2025年的春天，中國零售業的風向標發生了改變。

3月份，上海盒馬X會員店高青店、大場店、東虹橋店的玻璃櫥窗上，悄然貼出 “4月1日起暫停營業” 的告示，一時間“盒馬X會員店連關三店”的消息登上熱搜。

自2020年10月在上海開出第一家門店，盒馬X會員店一度被視為山姆在國內最大的對手，巔峰時期擁有10家門店，如今全國僅存5家，宣告了一場持續五年的“中國式會員制實驗”的階段性潰退。

1.盒馬折戟

2019年，盒馬創始人侯毅在參觀了上海Costco首店后，喊出“打造屬于中國人自己的會員店”的豪言。

一年后，盒馬X會員店首店在上海開業，以258元年費、8.8折會員日折扣和“更懂中國胃”的選品，試圖與山姆在中國零售業分庭抗禮。

首店兩個月盈利、客單價破千、年銷售額近10億的亮眼數據，一度讓市場相信，本土品牌或將打破山姆的會員店神話。

彼時，盒馬X會員店已然被視作新零售的“第二增長曲線”，侯毅甚至放話“未來將超越盒馬鮮生” 。

然而，五年后的今天，盒馬X會員店的門店數量從高峰期的10家縮減至5家，上海僅存兩店，與山姆2024年新增6家門店的擴張勢頭形成鮮明對比。

為何這場對標戰未能如愿?

核心問題在于“定位混亂”。

盒馬X會員店試圖同時滿足中產家庭的大包裝需求和普通消費者的日常便利，卻陷入兩頭不討好的窘境：選品不僅無法匹敵山姆的差異化爆品，反而最終與盒馬鮮生爭奪客源。

更致命的是，盒馬的“戰略搖擺”消解了會員制的核心價值。

2023年底，盒馬一度暫停會員續費，推行“低價無需會員”策略，直接動搖了付費會員的忠誠度。盡管次年恢復會員體系，但消費者對品牌的信任已大打折扣。

2.為何敗退

除了盒馬自身問題之外，在這場會員制商超的競爭中，山姆的護城河遠比想象中堅固。

全球直采的牛肉、牛奶、海鮮，獨家研發的Member's Mark爆款，以及沉淀40年的會員服務體系，使山姆在中國市場穩坐付費會員超400萬的頭把交椅，會員續費率高達80%。

沒有根基的模仿，終究是空中樓閣。盒馬X會員店的短板在于商品力與供應鏈。

山姆依托沃爾瑪的全球供應鏈，能以規模化采購壓低成本，而盒馬的自有商品多為代工模式，缺乏核心研發能力，爆款生命周期短、同質化嚴重。

例如，盒馬曾以99元“移山價”的榴蓮千層蛋糕對標山姆，但因代工品質不穩定，與供應商矛盾公開化。

如果說自有品牌的短板是內傷，那么會員權益的反復橫跳則直接破壞了用戶信任。

2023年，盒馬推行“折扣化改革”，卻讓會員發現某些商品的線下專享價竟低于會員折扣價；一個月31次免運費權益縮水為“一天一次”，更加引發消費者不滿。

如此一來，不僅讓會員制度淪為笑談，更再次暴露了盒馬在戰略定位上的致命混亂——既想靠會員費盈利，又試圖以低價爭奪大眾市場，最終兩頭落空。

3. 路在何方

盒馬并非沒有意識到危機。

CEO嚴筱磊上任后，將戰略重心轉向盒馬鮮生與盒馬NB（社區超市）兩大業態，新財年計劃新增100家鮮生門店，并大舉進軍下沉市場。

這一調整的邏輯清晰而現實：放棄高成本、高風險的會員店“面子工程”，轉而以低價和密度搶占社區生鮮的剛需市場。

盒馬的撤退，折射出中國零售業從“資本驅動”向“效率驅動”的深刻轉型。

過去十年，盒馬嘗試了12種業態，從mini店到Premium精品店，如同一場“零售游擊戰”。如今，新任CEO“斷舍離”策略將資源聚焦，恰恰是對盲目擴張的糾偏。

這一轉型初見成效：2024年，盒馬鮮生新開62家門店；盒馬NB以“礦泉水4毛9、雞蛋19.9元30個”的極致低價，在三四線城市撕開缺口。

但盒馬的挑戰遠未結束。

永輝“胖東來化”、社區團購圍剿、山姆加速下沉……低價已成紅海，而盒馬鮮生若不能解決供應鏈成本與品質的平衡問題，恐將重蹈X會員店的覆轍。更微妙的是，阿里巴巴“退出非核心實體零售”的表態，似乎已為這場戰略收縮埋下伏筆。

盒馬X會員店的折戟，是中國零售業“三體困境”的典型案例：既要對抗外資巨頭的品牌壓制，又要應對本土同行的價格絞殺，還需在資本意志與用戶需求間尋找平衡。

盒馬X會員店的關停，不是中國會員制零售的終結，而是行業從盲目跟風到理性探索的轉折點。當盒馬不再執著于“復制山姆”，轉而深耕社區與下沉市場，或許才能真正找到屬于自己的生存空間。