為什么要搶先一步推出新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新模式、新服務(wù)、新技術(shù)？

企業(yè)從產(chǎn)品或服務(wù)首次發(fā)布、首次展出到首次落地開設(shè)門店、首次設(shè)立研發(fā)中心，再到設(shè)立企業(yè)總部的鏈?zhǔn)桨l(fā)展的過程，就是獲取首發(fā)優(yōu)勢以創(chuàng)造有利競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略制訂與實(shí)施過程。

企業(yè)應(yīng)如何著手制定首發(fā)策略，又怎樣持續(xù)利用首發(fā)優(yōu)勢加強(qiáng)競爭壁壘呢？本文，我們將剖析實(shí)施首發(fā)策略所需的企業(yè)能力，并提出首發(fā)策略的決策模型與實(shí)踐要點(diǎn)，希望能對各位創(chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)。

為什么要追求首發(fā)優(yōu)勢

數(shù)智化使得傳統(tǒng)的企業(yè)競爭法則逐漸被重塑，在位與非在位企業(yè)這一戰(zhàn)略管理經(jīng)典關(guān)系的競爭態(tài)勢也受到了新的沖擊。

在位企業(yè)：在現(xiàn)有市場上已經(jīng)具備成熟的經(jīng)驗(yàn)、擁有大量穩(wěn)定的顧客、處于領(lǐng)先地位且穩(wěn)定持續(xù)盈利的企業(yè)；

非在位企業(yè)：試圖進(jìn)入特定市場，或雖進(jìn)入但尚未在市場中建立穩(wěn)定地位，市場份額較小、影響力較弱的企業(yè)。

馬太效應(yīng)與長尾效應(yīng)

馬太效應(yīng)指的是，由于企業(yè)層面數(shù)字鴻溝的普遍存在，具有更強(qiáng)數(shù)字能力和更豐富產(chǎn)業(yè)資源的在位大企業(yè)，往往能夠更快地形成技術(shù)與資源上的“護(hù)城河”，并且能迅速依托數(shù)字平臺(tái)和生態(tài)形成“飛輪效應(yīng)”，主動(dòng)將自身版圖快速拓展至多個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)一步激發(fā)能力和績效的正反饋，最終疊加規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)建立堅(jiān)固的隱形壁壘。

對在位大企業(yè)而言，主動(dòng)實(shí)施首發(fā)策略有望解鎖馬太效應(yīng)的“起爆點(diǎn)”。但同時(shí)也時(shí)刻面臨著來自中小企業(yè)和新進(jìn)入者的威脅。

消費(fèi)社交化的時(shí)代，消費(fèi)者往往并不滿足于主流產(chǎn)品和服務(wù)所提供的價(jià)值，他們會(huì)主動(dòng)扎根于各個(gè)利基市場，以實(shí)現(xiàn)自身愛好和個(gè)性的表達(dá)。因此，多個(gè)利基市場聚合形成的長尾市場在總的體量上往往能夠超過主流市場。

換言之，獲取利基市場與長尾市場內(nèi)的首發(fā)優(yōu)勢，已經(jīng)成為數(shù)智時(shí)代非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)確保產(chǎn)業(yè)競爭地位并尋求顛覆的必要基礎(chǔ)。

被動(dòng)適應(yīng)到主動(dòng)塑造

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的基本原則是多數(shù)企業(yè)在開展競爭時(shí)只能改變自身來適應(yīng)環(huán)境。然而，在企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)頻率增高、范圍拓寬、程度加深的數(shù)智時(shí)代，越來越多的產(chǎn)業(yè)實(shí)踐案例表明：

企業(yè)可以通過多種渠道，直接對競爭環(huán)境施加定向影響，制訂和實(shí)施塑造型戰(zhàn)略而不是適應(yīng)型戰(zhàn)略，來創(chuàng)造有利于發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢的局部條件；

可以通過戰(zhàn)略行動(dòng)上的“首發(fā)”，搶在競爭對手之前引導(dǎo)細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向有利于自身的方向發(fā)展，確保在一段時(shí)間內(nèi)無論發(fā)生何種“變數(shù)”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益。

通過多種塑造型戰(zhàn)略的組合來形成有利的社會(huì)輿論條件與認(rèn)知基礎(chǔ)，企業(yè)不僅可以在短期內(nèi)引導(dǎo)市場偏好，促進(jìn)新品類和新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，還能夠加速新技術(shù)的應(yīng)用與擴(kuò)散進(jìn)程。

