想要在跨文化環(huán)境中取得更好的談判結(jié)果，關鍵在于遵循四條基本原則：第一，超越文化差異，關注個體參與者。第二，弄清談判對手的真實意圖——他們是想為自己謀取更多優(yōu)勢和利益，還是想為雙方創(chuàng)造價值。第三，共同制定談判規(guī)范（而不是完全適應對方的談判習慣）。最后，利用偏好差異，改進雙方的談判結(jié)果。遵循這四條規(guī)則將幫助你達成穩(wěn)定持久的交易。

在全球化的世界中，企業(yè)越來越多地尋求國際市場的增長機會。但是，想要達成跨國交易并非易事。

團隊中不同文化背景的人，不僅對談判結(jié)果的期望不同，對談判過程也存在差異。他們可能語言不同，工作規(guī)范也不一致，這使本就復雜的談判變得更加困難。

在彌合這些差距的過程中，談判者往往只能依靠個人經(jīng)驗或傳統(tǒng)認知，而這些通常與當前談判的實際情況無關。或者，談判者可能會求助于學術理論。這些理論似乎可以解釋文化差異，但卻將文化作為一個整體來概括，忽略了個體差異。這種做法可能導致談判者將問題過度歸因于文化差異，從而誤判談判困難的根本原因。

那么，談判者該如何駕馭文化復雜性呢？我們在跨文化談判、多元文化團隊合作方面進行了五十年的研究、教學和咨詢，并親自參與了許多跨文化談判。通過這些工作，我們認識到，想要在跨文化環(huán)境中取得更好的談判結(jié)果，關鍵在于遵循四條基本原則：第一，超越文化差異，關注個體參與者。第二，弄清談判對手的真實意圖——他們是想為自己謀取更多優(yōu)勢和利益，還是想為雙方創(chuàng)造價值。第三，共同制定談判規(guī)范（而不是完全適應對方的談判習慣）。最后，利用偏好差異，改進雙方的談判結(jié)果。遵循這四條規(guī)則將幫助你達成穩(wěn)定持久的交易。

讓我們先來看看，在談判中，為什么應該關注個體，而非整體文化。

規(guī)則1：與人談判，而不是與文化談判

文化是我們認識世界并與之互動的“操作系統(tǒng)”。在日常工作中，文化影響著我們的行為和認知。濃厚的文化氛圍可能會助長民族中心主義——即認為，自己的文化規(guī)范應該成為所有人的準則，被所有人接受。這種心態(tài)往往會引發(fā)沖突。

文化差異表現(xiàn)在很多方面，例如，對風險的承受能力和應對沖突的方式。其中，溝通方式是最顯而易見的一個方面。例如，以色列人通常更直截了當?shù)臏贤ǎ鞲缛嗽诜答佉庖姇r往往會比較委婉，尤其在涉及敏感問題時。當然，個體對文化的遵循程度有所不同。有些墨西哥人可能非常直接，而有些以色列人則可能比較委婉。有時，這些文化可以作為解讀和預測行為的框架。例如，歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶（Erin Meyer）建議，人們在適應新文化時，應盡量使自己的行為符合該文化范圍的“中間值”。

但在談判這種特殊情況下，了解當?shù)匚幕⒉粫砀玫男Ч驗槟愕恼勁袑ο罂赡懿⒉煌耆袭數(shù)氐奈幕?guī)范。想象一下，你正準備與一位安哥拉高管進行談判。在準備過程中，你閱讀了大量有關安哥拉文化規(guī)范的資料。然而，你不知道的是，對方其實出生于安哥拉的一個外籍家庭，在英國學校接受教育，之后前往法國深造，后來嫁給了一位印度伴侶，并皈依伊斯蘭教。她曾在一家美國公司從事銷售工作，后來在一家日本企業(yè)擔任采購經(jīng)理，并在中國生活了11年。顯然，這位高管并不完全代表安哥拉的文化，因此，在談判中，你若完全依賴對安哥拉文化的研究來判斷對方的行為，反而可能會得出錯誤的結(jié)論。

在談判中，你要努力了解你面前的這個人。在這種情況下，關注文化差異可能會助長無意識的刻板印象，即將對方簡單歸類，并預設其行為模式。這會帶來兩種風險：

負面認知。刻板印象可能導致文化優(yōu)越感或自卑感，從而助長某種特權(quán)意識或?qū)α硪环饺狈ν硇模@最終可能成為沖突的根源。

虛假的普遍性。刻板印象忽視了任何文化內(nèi)部的個體差異和多樣性，可能會讓談判者錯失有利機會，也阻礙他們從對方身上學習。

我們認為，跨文化談判成功的關鍵之一是在一定程度上將文化因素排除在外。商務談判者往往與他們的同行有很多共同點，甚至可能比他們的父母、伴侶或子女更多。畢竟，我們的國際同行可能在年齡、教育水平、職業(yè)興趣、所處的企業(yè)環(huán)境或職能專長方面與我們更為接近。出于這些原因，我們建議跨文化環(huán)境中的談判者應特別關注他們的同行，了解他們的特殊意圖、禮儀和偏好。

