文章作者丨麥肯錫：Jochen B?ringer, Alexander Dierks，慎思行編譯

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銷售一直是一項與人打交道的工作，今后也將如此。但游戲規(guī)則正在發(fā)生變化。為了讓商業(yè)組織的每一部分都發(fā)揮出最佳水平，增長冠軍們系統(tǒng)地利用數(shù)據(jù)、分析和技術(shù)增強人才力量。他們不只是產(chǎn)生新的洞察，而是從全局出發(fā)，系統(tǒng)地設(shè)置先決條件，將這些洞察轉(zhuǎn)化為實際結(jié)果。回報是什么？高于市場的增長和息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）增長15%至25%。

01

交易和數(shù)據(jù)挖掘

長期以來，B2B銷售的重點一直是撥打電話、主持面談和交易。客戶開發(fā)往往基于個人的直覺和經(jīng)驗。許多銷售代表專注于他們已經(jīng)熟悉的客戶類型和機會。這樣做的弊端是容易忽視新的、可能具有顛覆性的機會，例如，即使冒著短期內(nèi)犧牲部分收入的風險，也要將高度創(chuàng)新的解決方案帶給所有相關(guān)客戶和潛在客戶。雖然銷售代表的經(jīng)驗依然重要，但它不足以讓公司在日益擁擠的市場中保持領(lǐng)先地位，因為市場的特點是客戶需求瞬息萬變，新渠道快速增長。

隨著時間的推移，銷售經(jīng)理們開始利用數(shù)據(jù)和分析來提高商業(yè)業(yè)績。但很快發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)也不是萬能的。并不是所有數(shù)據(jù)都是相關(guān)的，也不是所有數(shù)據(jù)來源都可靠且所有銷售組織都能將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有意義、可用的見解，更不用說根據(jù)見解采取行動來提高業(yè)績了。一位高管說：“我們根本沒有能力分析所有數(shù)據(jù)。”另一位高管補充道：“我們在數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)的每100美元的增長機會中，只能捕捉到10到20美元。”

隨著數(shù)字渠道的加速發(fā)展，可用的數(shù)據(jù)也越來越多。作為回應(yīng)，企業(yè)正在加大力度以獲取收益。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，64%的B2B公司表示，他們預(yù)計將增加對預(yù)測分析的投資。然而，許多企業(yè)對投資回報率（ROI）還不滿意。到目前為止，只有少數(shù)幾家增長冠軍企業(yè)已經(jīng)破解了可持續(xù)的數(shù)據(jù)化商業(yè)增長密碼。那么這些佼佼者有哪些不同的做法，他們的同行可以從中學到什么呢？

02

打造增長引擎

麥肯錫與B2B增長冠軍（業(yè)績由數(shù)據(jù)和分析驅(qū)動的卓越企業(yè)}的合作表明，他們始終在五個方面表現(xiàn)出色：

1. 發(fā)現(xiàn)價值：他們結(jié)合內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)并構(gòu)建算法來識別和優(yōu)先考慮客戶生命周期（從獲取到保留）中的具體增長機會。

2. 規(guī)劃活動。他們建立了中央“價值儀表盤”，系統(tǒng)地確定增長機會的優(yōu)先次序和追求增長機會，并做出正確的權(quán)衡，從而在客戶層面推動價值。

3. 激活全渠道旅程：他們以前所未有的精準度跨渠道和接觸點調(diào)整客戶體驗和機會，以推動轉(zhuǎn)化并最大限度地提高銷售投資回報率。

4. 增強銷售人員的能力：他們通過相關(guān)的洞察、強大的能力建設(shè)和激勵措施為前線提供支持，并積極監(jiān)測所有營銷活動中所有機會的進展情況。

5. 漸入佳境。他們讓銷售組織能夠輕松地將前線的經(jīng)驗教訓反饋到洞察的生成中，從而隨著時間的推移改進系統(tǒng)。

雖然這些杠桿中的每一個本身都很強大，但表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)會將它們組合在一起，以達到最佳效果（見圖1）。他們利用數(shù)據(jù)和分析建立增長引擎，推動其商業(yè)組織從僅僅產(chǎn)生洞察轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲a(chǎn)生影響。他們?yōu)殇N售代表提供成功所需的所有信息，以數(shù)字化的方式賦能他們：關(guān)于最有價值、最優(yōu)先的機會的數(shù)據(jù)，有關(guān)如何接近特定潛在客戶的競爭性戰(zhàn)斗卡，以及整個銷售渠道的實時可見性——所有這些都可以通過電腦、平板電腦或手機輕松訪問。他們花在匯總數(shù)據(jù)上的時間更少，而花在根據(jù)數(shù)據(jù)與客戶接觸上的時間更多，從而加深并促進了雙方的關(guān)系。他們的管理者可以隨時透明地了解業(yè)績，并提出快速調(diào)整、干預(yù)、重新分配以及有針對性的輔導或培訓建議，以實現(xiàn)價值最大化。建立一個強大的數(shù)據(jù)驅(qū)動型增長引擎需要投資，但回報豐厚。