塑造型戰(zhàn)略的成功取決于“首發(fā)”，在位企業(yè)和非在位企業(yè)采用塑造型戰(zhàn)略獲取先發(fā)優(yōu)勢的目的，都是盡可能使所處產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的發(fā)展進(jìn)程符合自身期待。

不同點(diǎn)在于，在位企業(yè)需要擺脫延續(xù)已久的產(chǎn)業(yè)焦點(diǎn)和議程的戰(zhàn)略定式的束縛，非在位企業(yè)則需要?jiǎng)?chuàng)造推動(dòng)用戶偏好范式轉(zhuǎn)移的新路徑。

從先發(fā)到首發(fā)

隨著科技革命和產(chǎn)業(yè)變革速度的持續(xù)加快，企業(yè)的競爭環(huán)境也進(jìn)入“加速時(shí)代”，形成“超競爭”或“動(dòng)態(tài)競爭”格局。

這使得傳統(tǒng)意義上被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理核心目標(biāo)的持續(xù)競爭優(yōu)勢成為事實(shí)上的“偽命題”，企業(yè)只能通過尋求一系列的暫時(shí)競爭優(yōu)勢來保持或提升自身的競爭地位。

暫時(shí)競爭優(yōu)勢時(shí)代，戰(zhàn)略行動(dòng)的識(shí)別、決策與執(zhí)行速度成為關(guān)鍵。程序正確但耗時(shí)繁瑣的戰(zhàn)略決策帶來的收益，往往遠(yuǎn)不如方向大致正確的快速?zèng)Q策。這使得首發(fā)以外的先發(fā)喪失了在特定細(xì)分市場中的戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)，傳統(tǒng)意義上的“先發(fā)優(yōu)勢”實(shí)際上已經(jīng)演化為“首發(fā)優(yōu)勢”。

為了有效競爭，所有企業(yè)都需要盡可能快速提升戰(zhàn)略行動(dòng)的首發(fā)性，避免自身陷入“失速”的被動(dòng)局面。

獲取首發(fā)優(yōu)勢的能力基礎(chǔ)

首發(fā)策略將讓企業(yè)形成一段時(shí)間內(nèi)的新競爭優(yōu)勢。而持續(xù)實(shí)施首發(fā)策略有助于企業(yè)形成新的、相對持續(xù)的、可轉(zhuǎn)化的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，形成一定時(shí)期內(nèi)較為穩(wěn)固的競爭壁壘。

持續(xù)首發(fā)策略的實(shí)施能力，將成為數(shù)智時(shí)代企業(yè)首發(fā)創(chuàng)新能力的表現(xiàn)，是先導(dǎo)能力、動(dòng)態(tài)能力和核心能力的綜合表現(xiàn)。

先導(dǎo)能力

企業(yè)先明確“我能在何處實(shí)現(xiàn)首發(fā)”，即先一步“預(yù)演”通過何種方式“首發(fā)”最有可能將其轉(zhuǎn)化為暫時(shí)競爭優(yōu)勢。

這需要決策者對產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展底層邏輯和周期規(guī)律有深刻的洞察，要能夠?qū)敖谖磥怼钡脑妇稗D(zhuǎn)換為基于現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的目標(biāo)，從而指出一條實(shí)現(xiàn)首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行路徑。

先導(dǎo)能力的運(yùn)行要求企業(yè)超越個(gè)體視角，基于所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種預(yù)測和預(yù)見能力。

在位企業(yè)：需要圍繞“如何基于自身所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域衍生更多產(chǎn)業(yè)賽道”這一核心著力點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見。

非在位企業(yè)：需要圍繞“如何擴(kuò)大所在利基市場和產(chǎn)業(yè)賽道之于整個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的影響力”來進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

動(dòng)態(tài)能力

在戰(zhàn)略預(yù)見之后，首發(fā)的路徑已經(jīng)基本明確，企業(yè)后續(xù)需要進(jìn)行的，是逐步將未來導(dǎo)向的前瞻規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)導(dǎo)向的戰(zhàn)略部署——這一環(huán)節(jié)的核心目的是明確“什么才是當(dāng)前情境下的首發(fā)”。