規(guī)則2：確定談判對手的意圖

所有談判都應從一個核心問題開始：“我的談判對手是希望與我合作，還是想與我對抗？”文化在談判中的作用，在很大程度上取決于這個問題的答案。

如果對方是一個雙贏型談判者（a win-win），甚至更理想的，是價值型談判者（a value negotiator）——即一個愿意在不訴諸權(quán)力手段的情況下追求自己目標的人，那么，文化差異就僅僅是雙方需要共同解決的操作性挑戰(zhàn)。但是，如果對方是一個輸贏型談判者（a win-lose)，或者更糟糕的是，是一個權(quán)力型談判者（a power negotiator）——即一個隨時準備利用一切可用手段來確保談判成功的人，那么，對方就很有可能懷有敵對意圖，并很可能將文化差異作為一種利用工具。一位新加坡高管在與瑞典同行談判時就是如此。他利用瑞典文化中“對模棱兩可的態(tài)度感到不舒服”的特點，故意拖延討論，不做明確答復。瑞典代表最終落入圈套，開始在某些問題上讓步，只為能推進事情的進展。

在我們研究的另一場談判中，一方談判者察覺到，自己似乎稍占優(yōu)勢。因此，她故意設定了緊迫的截止日期，并強調(diào)需要快速回復。她的目的是向越南的談判對手施壓，因為她知道，越南的文化通常更傾向于協(xié)商決策、避免沖突。她以自己的文化習慣為由，稱這些是她國家的標準談判流程，并且既然談判是在她的國家進行，越南代表就應該適應這些規(guī)則。利用這些權(quán)力策略，她將越南代表逼到了舒適區(qū)之外，導致對方在壓力下犯錯，并最終做出了不利于越南方的交易。

無論你對文化有多么深入的理解，都無法阻止輸贏型談判者試圖利用各種權(quán)力手段——包括謊言、威脅、施壓、操縱和最后通牒，來達到自己的目的，而這往往是以犧牲你的利益為代價。而雙贏型談判者則會選擇合作型、非權(quán)力導向的策略，來與對方達成對雙方都有利的協(xié)議。他們依靠加強溝通、建立信任、運用情商、理性決策以及創(chuàng)造力，來幫助雙方識別風險和機遇，共同推動談判朝積極方向發(fā)展。如果你和談判對手都是雙贏型談判者，那就更容易達成積極的結(jié)果。但即使對方是輸贏型談判者，如果你使用雙贏型談判者的策略，也能爭取有利結(jié)果。對于雙贏型談判者來說，與其“以火攻火”，不如用水來化解，讓任何一方都不至于被燒傷。當然，雙贏策略并非沒有風險，因為如果執(zhí)行不當，可能會讓你顯得軟弱、急迫或優(yōu)柔寡斷。

因此，跨文化談判者的首要任務就是隔絕文化的“噪音”，精準識別對方的真實意圖。這樣做不僅能幫助你預測和解讀對方的行為，還能厘清自身的立場。衡量對方意圖的最佳方法是主動表達自己的意圖，因為這通常會鼓勵對方做出相應的互惠行為。這還能減少對方對談判的抵觸和恐懼，為更具合作性的談判進程奠定基礎、為更好的結(jié)果開辟道路。

在整個談判過程中，你應該不斷解釋自己的意圖，并持續(xù)探尋對方的真實想法。可以通過以下兩組問題來幫助自己做出判斷：

對方的行為傳遞了什么信號？這是一個雙贏策略，還是一個輸贏策略？他們的舉動是否與之前的行為相矛盾或相吻合？這對我有意義嗎？這有邏輯嗎？我是否可能誤解了什么？對方是否有讓我感到意外或驚訝的行為？

我的行為向?qū)Ψ絺鬟f了什么信號？當我表達積極信息時，對方是否欣然接受？當我提出敏感問題時，對方是否意識到問題的嚴重性？當我提出復雜觀點時，對方是否能理解？當我說出負面信息時，對方的反應是否合理？對方的肢體語言是否與討論內(nèi)容相符？對方是否準確理解并反饋了我所傳遞的信息？

規(guī)則3：不要適應對方的規(guī)范，要共同創(chuàng)造新的規(guī)范

跨文化談判的復雜性還體現(xiàn)在規(guī)范上——這些規(guī)范可以是固定的行為模式，也可以是象征性的舉動，甚至是正式的儀式，它們是一個社會或文化群體中的人用來傳遞信息的方式。如果一個群體的所有成員都接受并遵循相似的規(guī)范，那么社交互動就會變得更加流暢、高效、愉快，和自發(fā)。換句話說，規(guī)范是一種快速建立文化認可的方式，用來在群體內(nèi)部高效地傳遞重要信息，同時也有助于建立關系。

