作者｜羅穎嫻

在近年參與的企業合規管理體系建設項目中，筆者發現：事業部管控模式在提升業務協同效率的同時，因架構特殊性衍生出獨特的合規挑戰。本文基于2023年修訂的《中華人民共和國公司法》（以下簡稱“《公司法》”）及典型案例，梳理事業部管控模式主要的合規風險，為企業優化管控措施提供務實參考。

一

事業部管控模式介紹

（一）事業部管控的宗旨

事業部制又稱為Ｍ型管理結構，亦被稱為斯隆管理模式，常應用在業務多元、地域分散及股權高集中的集團內，按照地區或者產品分別設立相對獨立的事業部門，部門內部涵蓋有決策中心、成本中心、利潤中心、績效考核中心等。各事業部業務板塊在集團內部相對獨立，僅需對組織的最高管理層負責，但也同時與集團內部職能部門共同協作。完整的事業部制在實際意義上類似一個準法人機構，具有相對完善的經營決策分配能力。

事業部結構屬于敏捷型組織的一種，以“強總部、優業務”為宗旨組建，相較于傳統的職能制結構，保證了集團公司戰略和統一標準的強執行，又滿足業務差異化、個性化運營需要。

（二）事業部管控常見做法

各集團公司適用事業部結構的具體情形各不相同。在某些情況下，集團公司未設子公司，而是通過事業部開展業務，而該事業部實際呈現為個人合伙性質，可視作借殼展業。除去此類情形，常見的是，集團公司的事業部對應管控具備相應業務運營資質的子公司，并存在以下普遍的做法：

在決策鏈條上，與獨立法人的子公司相比，事業部懸浮在法人實體之上，削弱子公司治理層級，更靠近集團公司治理層，便于集團對業務單元更直接的控制；與傳統職能部室相比，事業部擁有更大的決策權限。

在人員管理上，事業部保留業務關鍵管理職能，削弱子公司完整業務及職能機構的人員配置，事業部之間共享集團公司公共職能部門。事業部人員的勞動合同簽署安排在實踐中差異較大。

在財務處理上，事業部作為“利潤中心”模式進行財務管理，子公司作為成本中心管理。從集團公司和子公司的財務處理來看，子公司賬戶開立和權限受限，資金更多歸集到集團公司，子公司與集團公司資金劃撥和往來頻繁。

以A公司為例，A公司事業部負責制定和執行銷售及利潤計劃。集團職能部門進行監管并提供相應服務，按照銷售額向事業部提取一定比例的管理費用。子公司治理結構簡單，僅有執行董事兼總經理一名及監事一名，運營生產基地，由集團總部根據年度預算進行分配生產，是成本中心。事業部與生產基地進行真實結算，包括原材料成本、包裝物成本及加工費，并計算自身銷售費用（銷售人員費用按照所處的地域劃分到各個子公司），得到事業部的實際利潤。從核算角度來看子公司為虛、事業部為實。

二

事業部管控主要合規風險

（一）刺破公司面紗風險

2005年《公司法》修訂時引入刺破公司面紗規則為股東有限責任的例外，允許法院在特定情況下判令股東對公司債務承擔連帶責任。《中華人民共和國民法典》第八十三條第二款基本延續了原《公司法》第二十條第三款規定，原則即是公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。2023年修訂的《公司法》第二十三條，在延承原有規定的基礎上，明確了橫向刺破公司面紗規則以及一人公司特殊適用規則。

對于非一人公司，刺破公司面紗的判斷前提是股東濫用公司法人獨立地位及股東有限責任。而確立前提后，究竟何種債務不履行的情形能夠認定為“逃避債務”，法條中并未明確，而“嚴重損害”債權人利益也欠缺客觀的認定標準。司法實踐中，法官可能綜合考察注冊資金實繳情況、股權轉讓情況、公司清算情況及經營情況等，判定股東是否有逃避債務的故意。而對于損害債權人的利益，并未實質考察“嚴重程度”，出現債權人債務未能清償的情形即認為債權人利益有損害。

對于一人公司，刺破公司面紗的判定更為簡單，只要股東不能證明公司財產獨立于股東自己的財產的，應當對公司債務承擔連帶責任。從人格混同簡化為財產混同，且舉證責任倒置，需要股東自行證明。股東對一人公司承擔連帶責任不以逃避債務、損害債權人利益為限制。