動(dòng)態(tài)能力確保企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)更新所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)用戶對“首發(fā)”的認(rèn)知，通過“感知—捕獲—重組”開展管理創(chuàng)新與組織創(chuàng)新，變革企業(yè)部署能力和配置資源的模式以匹配獲取首發(fā)優(yōu)勢的需要，達(dá)到“做正確的事”的目標(biāo)。

在位企業(yè)：為了獲取首發(fā)優(yōu)勢，核心著力點(diǎn)在于打破企業(yè)已有的路徑依賴、能力剛性和組織慣性，通過自上而下的整合型領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)組織的轉(zhuǎn)型變革，將已有的資源與能力冗余轉(zhuǎn)化為適配首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的新型能力。

非在位企業(yè)：動(dòng)態(tài)能力的核心目的是強(qiáng)化企業(yè)對環(huán)境的感知能力，使其能察覺并識(shí)別跨界或者跨境的首發(fā)機(jī)會(huì)，充分利用自身組織的敏捷性與靈活性，快速實(shí)現(xiàn)對已有能力的部署調(diào)整與內(nèi)涵更新。

核心能力

核心能力的根本價(jià)值在于，通過高質(zhì)量和高效率的戰(zhàn)略執(zhí)行，將已有的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實(shí)踐。

企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)能否達(dá)到首發(fā)所要求的突然性和新鮮感，取決于企業(yè)能否在既定的首發(fā)路線下，以更快的速度、更高的性價(jià)比提供更貼合用戶心理期待和性能需求的產(chǎn)品或服務(wù)。

換句話說，如果企業(yè)沒有多種高效的核心能力作為戰(zhàn)略支撐，戰(zhàn)略上的先發(fā)將無法轉(zhuǎn)化為實(shí)踐上的先發(fā)。

因此，為了獲取首發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)要強(qiáng)化對技術(shù)能力、市場能力、營銷能力、供應(yīng)鏈整合能力等多重核心能力的建設(shè)與迭代，從而支撐企業(yè)開展?jié)M足首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新。

在位企業(yè)：核心能力建設(shè)與運(yùn)行的核心著力點(diǎn)是充分發(fā)揮生態(tài)效應(yīng)以進(jìn)一步強(qiáng)化已有的能力優(yōu)勢。

非在位企業(yè)：核心能力建設(shè)的主要方向是強(qiáng)調(diào)集約化和專業(yè)化，通過追求性價(jià)比的極致化以強(qiáng)化自身在特定賽道內(nèi)的比較優(yōu)勢。

數(shù)智時(shí)代的首發(fā)策略

根據(jù)首發(fā)策略的焦點(diǎn)目的及驅(qū)動(dòng)來源的不同，數(shù)智時(shí)代企業(yè)的首發(fā)策略可劃分為三種：技術(shù)首發(fā)、市場首發(fā)和社會(huì)首發(fā)。

技術(shù)首發(fā)

技術(shù)首發(fā)是以技術(shù)創(chuàng)新為核心驅(qū)動(dòng)，基于原創(chuàng)性、顛覆性、突破性的技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化形成技術(shù)不連續(xù)性，進(jìn)而推動(dòng)新產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)細(xì)分賽道內(nèi)核心技術(shù)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的范式變革，以獲取首發(fā)優(yōu)勢。

技術(shù)不連續(xù)性意為創(chuàng)造技術(shù)的代際差異或者全新的比較維度，滿足用戶之前從未被滿足過的痛點(diǎn)需求。基于對企業(yè)影響的差異，又可以進(jìn)一步劃分為“能力增強(qiáng)型”和“能力破壞型”。

能力增強(qiáng)型技術(shù)創(chuàng)新使在位企業(yè)所擁有的核心知識(shí)以及核心能力更加具有價(jià)值，往往來自于對已有產(chǎn)品、工藝或者服務(wù)的跨越式迭代，或者推出與已有產(chǎn)品序列、工藝制程或服務(wù)功能互補(bǔ)的新產(chǎn)品、新工藝或者新服務(wù)。

能力破壞型往往來自于對已有產(chǎn)品、工藝與服務(wù)品類產(chǎn)生替代效應(yīng)或者整合效應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新，通過對技術(shù)底層平臺(tái)、底層設(shè)計(jì)或者核心組件的“換道”，使新的技術(shù)軌道取代已有的技術(shù)軌道。這會(huì)使在位企業(yè)的核心知識(shí)與核心能力在新的技術(shù)范式中大幅度貶值，喪失規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢，進(jìn)而使得非在位企業(yè)獲得創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)范式的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。

