當傳統商場在流量焦慮與場景割裂中掙扎時，九悅Malltel首席創始人陳珉瑛用一把“免費”的刀鋒切開了商業與酒店的次元壁。這位曾就職于李寧、農夫山泉、萬達等多家知名企業，橫跨家居、地產、快消領域的跨界者，敏銳捕捉到商業與酒店的時空割裂痛點，于2013年推出“九悅Malltel”——一個“能睡覺的商場（mall）”與“能購物的酒店（hotel）”的融合體，創造了“免費住宿+零售生態”的全新物種。

本次《零售圈》深度專訪九悅Malltel首席創始人陳珉瑛，揭秘其“空間即貨架、體驗即轉化”的顛覆邏輯，以及九悅Malltel如何以共生模式重塑零售未來。

01“三權分立”的商業革命

站在宿遷新區一座城郊結合部新建空置的商業綜合體前，陳珉瑛看到了一片未被開墾的“價值洼地”。2013年，當他將這個1.53萬平米的空間改造成首個“可居住的賣場”時，沒人想到，這場實驗日后會長成九悅Malltel生態商學的起點。

九悅Malltel的誕生，源于一次被迫的逆向思考。面對傳統家具賣場的困境，陳珉瑛將目光投向了對面的四星級酒店——白天賣家具，夜晚為何不能“賣睡眠”？他打破了商業與酒店的物理邊界，將客房打造成“可帶走的樣板間”：床品、家具、燈具甚至空間設計，皆成為觸手可及的“生活提案”。顧客入住時，房費可兌換等值商品；購物后，消費額又能兌換免費住宿。“看似讓利，實則重構了價值流動的鏈條。”陳珉瑛說。這種“雙向免費”的鉤子，讓酒店成為零售的入口，購物成為體驗的出口。

從“睡覺的商場”到“流動的體驗場”，陳珉瑛大膽的想法給荒蕪的商業區帶來了三重變化

酒店變成賣場，客房不再是封閉的睡眠空間，而是沉浸式零售場景。顧客若對床墊、衣柜心動，掃碼即可下單，商品直送家中，實現“所見即所得”；購物即成會員，假如用戶買一張10000元的沙發，可兌換20晚住宿（房費按500元/晚計算），將低頻的家居消費轉化為高頻的住宿粘性；積分衍化成循環，酒店外的復購產生的積分依舊可兌換成住宿，還可解鎖茶室定制、家庭影院、全屋家裝等衍生服務，老帶新的轉介紹成為新會員銷售的重要增量。陳珉瑛說，70%的銷售額來自這些“店外長尾”。

傳統商業的癥結，被陳珉瑛比作“土地革命前的佃農困境”——物業方坐收租金，品牌方困于成本，用戶淪為流量。提起背后的核心變革，陳珉瑛將其總結為“三權分立”所有權歸政府或業主：九悅不持有資產，卻通過談判獲取10-15年免費使用權，將租金成本歸零；經營權歸九悅：以輕資產模式主導空間改造，引入200個家具品牌分攤設計成本，將裝修投入平替為生態協同；增值分配權共享：盈利后與物業方分成，虧損則由九悅兜底。這種“風險共擔、利益共享”的機制，讓空置資產從“包袱”變為“杠桿”。

九悅的拓店地圖上，沒有一線城市黃金地段，有的是被標注為“困境資產”的灰色坐標：嘉興廢棄紡織廠、鹽城停擺的家具城、鄭州爛尾商業體……九悅瞄準“趴在地上的資產”——建好開不了業、開倒了重新開不了、瀕臨死亡的商場和酒店。“城市化進程催生的大量缺陷商圈（區位邊緣化、業態同質化、運營空心化），我們的使命是通過經營彌補殘疾。”陳珉瑛說。當城市化率突破65%，增量神話終結，存量改造成為必答題。在某倒閉商場改造中，九悅將年客流量提升300%，周邊地價隨之攀升，“房東從收租者變成了利益股東，開始關心經營報表而非賬期”。

這場“革命”的結果，是一場多方共贏的“共生實驗”。物業方從“收租者”轉為“合伙人”；九悅承擔房租與標準裝修，品牌商只需負責產品與運營。這種“零租金孵化”模式成功孵化了960多個品牌，其中12個年銷售額突破8000萬，1個躋身5億俱樂部；用戶即資產，通過“免費”鎖定消費主權，九悅的客單價達1270元，是房費的3倍以上，且70%的復購來自生態服務。