參考最高人民法院（2021）最高法知民終380號案件認定的，公司的財產與股東的財產是否混同且無法區分的考慮因素有如下幾方面：（1）股東無償使用公司資金或者財產，不作財務記載的；（2）股東用公司的資金償還股東的債務，或者將公司的資金供關聯公司無償使用，不作財務記載的；（3）公司賬簿與股東賬簿不分，致使公司財產與股東財產無法區分的；（4）股東自身收益與公司盈利不加區分，致使雙方利益不清的；（5）公司的財產記載于股東名下，由股東占有、使用的。

在事業部管控的情形下，有以下原因導致容易刺破公司面紗，使得集團公司承擔子公司債務的連帶責任：

1. 意思混同問題

由以上事業部管理架構可知，事業部管控的最大特點即是在集團內架空子公司的獨立法人治理結構。在子公司層面，董事會（或執行董事）、總經理不再發揮實際的議事決策作用，而是上移事業部對該主營業務進行戰略規劃、經營管理、財務結算等，事業部直接向集團公司管理層匯報。

鑒于集團公司強化對子公司的實際管控，超出一般股東決策權限，直接以事業部管控形式，包括財務統管等，介入到子公司的日常經營，通常很容易被認為破壞法人獨立性要求，對子公司過度控制，子公司喪失獨立意志，從而產生人格混同。

2. 業務混同問題

在集團公司內設多個事業部管理業務單元，多個事業部共享公共職能的情況下，容易存在業務交集，具體表現包括但不限于營業范圍重疊、共同業務宣傳、共用銷售手冊、經銷協議等。而各事業部又是通過子公司實體實際開展業務，因此不管是從縱向還是橫向，容易被判定集團公司與子公司、子公司與子公司之間存在業務混同。

3. 人員混同問題

事業部人員既承擔子公司的業務運營和管理工作，同時也聽從集團公司的安排，服從集團公司的工作指令，尤其是事業部的管理人員還作為子公司治理層人員（執行董事或總經理）的情況下，更呈現出兩塊牌子一套人馬的特性。在司法實踐中，曾出現過集團公司主張獨資子公司財務獨立，但因子公司的會計序時賬、記賬憑證中，出現了集團公司人員在子公司報銷的痕跡，被債權人攻擊集團公司和子公司人員混同。事業部與子公司的財務結算和賬務處理上，此類問題較易發生。

4. 財產混同問題

集團公司通過子公司運營部分業務，并以事業部形式進行“利潤中心”模式的財務管理時，涉及集團內貫通母子公司的資金集中管理模式的打造問題。

實踐中資金集中管理模式有多種，如統收統支模式、撥付備用模式、結算中心模式、內部銀行結算模式、財務公司模式、“資金池”模式。除內部銀行結算模式及財務公司模式外，其余集中資金集中管理模式都可能與事業部的管控相結合，以達到事業部發揮利潤中心、獨立核算的作用。

集團公司實行內部資金集中統一管理，是并不當然地突破法人獨立性，但跟選擇的具體模式、具體操作、子公司的股權結構都有較大關系。如果集團公司選擇的資金管理模式和實際操作，出現了常見的財產混同情形，如集團公司無償使用子公司資金或者財產，不作財務記載等，集團公司可能將承擔較大的債務風險。

對于一人公司而言，在采取統收統支模式、撥付備用模式、結算中心模式下，集團公司與子公司存在賬戶強關聯性、雙方資金往來及交易極為頻繁而難以規范記錄、集團公司對事業部全面預算管理并穿透至子公司、子公司無財務審批決策權、集團公司代收代付、歸集資金及無償劃撥資金等問題，在司法中容易被認定為財產混同，尤其是財產獨立的舉證責任分配予子公司的情況下，子公司很難自證清白。

在采取資金池模式下，鑒于集團公司與子公司以及銀行簽署三方協議，銀行在推出“資金池”業務時，其經營資質已經滿足監管機構的監管要求，資金管理規則相對透明。銀行提供的資金網絡管理系統能夠實現資金流轉、審批、操作等全流程記錄，能對上撥、下劃、調劑拆借后資金的孳息和權屬予以明確。在集團內各公司做到賬簿分立、往來交易憑證齊全、資金利用賬戶資金余額合法列示的情況下，有一定可能能夠明晰集團公司及子公司的財務記載、財產權屬，避免被認定為財產混同。