對于在位企業(yè)而言，技術(shù)首發(fā)的核心目的是盡可能地推動(dòng)能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性的形成。對于非在位企業(yè)而言，推動(dòng)能力破壞性技術(shù)不連續(xù)性的涌現(xiàn)是技術(shù)首發(fā)的主要目的，要點(diǎn)是識(shí)別并把握在位企業(yè)已有技術(shù)“性能超調(diào)”導(dǎo)致的較具規(guī)模的被忽視的用戶需求。

市場首發(fā)

市場首發(fā)指通過首創(chuàng)的商業(yè)模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新與市場創(chuàng)新，改變已有產(chǎn)業(yè)賽道內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞與價(jià)值獲取的模式，同時(shí)推動(dòng)新需求市場、新的利基市場與產(chǎn)業(yè)賽道涌現(xiàn)。

成功實(shí)現(xiàn)市場首發(fā)，企業(yè)便成為新興利基市場最初進(jìn)入者和初始內(nèi)涵定義者，能夠更加充分地通過塑造型戰(zhàn)略構(gòu)建有利于自身的競爭環(huán)境。

市場首發(fā)的內(nèi)核是創(chuàng)造互補(bǔ)資產(chǎn)的不連續(xù)性，即支持企業(yè)完成制造、分銷、營銷與售后服務(wù)的戰(zhàn)略資產(chǎn)的不連續(xù)性。

對于在位企業(yè)而言，市場首發(fā)的核心目標(biāo)是通過創(chuàng)造新品類與新賽道中的互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性，保持或進(jìn)一步提升已有互補(bǔ)資產(chǎn)的整體專有性。

一方面，在位企業(yè)可以利用已有的資源優(yōu)勢面向處于價(jià)值鏈上游的新品類和新賽道率先構(gòu)建新型的專有互補(bǔ)資產(chǎn)，從而完成對已有競爭壁壘的遷移。另一方面，可以通過開辟新品類或者新賽道使自己占有的專有性較弱的互補(bǔ)資產(chǎn)具有更強(qiáng)的專有性。

對于非在位企業(yè)而言，市場首發(fā)的首要目的是快速推動(dòng)新品類與新賽道的涌現(xiàn)和影響力提升，使在位企業(yè)在已有產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的互補(bǔ)資產(chǎn)的專有性遭受不可修復(fù)的破壞。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，非在位企業(yè)可以鏈接足夠多的通用互補(bǔ)資產(chǎn)形成網(wǎng)絡(luò)外部性，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為在新賽道或新品類中的專有互補(bǔ)資產(chǎn)，并進(jìn)一步擴(kuò)大其影響從而逐漸實(shí)現(xiàn)對主流市場專有互補(bǔ)資產(chǎn)的替代。

同時(shí)，非在位企業(yè)也可以瞄準(zhǔn)處于價(jià)值鏈下游的新賽道與新品類，將自身的互補(bǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為專有性互補(bǔ)資產(chǎn)，通過價(jià)值釋放以提升新賽道和新品類在價(jià)值鏈上的生態(tài)位，進(jìn)而完成對已有主流市場的顛覆。

社會(huì)首發(fā)

社會(huì)首發(fā)戰(zhàn)略指企業(yè)通過以促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，解決社會(huì)問題和環(huán)境問題等社會(huì)價(jià)值為目標(biāo)的各類活動(dòng)，影響競爭的制度或社會(huì)環(huán)境，進(jìn)而提高企業(yè)合法性和績效。

在競爭底層制度處于高度變化的情境下，社會(huì)戰(zhàn)略使企業(yè)能夠搶先建立與多個(gè)社會(huì)群體的緊密情感連接與身份認(rèn)同，形成獨(dú)特的競爭生態(tài)位和在特定制度背景下的實(shí)質(zhì)合法性，從而能夠致力于構(gòu)建新的社會(huì)規(guī)范或行業(yè)社會(huì)規(guī)范。

典型的社會(huì)首發(fā)包括在企業(yè)社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要等議題上的突出表現(xiàn)和表率作用，能夠產(chǎn)生較為廣泛的品牌效應(yīng)和聲譽(yù)“光環(huán)”，可以配合市場首發(fā)和技術(shù)首發(fā)使用。

