當亞朵集團以55.3%營收增幅、44.6%凈利潤漲幅點燃資本狂歡，其財報背后的主業危機卻如暗潮涌動。

72.48億營收與13.06億凈利潤的光鮮數字下，RevPAR驟降6.8%、ADR萎縮5.8%的核心指標，撕開了一道刺目的裂縫。數據猶如一記重錘，擊碎表面繁榮的泡沫，這家以"人文體驗"破圈的網紅酒店，正在供需失衡的寒流中陷入"增量不增利"的魔咒。

主業"失血"困局

財報發布當天，亞朵股價應聲上漲12%，但這份看似完美的答卷，實則暗藏著重重隱患。

在酒店行業最核心的經營指標上，亞朵交出了令人不安的成績單：每間可售房收入（RevPAR）較上年驟降6.8%至351元，日均房價（ADR）同比萎縮5.8%至437元，連最穩定的入住率指標也滑落至77.4%。

酒店主業作為根基，增收不增利的態勢已經不容忽視，若不能有效改善，將為未來發展埋下隱患。

與華住、錦江等頭部酒店集團橫向對比，亞朵的短板更加凸顯2024年亞朵 RevPAR 恢復度僅為2019年同期的93.2%，不僅低于自身疫情前水平，也落后于行業平均恢復程度。

2024年酒店行業供需失衡的狀況愈發嚴峻。奧維云網數據顯示，這一年國內新增酒店數量超2.3萬家，客房數突破100萬間，酒店數量和客房數量分別達到2019年同期的109%、103%，供給端呈現爆發式增長。然而，需求端卻未能同步跟上。盡管國內出游人次達到56.15億，同比增長14.8%，但也僅恢復至2019年的89%，旅游收入的增長更是落后于客房數增長，僅增長12.7%。

亞朵在這樣的大環境下也難以獨善其身。

雖然亞朵通過推出輕居品牌下沉中端市場，截至2024年四季度輕居3.0在營酒店達到100家，試圖拓寬客源，但中高端賽道競爭已呈白熱化。2024年新開業的中高端酒店RevPAR同比下降6.9%，亞朵面臨著激烈的客源爭奪，每間可售房收入增長受限，進一步壓縮了利潤空間。

當新開酒店成為吞噬利潤的"黑洞"，當成熟門店的同店RevPAR僅恢復至疫情前96%，亞朵的規模化擴張已然陷入"增量不增利"的魔咒。

價格戰絞殺，體驗升級陷兩難

在行業整體供大于求的背景下，價格戰硝煙彌漫，亞朵陷入 “以價換量” 還是 “體驗升級” 的兩難抉擇。

2024年，中高端酒店ADR普遍同比下降3%-8%，行業競爭激烈程度可見一斑。中高端酒店ADR普遍承壓3%-8%的寒流中，亞朵4.0門店首月RevPAR破710元、入住率91%的戰績，猶如寒冬里的一簇火苗。但這場精心策劃的產品升級秀，終究只是曇花一現——當整體ADR持續承壓，當新開店面稀釋存量收益，單個門店的成功案例，無法掩蓋大規模價格戰的灼痛。

為了緩解對在線旅游平臺（OTA）的依賴，降低高昂的渠道成本，亞朵大力發展會員體系，截至2024年12月31日累計注冊會員數量突破8900萬，同比增長超 41%。不過，會員復購率增速卻放緩至 18%，這表明單純依靠會員體系已難以維持高增長態勢。

當OTA渠道的傭金黑洞依然存在，當會員權益的深度運營尚未破局，亞朵的私域流量池，更像是建在流沙之上的城堡。

在價格戰的壓力下，亞朵需要不斷平衡價格與體驗，既要保證價格競爭力，又要持續投入提升體驗，以留住老客、吸引新客，這對其運營策略和成本控制提出了極高要求。

此外，管理加盟模式的輕資產擴張，本是亞朵引以為傲的戰略武器。但12%的單店運營成本漲幅，卻暴露了這種模式在規模化進程中的脆弱性。

人力成本的剛性上升、物資采購的波動風險，如同潛伏在艦隊中的暗礁，隨時可能撕裂看似華麗的增長曲線。而30%增長的研發費用，至今未能轉化為顯著的運營效率提升，數字化轉型的漫長征途，仍需穿越重重迷霧。