當傳統商業還在爭奪流量時，九悅已讓用戶成為價值網絡的共建者。

0225年求道、12年證道

“我手上抓了23把鑰匙，總有一把能打開眼前的鎖。”

陳珉瑛做過23個行業，在每個行業都積累了豐富的資源和成功的經驗，總能用他山之石給新的行業帶來新的方法。

陳珉瑛將自己的職業生涯以九悅的創立為節點，分為兩段，用“25年求道，12年證道”概括。他的創業史，是一部“跨界基因”與“被動突圍”交織的敘事。從體制內下海到李寧、萬達、農夫山泉等20余行業的沉浮，從快消品營銷到地產操盤，從家具制造到酒業經營，這位跨界狂人23個行業的履歷看似散落的職業碎片，卻在宿遷城郊一座空置商業綜合體，拼成了九悅Malltel的生態商業雛形。

2013年，當政府將這道人流稀薄的“命題作文”交到他手中時，陳珉瑛既無酒店運營經驗，也非零售業專家，“六個月睡不著覺，每天對著這座商業綜合體發愁。”萬達經歷，親歷商業地產的黃金年代與泡沫隱憂，陳珉瑛對“收租邏輯”愈發質疑：“中國沒有真正的零售業，只有房地產零售、中介零售、租賃零售，干的全是房東、二房東的生意。”這種批判性視角，成為九悅Malltel誕生的思想原點。

跨界基因讓陳珉瑛嗅到了顛覆的契機：“商業的本質不是交易，而是重構時空價值。”家具賣場白天人潮退去后的冷清，與酒店夜晚空置的客房，在陳珉瑛腦中碰撞出火花，九悅Malltel誕生了。然而現實給他澆了冷水。一是招商困局，傳統品牌商質疑“免費邏輯”，視其為“慈善游戲”；二是供應鏈“排異”：零售行業傳統供應鏈與免費生態商業“水土不服”，商品毛利甚至覆蓋不了運營成本。

轉機出現在陳珉瑛在廈門威斯汀酒店的一次住宿。78元一瓶的礦泉水刺痛了陳珉瑛的神經：“普通玻璃瓶品質平平，憑什么？”結合農夫山泉的工作經驗，他跑到連云港東海定制水晶玻璃瓶，將瓶口改造成“可當水杯”的弧度，找嶗山礦泉水代工，定價19.8元/瓶，一年免費賣出6萬箱。“如果不是免費，不要說是19.8元/瓶，哪怕就是1.98元/瓶都賣不掉。免費成為引爆礦泉水大賣的殺器”。這場“賣水實驗”成為陳珉瑛的破局之道。

喘過氣之后，陳珉瑛意識到消費者不僅僅需要水，還需要其他。順著熟悉的行業，自孵品牌如菌絲般蔓延：化妝品、茶葉、家具、保健品……“每個品類都是我熟悉的戰場。”他笑稱，此前的經驗、資源統統派上用場，走過的路沒有一步是浪費的。九悅迅速建立自己的“輕資產、重經營”模式，通過經年累積，孵化960多個自有品牌，從供應鏈到品牌鏈，從品牌樹林到品牌森林。

回顧九悅的12年證道之路，陳珉瑛將其劃分為三個戰略周期。

2013至2015年，陳珉瑛概括為“想模式”階段。宿遷首店作為“商業實驗室”，陳珉瑛通過盤活存量空間獲得10-15年免租期，將物業成本歸零；通過家具品牌“以貨抵裝”，將200間客房改造成200個品牌展廳。2015年，首店銷售額突破8000萬，驗證了“雙向免費”的可行性，也刺激了傳統零售業的神經。

“治大國若烹小鮮？不，烹小鮮需要米其林團隊。”

2015年，前萬達商業管理集團主持工作的常務總裁馮雷加入，九悅團隊進入“超豪華艦隊”時代：施耐德供應鏈專家、五星酒店總經理、國資操盤手齊聚。團隊搭好后，陳珉瑛給自己的定位是首席創始人。他專注企業戰略與發展，做職場自由人，負責瞭望和補位。并將經營權、決策權下放，只自己保留兩項權力：爭議決策拍板、遴選下一代掌舵者。隨著經營模式的不斷完善，至2018年，九悅門店全部盈利，客單價是房費的3倍。

2018年后，生態協同效應爆發，越來越多的社會資本和各界力量參與進九悅生態的建設設計里。九悅攜“輕資產+重經營”模式西進，全程策劃、主導貴州鄉村振興項目貴州Malltel建設，“賣貴州產的，造貴州缺的。”政府站臺、資本入局、產業基金落地，九悅逐步獲得政界、商界和資方的認可。2022年始隨著和合作伙伴經營23家Malltel的逐步落地，2024年實現136億EMV(生態銷售總規模)，2025年陳珉瑛將EMV目標設定在150億元。