業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）增幅在15%至25%之間，通常是在數(shù)年內(nèi)通過銷售增長和利潤率提高相結(jié)合的方式實現(xiàn)的。

尋找價值

隨著數(shù)據(jù)和分析工具的不斷增加，銷售發(fā)現(xiàn)新線索的機會也成倍增加。用例的范圍包括尋找和贏得新客戶、以合適的價格向現(xiàn)有客戶銷售合適的產(chǎn)品和服務(wù)，以及以合適的措施留住客戶。許多公司已經(jīng)在利用其中的一些應(yīng)用。表現(xiàn)出色的公司之所以與眾不同，是因為他們采用了系統(tǒng)、全面的方法來實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值最大化。他們首先要確定那些數(shù)據(jù)分析可以真正發(fā)揮作用的機會群。然后，他們將預(yù)期價值作為確定優(yōu)先次序的通用貨幣，通常從一兩個用例開始，如進入商業(yè)空白領(lǐng)域，以創(chuàng)造銷售動力。他們不僅利用數(shù)據(jù)和分析來識別機會，而且還計算和比較所涉及的價值，以便就資源部署和投資做出基于事實的權(quán)衡決策。

規(guī)劃活動

數(shù)據(jù)挖掘通常可以發(fā)現(xiàn)成百上千個客戶級商機。即使是經(jīng)驗豐富的銷售人員，也會發(fā)現(xiàn)自己被某些算法生成的無窮無盡的潛在客戶列表所淹沒。有些人甚至不知從何下手。為了解決這個問題，B2B增長冠軍通過采用活動思維來引領(lǐng)方向。他們建立了一個中央“價值儀表盤”，涵蓋所有機會和銷售渠道的所有階段。他們根據(jù)“儀表盤”中收集的信息設(shè)定目標，引導銷售組織尋找最有價值的機會，并幫助銷售組織在客戶層面發(fā)揮最大影響。一位試點用戶說：“儀表盤幫助我們在多個機會之間做出權(quán)衡決策，例如向客戶交叉銷售的機會、定價機會和保留高價值的高風險客戶。另一位用戶說："儀表盤的最大優(yōu)點是，它讓我不必再從十幾個不同來源收集數(shù)據(jù)。它讓我每周至少騰出半天時間與客戶打交道。”

激活全渠道旅程

過去，渠道選擇往往有限，客戶往往被分配到單一渠道，如大客戶和分銷商的面對面服務(wù)或小目標客戶的電話營銷。相比之下，表現(xiàn)出色的公司則采取更加差異化的全渠道方法，將傳統(tǒng)渠道和數(shù)字渠道結(jié)合起來。未來，客戶將能夠在他們的每一步旅程中選擇適合他們需求的渠道。根據(jù)我們最新的B2B Pulse調(diào)查，83%的B2B企業(yè)高管認為，與傳統(tǒng)方法相比，全渠道在接觸和服務(wù)客戶方面同樣有效，甚至更有效，但也有68%的人表示，由于全渠道銷售增加，他們的銷售團隊經(jīng)歷了更多的渠道沖突。

成功的公司會根據(jù)機會的大小、產(chǎn)品的復雜程度以及客戶的互動偏好等多種因素，調(diào)整渠道和接觸點，從而使數(shù)據(jù)和分析發(fā)揮作用。例如，一家農(nóng)業(yè)投入品分銷商在傳統(tǒng)的以分銷商為主導的銷售模式下舉步維艱。面對大型生產(chǎn)商和直接面向種植者的產(chǎn)品帶來的去中介化威脅，一些客戶發(fā)現(xiàn)與該公司開展業(yè)務(wù)越來越麻煩。為此，該公司轉(zhuǎn)向數(shù)字、數(shù)據(jù)和分析技術(shù)，以重塑其銷售歷程，實現(xiàn)全渠道銷售。首先，公司通過重點訪談和設(shè)計思維研討會深入了解客戶和賣家的旅程，并利用洞察優(yōu)先考慮關(guān)鍵的數(shù)字功能，包括一個包含關(guān)鍵統(tǒng)計數(shù)據(jù)（例如購買歷史）的客戶體驗中心和一個電子商務(wù)采購工具。在推出后的六個月內(nèi)，超過60%的客戶收入來自該門戶網(wǎng)站。銷售人員從基本的交易和任務(wù)中解脫出來，在有助于識別個性化線索的新數(shù)據(jù)流和分析的支持下，他們能夠?qū)Ｗ⒂诟邞?zhàn)略性、價值更高的增長機會。這項工作通過數(shù)字平臺實現(xiàn)了十億美元的收入，并將數(shù)字參與客戶與非參與客戶的流失率降低了三倍。