枕頭“依賴癥"

當酒店主業在紅海市場中艱難突圍時，亞朵的零售業務曾被寄予厚望。25.92億元的GMV、127.7%的增速、35.7%的營收占比，這組數據確實足夠亮眼。深睡枕PRO熱賣380萬只的盛況，夏涼被300%的增長神話，在電商平臺的排行榜上書寫著亞朵零售的傳奇。

只是，亞朵零售業務過度依賴爆款產品，僅枕頭就占零售收入的42%，這種單一產品依賴使得產品矩陣過于單一化。

除了枕頭、被子等睡眠類產品，亞朵在其他品類的拓展相對緩慢，尚未形成豐富多元的產品矩陣，難以滿足消費者多樣化的購物需求，限制了零售業務進一步發展的天花板。

一旦爆款產品的市場需求出現波動，或者競爭對手推出更具競爭力的同類產品，亞朵零售業務的營收將受到嚴重沖擊。就如同在波濤洶涌的大海中，一艘只依靠單帆前行的船，一旦帆受損，便難以繼續穩定航行。

從渠道分布來看，亞朵零售業務線上渠道占比超90%，線上渠道的繁榮雖然帶來了可觀的銷量，但也暴露出線下場景轉化率不足15%的問題。

酒店本應是零售業務最好的線下展示場景，客人在入住過程中可以直接體驗產品，但亞朵卻未能充分利用這一優勢，將酒店場景的流量有效轉化為零售購買量。

更值得警惕的是，華住等競爭對手已經開始加速布局零售業務。華住推出的 M3 記憶枕，從宣傳推廣到產品定位，都有與亞朵競爭之意。

隨著越來越多的競爭對手加入零售賽道，亞朵 “酒店場景 + 電商” 的模式很可能被復制，其先發優勢將逐漸減弱。在這場零售業務的競爭中，亞朵需要重新審視自身的渠道策略和品牌協同方式，否則很可能在競爭對手的沖擊下，零售業務的增長勢頭也將戛然而止。

成本泥沼

2024年亞朵新開業酒店471家，同比增長63%，擴張速度驚人，這也帶來了一系列后遺癥。

成熟酒店同店 RevPAR 僅恢復至2019年的96%，新開業酒店在市場競爭中需要時間爬坡，運營效率短期內難以達到預期。雖然管理加盟模式有助于亞朵快速擴張，降低重資產運營成本，但也帶來了運營管理的挑戰。單店運營成本同比上升12%，包括人力、物資采購等方面支出增加，侵蝕了部分利潤。

亞朵在數字化建設上也投入重金，2024年研發費用同比增長30%，期望借助數字化提升運營效率，優化預訂、服務流程等。但目前來看，數字化投入尚未完全轉化為效率提升，在門店實際運營中，仍存在信息傳遞不暢、服務響應不及時等問題，未能充分發揮數字化的優勢，實現降本增效目標，這也成為亞朵酒店主業進一步發展的阻礙。

站在2025年的門檻上，亞朵面臨著前所未有的挑戰。酒店主業的盈利修復、零售業務的生態重構、數字化工具的效能釋放，三大戰役必須同步推進。在供給端井噴、需求端疲軟的市場環境下，精細化運營將成為生死存亡的關鍵。

一面是資本追捧的璀璨圖景，另一面則是主業承壓、競爭加劇、效率待解的荊棘之路。當零售業務困于"枕頭依賴癥"，當輕資產擴張遭遇成本反噬，亞朵的2024財報恰似一幅雙面繡——資本盛宴與主業失血的冰火交織。

站在市場寒流與增長幻象的十字路口，亞朵的“體驗溢價”故事，正迎來最關鍵的蛻變之考。