作者｜小 麥

2025年2月25日，娃哈哈創始人宗慶后逝世一周年。對于宗馥莉來說，這一年不僅是身份的轉換，更是站上風口浪尖的一年。

一個富二代接班的故事，不足以吸引太多人的目光，但一個敢于挑戰父輩經營邏輯，推動企業徹底轉型的接班人，就足以讓所有人關注她的成敗。

這一年里，宗馥莉沒有選擇“守成”，而是大刀闊斧推動改革：

- 調整管理架構，讓元老出局，啟用自己信任的新人；

- 重塑薪酬體系，打破娃哈哈“鐵飯碗”式的干股分紅制度；

- 商標轉讓，將核心品牌資產從集團拆分，置入自己控股的公司；

- 渠道改造，加碼新零售模式，試圖突破娃哈哈的增長瓶頸。

她的每一步，都充滿爭議。但她的目標，似乎非常明確：徹底“改造”娃哈哈，甩掉宗慶后時代的包袱，讓它成為一家現代化企業。

有人說，她是“富二代”挑戰父輩權威的教科書式案例；有人說，她是在“革父親的命”；也有人認為，她的改革太急，娃哈哈沒那么快跟得上。

無論如何，改革的腳步已經邁出，關鍵在于：她能否找到娃哈哈的“第二曲線”？

01 | 父女之爭：兩個時代的對決

在娃哈哈內部，宗慶后的影響力依然無處不在。他留下的，不只是一個千億帝國，更是一整套獨特的商業邏輯。

宗慶后的成功，靠的是極致的成本控制+渠道深耕。他創造了一套“聯銷體”模式，牢牢掌控全國各地的經銷商網絡，把娃哈哈打造成“縣鄉市場之王”。

但宗馥莉并不認同這種模式。在她看來，父親的經營理念屬于上個時代，娃哈哈如果繼續走老路，遲早會被新消費品牌圍剿。

她想要的，是一家更加市場化、更加資本化的娃哈哈。她的第一步，就是重構權力。

02 | “換血”：擁有真正的話語權

過去一年，娃哈哈的高級管理層經歷大洗牌，多位跟隨宗慶后多年的“元老”離開，而宗馥莉提拔的新人商業履歷相對簡單，主要來自她此前管理的宏勝飲料集團。

更深層次的調整發生在員工端。

過去，娃哈哈的部分員工享有干股分紅，這種制度維持了企業的穩定，也讓宗慶后贏得“企業家慈父”之名。但在宗馥莉看來，這種模式過于“溫情”，缺乏市場競爭力。

她推動了一項備受爭議的調整：部分員工的合同從娃哈哈集團轉簽到宏勝飲料集團。此舉被外界解讀為變相削弱員工干股分紅制度，影響員工固有收入。

這背后的深層邏輯是：重新劃分利益格局，讓薪酬體系更加市場化，而不是繼續沿用老一代的“家族式分紅”方式。

這一決策，導致大量內部震蕩。老員工不滿，新管理層承壓。但宗馥莉的態度很明確：要改革，就不可能讓所有人滿意。

娃哈哈未對此公開回應，但在2025年初的內部會議上，公布了一組數據：2024年公司發放24億元薪酬，比上一年增加4億元，一線員工工資平均增長超20%。

一句話：錢沒有少給，但體制要改。

這就是宗馥莉的改革邏輯。她不是“砍掉”老員工的利益，而是試圖以新的薪酬體系來激勵真正為公司創造價值的人。

03 | 商標之爭：娃哈哈是誰的娃哈哈？

在管理層調整之外，宗馥莉還做了一件更大膽的事情——推動“娃哈哈”商標的轉讓。

2025年2月，娃哈哈集團宣布，旗下387件“娃哈哈”系列商標將轉讓至娃哈哈食品公司，而這家公司由宗馥莉100%控股。

換句話說，娃哈哈的品牌資產，正在從集團層面拆分，逐步轉移到她個人掌控的公司。

這引發了巨大的爭議。很多人質疑：宗慶后當年堅決不讓外資拿走娃哈哈，如今宗馥莉為何要將它私有化？

娃哈哈的回應是：“這只是履行歷史出資義務，不影響集團經營。”但外界的疑問依然存在——宗馥莉是在做企業的現代化改革，還是在重塑自己的個人權力？

商標之爭，表面上是產權問題，背后卻是對新管理層的信任問題。宗慶后曾以“企業家精神”守護娃哈哈，而宗馥莉正在用“資本思維”重塑它。

這場關于“娃哈哈是誰的娃哈哈”的討論，仍在持續。

04 | 增長的幻象，還是新生的希望？

即使完成了權力更替，宗馥莉仍然面對一個更核心的問題——娃哈哈的增長，從哪里來？

從數字上看，娃哈哈的“江山”仍在。2024年，娃哈哈銷售額重回700億元，新增60萬家渠道網點，投放7萬—8萬臺冰柜，銷量較上一年增長30%。

但問題是，這種增長是否可持續？

娃哈哈的核心問題在于：

1.產品結構過度依賴“老爆款”——AD鈣奶、營養快線依然是營收支柱，但年輕人對這些產品的興趣正在下降；

2.新品創新乏力——娃哈哈推出過氣泡水、咖啡、茶飲等新產品，但始終沒有形成現象級爆款，缺乏第二增長曲線；

3.品牌年輕化不足——相比農夫山泉、元氣森林等品牌，娃哈哈的市場定位仍偏傳統，難以吸引新一代消費群體。

宗馥莉比任何人都清楚，娃哈哈不能只靠“回憶殺”活著。她要讓娃哈哈成為一個符合當代消費者需求的品牌，而不是一個靠情懷續命的老牌企業。

05 | 宗馥莉的下一步，娃哈哈的下一步

宗慶后曾經的娃哈哈，是一座渠道驅動的王國，而宗馥莉的娃哈哈，則是一家正在向現代企業治理靠攏的公司。

她的難題，不只是如何守住娃哈哈的基本盤，而是如何讓這個品牌再次生長出“未來”。

宗馥莉的改革，本質上是在做三件事：

1.重塑權力格局，確保她對娃哈哈的絕對控制權；

2.調整組織結構，去掉過時的管理模式，讓企業更加市場化；

3.尋找增長突破點，讓娃哈哈重新贏得年輕人的心。

她的目標很清晰，但問題在于，她是否有足夠的耐心和智慧，讓娃哈哈在變革中完成新生？

對于她來說，最大的對手，或許不是那些市場上的競爭者，而是娃哈哈這個龐大企業自身的慣性。

她的每一步改革，都在挑戰父輩的“商業信仰”，也在撼動一個曾經輝煌的企業基因。

這不是一次簡單的改革，而是娃哈哈三十年來最大的“自我革命”。

宗馥莉能不能成功？外界還在觀望。但可以肯定的是，留給娃哈哈的“紅利時代”已經不多了。