更廣泛地說，數(shù)據(jù)和分析使B2B增長冠軍能夠在購買過程中的所有渠道和接觸點上最大限度地提高客戶層面的投資回報率。例如，由于數(shù)字渠道的成本較低，數(shù)據(jù)驅(qū)動的部分自動化全渠道管理使企業(yè)能夠抓住以前投資回報率為負的機會，如獲取小客戶或長尾定價優(yōu)化。同時，這種差異化有助于銷售代表更好地專注于能為客戶和公司創(chuàng)造最大價值的情況。

增強銷售人員能力

過去，績效管理通常主要是檢查和平衡：是否所有代表都達到了目標？未來，績效管理的重點將是為員工提供隨時可用的數(shù)據(jù)、分析和技術(shù)，并培養(yǎng)他們使用這些工具的強大能力。業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)使用智能解決方案為銷售團隊提供贏得客戶所需的洞察，例如，為他們提供數(shù)字化商機作戰(zhàn)卡和銷售攻略，總結(jié)銷售代表名單上每個目標的有用洞察。特定交叉銷售或追加銷售機會的市場需求如何，客戶的購買傾向如何？特定交叉銷售或追加銷售機會的感知市場需求是什么，客戶的購買傾向是什么？如何識別機會，過去哪些銷售腳本在類似目標下取得了成功？或者，為了最大限度地減少客戶流失，銷售代表應(yīng)該注意哪些預(yù)警信號，有哪些行之有效的挽留措施？

為了在每一步中都保持商業(yè)績效的領(lǐng)先地位，增長冠軍充分利用數(shù)據(jù)驅(qū)動的商業(yè)績效儀表盤，更加動態(tài)地設(shè)定以潛力為導向的目標，更加精細地監(jiān)控進展情況，并通過更注重行動的績效文化來支持和激勵銷售團隊。這種儀表盤是商業(yè)業(yè)績的“唯一真相來源”，它整合了當前財務(wù)業(yè)績、未來機會的潛在價值和銷售效率等指標（見圖2）。增長冠軍將儀表盤作為定期績效評估和討論的基礎(chǔ)，上至首席執(zhí)行官和銷售副總裁，下至銷售團隊領(lǐng)導和銷售代表個人，都可以利用它來培養(yǎng)一種以行動為導向的文化。

漸入佳境

在過去，關(guān)于某件事情是否有效以及為什么有效的信息往往是非正式談話的主題，但很少被系統(tǒng)地收集起來。根據(jù)我們的分析，關(guān)閉學習循環(huán)是 B2B銷售增長優(yōu)勝者的真正標志。他們的商業(yè)組織會定期提供反饋：哪些有效？哪些地方可以改進？當前的數(shù)據(jù)環(huán)境缺少哪些洞察？他們將這些信息反饋到他們的洞察生成和影響交付中，從而以迭代方式改進。領(lǐng)先企業(yè)推動這種持續(xù)學習的方式超越了傳統(tǒng)的銷售職能本身。他們建立了跨職能機構(gòu)，將數(shù)據(jù)科學家、設(shè)計師和開發(fā)人員與傳統(tǒng)組織（包括銷售代表和營銷專家）聚集在一起。

從洞察到結(jié)果的自我診斷：你處在什么階段？

無論企業(yè)的成熟度如何，都可以利用數(shù)據(jù)驅(qū)動B2B 銷售。為了幫助他們建立基準線并制定切合實際的目標，我們鼓勵決策者從洞察產(chǎn)生、影響傳遞和系統(tǒng)改進等十個基本問題入手，評估現(xiàn)狀：

洞察形成

1.你是否有長遠的發(fā)展愿景，是否對整個組織共享的價值池有清晰的認識？

2.這一愿景是否有清晰的客戶生命周期用例路線圖作為支撐，包括潛在影響和資源需求？

3.你是否有一個一致的存儲庫，用于存儲高質(zhì)量的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，作為能夠推動商業(yè)增長分析應(yīng)用的基礎(chǔ)？

4.你是否擁有分析模型，能夠識別新機遇，并根據(jù)其獲勝/轉(zhuǎn)化傾向及其潛在價值確定優(yōu)先次序？

影響交付

5.你是否制定了明確的戰(zhàn)略，通過有針對性的活動尋求機會，從而優(yōu)化你在客戶層面的價值？

6.你是否使用多種銷售渠道來創(chuàng)造最佳客戶體驗并最大限度地提高銷售ROI？

7.你是否為你的銷售組織提供了清晰、易于獲取的信息，如商業(yè)機會作戰(zhàn)卡，告訴他們?nèi)绾谓咏蛻簦?/p>

8.你是否持續(xù)衡量和跟蹤銷售代表的業(yè)績？你是否經(jīng)常與他們坐下來，回顧他們的業(yè)績并計劃下一步行動？

改進系統(tǒng)

9. 你鼓勵銷售人員提供來自一線的反饋意見？你是否利用這些反饋來改進商業(yè)洞察的生成？

10.你是否擁有一支跨職能團隊來推動轉(zhuǎn)型？你是否擁有從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)和提取商業(yè)價值所需的人員？

編輯 | Jinya

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