（二）公司治理合規風險

1. 對于獨資子公司

集團公司內由事業部進行業務相關的經營管理決策，在獨資子公司層面，一般僅設執行董事兼總經理（通常由事業部領導擔任），以減少決策層級及流程。

唯一股東集團公司作為最高權力機構，決定常見股東權限事項。該等事項一般由事業部進行研究，并依照集團公司內部管理制度和對事業部的授權，提報集團公司總經理辦公會或董事會決定，或自行內部決定后，出具子公司股東決議及執行董事決定。子公司治理層級的人員難以獨立決定與子公司相關的重大事項。

但同時，對于子公司而言，如果屬于國有企業屬性，除了前述治理層級外，按照《關于進一步推進國有企業貫徹落實“三重一大”決策制度的意見》，在重大決策事項、重要人事任免事項、重大項目安排事項及大額度資金運作事項方面，子公司的黨組織需履行一定的前置審議職能。鑒于子公司黨組織成員的組成，與事業部的主管人員可能存在一定差別，因此在國有子公司層面，可能會出現黨組織決策與事業部的管理不能充分銜接的問題。

2. 對于非獨資子公司

對于非獨資子公司，但亦采取事業部管理的情況下，集團公司對子公司的管控，將可能遭受來自子公司小股東的壓力。在治理結構上，難以像獨資子公司一樣，只設執行董事和總經理，而是仍需保留三會一層的架構。在集團公司以事業部為中心，對業務進行規劃、資金進行調動等情況下，容易與子公司治理層級的決策發生沖突，還可能面對小股東根據《公司法》第一百八十九條、一百九十條、一百九十二條，向集團公司委派的董事、高管及集團公司提起訴訟的風險。

（三）勞動用工合規風險

在事業部人員的管理上，容易出現“混同用工”的問題。事業部人員可能僅與一家單位簽署勞動合同，但在集團公司層面統籌開展多家實體企業的具體工作，受集團公司管理。

比如，集團公司某事業部人員的勞動合同可能安排與子公司A簽署，但其主要在集團公司層面統管子公司A、B、C等大區業務，直接向集團公司管理層匯報。那么當集團公司關閉A公司并終止與該名員工的勞動合同時，某些地區可能出于對雙重勞動關系的認可（可參見江蘇省南京市中級人民法院民事判決書（（2019）蘇01民終6709號）），認為該名員工實際還與集團公司或其他關聯公司成立了事實勞動關系。那么該等主體就可能面臨因認定為違法解除而給付賠償金的風險。即便不認為存在雙重勞動關系，在混同用工情形下，常見的地方裁判思路均是對勞動者涉及給付內容的主張，由多家用人單位承擔連帶責任。

現實中的一種解決辦法為，集團公司事業部員工與子公司簽署勞動合同，但以勞務外包的形式，從事集團公司事業部工作，避免勞動關系認定不清的法律責任。但對于擬境內IPO的集團公司而言，即便采取勞務外包，也面臨著嚴格的審查標準。如《關于發布〈深圳證券交易所股票發行上市審核業務指南第3號——首次公開發行審核關注要點（2024年修訂）〉的通知》附件《首次公開發行審核關注要點落實情況表》，提到將審核擬申請首次公開發行股票的發行人是否存在最近一個會計年度及最近一期勞務外包占比較高的情形，如超過10%，并且著重考察勞務外包金額較大的原因、是否符合行業經營特點；報告期各期勞務外包金額及占當期營業成本比例、勞務公司的經營是否合法合規，是否專門或主要為發行人服務，與發行人是否存在關聯關系，是否存在較大變動；勞務費用定價是否公允，是否存在跨期核算情形等。因此對于擬境內IPO的集團公司，事業部員工的勞動或勞務關系處理，面臨更嚴格的合規要求。

（四）關聯交易合規風險

由事業部管控的特性可以看出，集團內各公司以業務為核心，頻繁發生關聯交易。雖然法律并不禁止關聯交易，但根據相關規定，公司控股股東、董監高等不得利用關聯關系損害公司利益，否則應當承擔賠償責任。

對關聯交易的規制，主要體現在程序正當、實質公允兩個層面。程序正當，要求公司的關聯交易需要依照法律法規和公司章程規定，經過內部有權機關的審查和表決，并按照《公司法》第一百三十九條、第一百八十二條及第一百八十五條，受關聯方支配的主體履行回避表決的程序。另外，對于上市公司而言，還需履行關聯交易的信息披露，包括關聯方關系的性質、交易類型及交易價格、擔保信息、定價方式等。