03做“生態商業”的水性企業

“上善若水，水利萬物而不爭”——這一哲學理念被陳珉瑛融入九悅Malltel的基因，在陳珉瑛的構想中，商業應如水，無形無界，卻能滋養萬物——不爭奪存量，而是編織增量；不制造對立，而是創造共生。九悅Malltel作為這一理念的踐行者，正以其獨特的三平臺性質，助力多方，共同推動業生態商業的繁榮發展。

首先以“免費住宿+場景化消費”顛覆傳統零售邏輯，搭建生態零售平臺。用戶形成“沉浸式購物”閉環，客房既是休憩空間，也是商品展廳，顧客在體驗中自然完成消費轉化，實現“一份錢，兩種服務；其次以場景為試驗田，孵化多個自有及合作品牌，涵蓋定制酒、保健品、化妝品等品類。通過OEM、ODM、PB等方式控制成本、掌控品質，并逐步向制造端延伸，目前參股、控股10%的PB生產企業。通過構建“品牌集群”而非傳統供應鏈，形成品牌孵化平臺，形成企業深刻的“制造型零售”標簽。例如，其定制酒品牌年銷售額2024已突實現5.8億元，2025年可破8億元，印證了從場景到供應鏈的全鏈路能力。

在更高維度上，九悅是一個產業投資平臺。九悅Malltel建立了完整的品牌孵化體系和方法論，品牌孵化標準化、流水線化、批量化，形成可復制的工具與流程。在品牌森林中著力培養能夠成為形成行業前列規模的品牌。既造業態、更重生態，形成循環、遞進的品牌成長、壯大機制。

因為行業屬性和消費認知，旁人大都因九悅的住宿認為其屬于酒店行業。但訪談中，陳珉瑛多次強調自己不是做酒店的，而是做零售的，只是把“睡”演化為深度體驗與消費轉化，作為促進零售發展的一種工具和方法。

零售的思維，被九悅Malltel用“水性”特質融進品牌孵化的過程里。以市場需求為導向，聚焦“流行商品”“高情緒價值產品”“專業領域強項”三大原則精準開發。品牌孵化全部采取合伙人制，單品牌孵化初始投資5萬至100萬元，九悅參股生產企業并開放供應鏈。因批量生產導致銷售周期長的商品，則通過積分體系柔性消化，如500元房費中指定100元兌換特定商品，既避免庫存積壓，又沒有傷及用戶權益。

談及零售行業，陳珉瑛對胖東來的商業理念頗為推崇。“中國商業缺的不是套路，是真實。”他認為，在信任崩塌的消費環境中，胖東來用“真實商品”和“真誠態度”鑿開了一道裂縫，抓住了交易的核心——信任。在實踐中，九悅將這種理念具象化為“無套路的商業規則”。其盈利模式摒棄傳統商業的隱形加價，轉而通過精細化成本控制、精益化效率運營與生態型盈利實現價值透明化，他將利潤拆解為283個盈利點，分布在生產端、產品端、運營端、服務端、技術端等全部板塊，時空復用、業態疊加，“螞蟻腿上也有肉”。消費者不再被營銷話術裹挾，而是“真看真睡真體驗”，因真實需求買單。

“我們是自然發展、自發生長，拒絕擴張，九悅要的是順勢而為，生態生長。”陳珉瑛的商業理念里，既帶有蘇商的謹慎和穩健，更有著對邊界的認知和節制。在九悅未來的規劃中，將集中資源布局GDP前100城市，聚焦江蘇、陜西等重點區域，在西部參與“一帶一路”項目，推動鄉村振興發展。此外，業態融合上，九悅不斷向生態多元化延伸，將模式復制至民宿領域，整合300家民宿集群，形成場景化消費網絡，打造“民宿版Malltel”，與行業頭部品牌企業合作探索“品牌Malltel”模式。

在傳統零售行業深陷同質化競爭與成本困局的當下，九悅Malltel以“免費”為鉤，串聯起住宿、零售、服務三端，讓150億銷售規模的預言照進現實，為零售行業提供了“生態化進擊”的生長樣本。

“隔行如隔山，隔行不隔理”。這場跨界實驗的意義，不僅在于顛覆“能睡覺的商場”的物理形態，更在于為行業提供了另一種可持續的生存思考：或許打破零和思維和行業壁壘，商業才能真正流淌出滋養萬物的生命力。