然而，當不同文化背景的人在一起時，規(guī)范的差異可能會加大溝通障礙，并引發(fā)誤解和沖突。不幸的是，人們在表達自己或采取行動時，往往沒有意識到不了解自己文化習慣的人會如何解讀這些言行舉止。對于談判者而言，這會阻礙他們建立信任關系，并增加善意行為被誤解的可能性。

需要注意的是，行為模式的差異影響的不是談判各方的目標，而是他們實現(xiàn)目標的方式。有些文化和個人對時間或期限的要求比較嚴格，而另一些則較為寬松。有些人喜歡正面解決問題，有些人則喜歡繞開問題。有的人傾向于直截了當?shù)乇磉_意見，而另一些人則更委婉謹慎。有些人強調(diào)獨立性和個人決策，而另一些則更看重集體決策和建立共識。

許多談判者試圖適應對方的規(guī)范，以表達尊重。這是一種危險的談判策略，尤其是當對方是一個輸贏型談判者，并試圖利用你的“讓步”舉動時，當你適應對方的規(guī)范時，你實際上是在放棄談判過程中對行為的定義權(quán)。類似地，強迫對方適應你的規(guī)范也是一種輸贏型談判行為，因為讓對方在自己的舒適區(qū)之外進行談判，會削弱他們的表現(xiàn)。

跨文化談判者不應一味適應對方的規(guī)范，而應與對方共同創(chuàng)建一套新的理想規(guī)范。雙方應進行開放式對話，明確良好關系的定義，決定愿意投入多少時間來建立關系，并制定合作流程。

在任何跨文化談判中，團隊都應持續(xù)進行關于共同的規(guī)范和行為的對話。如果跳過或忽略這些對話，談判雙方往往就會回歸自己熟悉的工作方式，從而增加彼此之間的誤解和溝通障礙。

規(guī)則4：利用偏好差異，而非權(quán)力差異

如我們所見，輸贏型談判者往往試圖利用權(quán)力優(yōu)勢，并經(jīng)常將文化差異作為提升自身地位或掩蓋掠奪行為的工具。然而，在雙贏型談判中，雙方依賴的不是權(quán)力，而是各自的偏好——即他們在選項、事物、經(jīng)驗或結(jié)果上的個人傾向。

在談判領域有一個著名的故事：兩姐妹為爭奪家里最后一個橙子而大打出手。她們的母親最終決定將橙子對半切開，各給一半。事后，母親發(fā)現(xiàn)，小女兒吃掉了橙肉，但丟掉了橙皮，她因此感到不太滿意。而大女兒則丟掉了果肉，留下橙皮烘焙蛋糕。如果母親在分配橙子之前就了解兩個女兒的偏好，她完全可以將整個橙子的果肉給小女兒，把整塊橙皮給大女兒。小女兒甚至還可以選擇與姐姐共享果肉，以換取烘焙完成后的一塊蛋糕。

在商業(yè)談判中，大多數(shù)人的目標是相似的：達成交易、賺錢、降低風險、獲得認可，并被視為優(yōu)秀的談判者。真正的差異并不在于談判者想要什么，而在于他們?nèi)绾魏饬窟@些目標的重要性。例如，大多數(shù)跨文化談判專家指出，許多亞洲國家更偏向集體主義文化，因此他們在談判中格外注重面子，并愿意投入額外的努力來維護自己的聲譽。我們知道，幾乎所有的文化都重視尊重，但亞洲談判者通常會比其他文化的談判者更重視面子。

重要的是要認識到，盡管談判者的意圖和文化規(guī)范差異可能會加大談判難度，但偏好差異卻恰恰相反。偏好越不同，談判者就越容易達成對雙方都有利的交易。如果我重視金錢，而你更重視時間，你可以支付額外費用，讓我加快交付進度。如果我愿意承擔風險，而你更看重安全，你可以向我購買保險。在跨文化談判中，偏好差異往往比文化差異更為普遍。如果談判者能夠利用這些差異，他們就能找到更多方式創(chuàng)造雙贏價值。

無論你多么忠實地遵循這些談判規(guī)則，文化上的失誤仍然可能影響你的談判結(jié)果。但是，如果你在談判過程中真誠且公平地表明了自己的意圖，并以善意的方式解讀對方的意圖，那么責任就不在你身上。此時，談判的失敗也并非文化沖突的問題，而是對方的行為和議程導致了談判破裂。這表明，談判的核心問題往往不在于文化差異，而在于個體性格和目標的不同。

關鍵詞：談判

奧拉西奧·法爾考（Horacio Falc?o）托馬斯·維格爾曼（Thomas Wiegelmann）| 文

奧拉西奧·法爾考是歐洲工商管理學院的管理實踐教授。托馬斯·維格爾曼是倫敦大學學院的名譽教授，同時也是哈佛校友房地產(chǎn)委員會的成員。

DeepL、ChatGPT | 譯 張雨簫 | 編校

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