如何制定企業(yè)的首發(fā)策略？

從前文提到的獲取首發(fā)優(yōu)勢的能力出發(fā)，本文提出首發(fā)策略的決策過程模型，即在技術(shù)/市場分析基礎(chǔ)上進(jìn)行首發(fā)策略分析，形成首發(fā)策略，實(shí)施首發(fā)策略，并對首發(fā)策略進(jìn)行評價(jià)的PDCA（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）循環(huán)。

在進(jìn)行具體的首發(fā)策略決策分析時(shí)，企業(yè)可以兼顧企業(yè)市場位置（在位還是非在位）和創(chuàng)新能力，也可以從企業(yè)競爭市場情況（是否為已知市場）及創(chuàng)新新穎性兩方面進(jìn)行分析。

基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略決策模型

根據(jù)企業(yè)是否為在位企業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)弱，提出基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略分析框架。其中，創(chuàng)新能力強(qiáng)弱以行業(yè)平均水平為中間值進(jìn)行劃分。

· 創(chuàng)新能力強(qiáng)的在位企業(yè)：可以在現(xiàn)有技術(shù)創(chuàng)新能力基礎(chǔ)上開拓新市場，實(shí)現(xiàn)市場首發(fā)；為了更好服務(wù)市場，企業(yè)將會(huì)不斷推出新技術(shù)，也就實(shí)現(xiàn)了技術(shù)首發(fā)。

· 創(chuàng)新能力較弱的在位企業(yè)：更適合尋找新的社會(huì)價(jià)值（社會(huì)首發(fā)），發(fā)揮企業(yè)的獨(dú)特性和競爭優(yōu)勢，然后再實(shí)施市場首發(fā)等策略。

· 創(chuàng)新能力強(qiáng)的非在位企業(yè)：由于市場首發(fā)容易被模仿，可以通過技術(shù)首發(fā)奠定市場地位，有了新技術(shù)之后，企業(yè)需要不斷推出新商業(yè)模式、新市場應(yīng)用（市場首發(fā)），來擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模，降低成本。

· 創(chuàng)新能力較弱的非在位企業(yè)：仍會(huì)在已有的市場進(jìn)行競爭。尋求新的利基市場，實(shí)現(xiàn)新利基市場的市場首發(fā)，將是其最優(yōu)的首發(fā)策略選擇。此外，技術(shù)首發(fā)基礎(chǔ)上的市場首發(fā)，能讓非在位企業(yè)較快形成競爭優(yōu)勢。

基于市場情境的首發(fā)策略決策模型

企業(yè)在進(jìn)行首發(fā)策略決策的時(shí)候，也可以從是否針對已知市場和是否為突破性創(chuàng)新這兩個(gè)維度去考慮。

不論面對已知市場還是未知市場，實(shí)施突破性創(chuàng)新的在位企業(yè)或非在位企業(yè)都可以發(fā)揮創(chuàng)新能力的優(yōu)勢，實(shí)施技術(shù)首發(fā)策略。由于未知市場存在市場培育或創(chuàng)建的需求，企業(yè)可以同時(shí)進(jìn)行市場首發(fā)。

而大部分企業(yè)開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新，進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)改進(jìn)，但與已有技術(shù)差異不大，不形成突破性的技術(shù)。對于開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)而言，面對已知市場時(shí)，社會(huì)首發(fā)適用于在位企業(yè)中的后發(fā)追隨者，市場首發(fā)適用于新進(jìn)入者，也就是非在位企業(yè)。

實(shí)施首發(fā)策略的要點(diǎn)

1、找準(zhǔn)場景需求

企業(yè)管理者需要清晰地認(rèn)識(shí)到，只有用戶認(rèn)可的“首發(fā)”才是真正能轉(zhuǎn)化為暫時(shí)競爭優(yōu)勢的首發(fā)。企業(yè)在戰(zhàn)略行動(dòng)上的首發(fā)能否取得預(yù)期的效果，根本上取決于能否識(shí)別并捕獲用戶對于首發(fā)的認(rèn)知和需要，并設(shè)計(jì)對應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。

數(shù)智時(shí)代，場景化思維是企業(yè)精準(zhǔn)識(shí)別用戶需求的必要前提，進(jìn)而也成為決定企業(yè)能否獲取首發(fā)優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