實質公允，即按照《最高人民法院關于適用《中華人民共和國公司法》若干問題的規定（五）》的要求，關聯交易不得損害公司利益。最高人民法院在（2021）最高法民再181號“西安陜鼓汽輪機有限公司與高某華等公司關聯交易損害責任糾紛案”民事判決中指出，判斷關聯交易是否有損公司利益的實質要件是交易對價是否公允，對此應當從合同約定、合同履行是否符合正常的商業交易原則以及交易價格是否合理等方面進行審查。再比如《香港聯合交易所有限公司證券上市規則》中亦規定，非執行董事及獨立核數師審核持續關聯交易的重點，在于交易條款是否公平合理，是否按照協議及集團定價政策進行，是否符合上市發行人股東的整體利益等。公司并不能以履行了信息披露、經股東會或者股東大會同意等法律、行政法規或者公司章程規定的程序來證明關聯交易的實質公允。

對于事業部管控的集團公司而言，與子公司之間的關聯交易以及子公司相互之間的關聯交易容易呈現出類型多樣、頻率高發、累計金額較大及定價政策不一的特性，合規風險較大。比如在之前所述集團內部資金集中統一管理模式下，資金往來的規模大，頻率高，在關聯交易決策程序或者對外披露上可能有遺漏；拆借的利息定價不一致或不公允等，影響關聯交易的實質合規。

（五）其他合規風險

事業型管控除前述主要合規風險外，可能還存在著稅務合規、數據合規等風險。比如集團內部無償劃撥資金，資金劃出劃入雙方實際稅負是否一致，是否存在特別納稅調整風險，需要進一步考慮。比如集團公司事業部接觸到數個子公司數據乃至大量客戶個人信息的情況下，數據共享安全的合規問題。實踐中常出現隱私政策不一致、授權的描述語焉不詳、共享范圍超過必要限度、責任承擔邊界不清、未取得明示單獨同意等情況，可能帶來較多的投訴及處罰。

三

事業部管控的合規措施

（一）結構設置合規

對于事業部管控的公司而言，在合規組織架構設置上與一般公司略有不同。一般公司的部門只需設置兼職合規管理員，但事業部作為獨立運營的中心，應至少配備專職合規管理員，該專職合規管理員應負責事業部相關規章制度、經濟合同、重大決策的合規審查，并與集團公司的法律合規部門保持密切的聯動，乃至建立向事業部領導及集團公司法律合規部門的雙線匯報。規模較大的事業部，可以考慮內部配置合規管理部門或團隊，以便實現對重要業務風險的及時識別、預警和控制。

（二）人員管理合規

在事業部人員勞動關系的安排上，需要著重考慮子公司董監高人選配備的情況，以及結合事業部人員工資發放、社保繳納、報銷安排、工作內容的情況，合理安排書面勞動合同的簽署主體，并與事業部員工書面確認唯一勞動合同關系，與員工約定視情況不定期借調或勞務外包予集團內其他公司。

（三）財稅管理合規

集團公司與子公司之間保持賬戶分立，各自出具獨立的財務報告及定期審計報告，自評估財產獨立性問題，避免債權人相關訴訟中，在無法判斷獨立性問題的情況下貿然啟動司法審計程序，如果司法審計出具不獨立的意見，將引發個案的牽動效應，造成對子公司連帶責任的鋪開。

集團內部制定統一的財稅管理政策，在集團公司、事業部與子公司的預算管理、財務往來及款項結算上，健全預算的審批流程，通過財務管理系統的完善，逐類型梳理合適的財務記載，完善財務憑證，集成數據、優化流程，實時監控和預警財稅風險。

（四）交易往來合規

對于集團公司內部的關聯交易，建立相關人員利益申報機制，梳理常見關聯交易的類型，履行適當內部審批程序，并梳理集團內部定價政策，確保關聯交易的定價公允，不損害相關關聯公司利益。必要時由獨立董事及外部審計師出具專項合規意見。

（五）信息化管理合規

在事業部管控模式下，建立業務相關信息系統時，注意審批授權的分配及流程管控的合規，明確審批主體及層級。業務系統與相關職能系統建立合規的數據共享機制，不同業務系統之間注意數據管理的合規邊界，明確數據開放及管理權限，尤其是針對個人信息，需要履行相關的告知及授權程序。

事業部管控的具體情形不一而足，合規體系的構建需要在深入調研的基礎上量體裁衣，尤其是針對重大的合規風險，更需要從根源上梳理架構、制度，合理設計管控流程，嵌入合規措施，以達到效率與穩健的平衡。