運(yùn)用數(shù)智技術(shù)和數(shù)據(jù)要素刻畫用戶在真實(shí)消費(fèi)與生活場景中的行為模式和決策邏輯，企業(yè)能夠精準(zhǔn)識(shí)別用戶在特定場景中的真實(shí)需求，更全面了解用戶產(chǎn)生需求的前因后果和觸發(fā)情境，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)提供更加具象化的方向指引。

2、把握戰(zhàn)略節(jié)奏

在“超競爭”和“動(dòng)態(tài)競爭”的時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的速度被認(rèn)為是獲取暫時(shí)競爭優(yōu)勢和保持競爭地位的關(guān)鍵。然而，這并不表示企業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)永遠(yuǎn)都遵從“越快越好”的原則，而是指企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)在從規(guī)劃到執(zhí)行的同一個(gè)周期內(nèi)，需要盡可能保持連貫性和緊湊性。

戰(zhàn)略節(jié)奏刻畫了企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的一系列時(shí)間動(dòng)態(tài)特征，包括順序、頻率、節(jié)律性、范圍和循環(huán)性等。企業(yè)需要考慮什么才是將首發(fā)戰(zhàn)略付諸實(shí)踐的最佳時(shí)機(jī)，如何防止首發(fā)戰(zhàn)略濫用從而保證其新鮮感并降低潛在的沖突性，怎樣才能使某一方向的首發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)的其他戰(zhàn)略行動(dòng)形成有效的配合。

為此，企業(yè)的管理層一方面要增強(qiáng)對企業(yè)所處競爭環(huán)境態(tài)勢變化的實(shí)時(shí)感知，另一方面要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的組織行動(dòng)力和整體性，以便靈活開展首發(fā)戰(zhàn)略的“變奏”與“協(xié)奏”。

3、注重因地制宜

無論是在位企業(yè)還是非在位企業(yè)，想要切實(shí)通過首發(fā)戰(zhàn)略獲取暫時(shí)競爭優(yōu)勢，首先必須考慮一個(gè)基本前提，就是所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的基礎(chǔ)體制，包括技術(shù)體制、市場體制和制度體制。

盡管企業(yè)在數(shù)智時(shí)代塑造競爭環(huán)境的能力極大強(qiáng)化了，但大部分企業(yè)仍然不具備“以我為主”的生態(tài)優(yōu)勢和市場地位。

除產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的整體特征以外，企業(yè)在計(jì)劃并執(zhí)行首發(fā)戰(zhàn)略時(shí)還需要對自身所處的微觀競爭環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、供應(yīng)鏈上下游位置有相對清晰的覺知。更進(jìn)一步，考慮到首發(fā)戰(zhàn)略的獨(dú)特性和激進(jìn)性，企業(yè)有必要進(jìn)一步考慮首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)用戶群體的年齡特征、地理分布和文化觀念等特質(zhì)。

4、提升設(shè)計(jì)思維

首發(fā)戰(zhàn)略之所以被認(rèn)為有比其他戰(zhàn)略行動(dòng)更高的上限，就在于其不僅能夠滿足用戶的使用價(jià)值，也能夠滿足用戶的情緒價(jià)值。然而，這也對首發(fā)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)提出了更高的要求。

不管是技術(shù)首發(fā)、市場首發(fā)還是社會(huì)首發(fā)，所牽涉的戰(zhàn)略行動(dòng)本質(zhì)上都不是單維度或者單方面的，都需要考慮多重元素的組合與適配，以確保在首發(fā)目標(biāo)方向總框架下的整體性和兼容性。

如果首發(fā)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的過程缺少設(shè)計(jì)思維的指導(dǎo)，忽略用戶需求，首發(fā)優(yōu)勢就很可能轉(zhuǎn)化為“首發(fā)爭議”甚至“首發(fā)災(zāi)難”。

因此，圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的創(chuàng)新需要更多地運(yùn)用設(shè)計(jì)思維，確保圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的多種創(chuàng)新活動(dòng)均是“以人為中心”的。同時(shí)，設(shè)計(jì)思維也強(qiáng)調(diào)跳出常規(guī)化的思維路徑，尋找“意料之外、情理之中”的解決方案，從而滿足“首發(fā)”的根本要求。

本文內(nèi)容經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)「清華管理評論」（ID：tbr2013），作者：金珺、陳泰倫、尹西明、陳勁，有刪減。

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