一季度，是“起跑線”還是“翻車點”？

一季度過完了，很多公司在10號左右開經營分析會了。

假如現在你是個跑馬拉松的選手。比賽剛開始，你信心滿滿地沖出起跑線，覺得自己能跑完全程。

可跑到第一個補給站，你發現：鞋帶松了，水沒帶夠，方向還偏了點。如果不及時調整，接下來的42公里，你可能連終點都摸不到。

企業經營也是一場馬拉松。一季度，就是那個“第一個補給站”。

目標定了，計劃鋪開了，團隊跑起來了，但到底跑得怎么樣？

是穩穩地踩著節奏，還是已經偏離了賽道？

這時候，你需要一場高質量的經營分析會，像“導航儀”一樣，告訴你現在的位置、跑偏的原因，以及接下來該怎么調整步伐。

我輔導過不少企業，發現一個普遍現象：

一季度經營分析會，要么開成了“匯報PPT大賽”，

要么變成了“老板發脾氣大會”，真正能校準方向、解決問題、抓住機會的，卻少之又少。

今天，我就從一個財務顧問的角度，結合多年實戰經驗，給你拆解一下：一季度經營分析會到底該怎么開？

希望您看完本篇，我會給你一個簡單好用的“導航儀”模型，保準你開完會，不僅知道“跑哪去了”，還能“跑得更好”。

為什么一季度經營分析會這么重要？

先說個故事。我有個客戶，是家做智能硬件的公司。去年年初，他們定了個雄心勃勃的年度目標：銷售額翻倍。

結果一季度結束，收入只完成了計劃的70%。老板拍桌子：“怎么回事？”銷售說競爭對手低價搶單，研發說產品迭代慢，財務說費用超支。

會開了4小時，大家吵得面紅耳赤，最后啥也沒解決。二季度繼續稀里糊涂，年底一看，目標差了一大截。

這事讓我感慨：一季度沒開好會，就像開車沒調好導航，后面的路只會越開越歪。

為什么一季度這么關鍵？因為它是全年戰略落地的“第一道坎”。

戰略是方向，年度計劃是地圖，但執行才是踩油門的動作。一季度跑得好，全年就有底氣；一季度翻車，全年就得爬坡。

管理學大師彼得·德魯克說過：“你無法管理你無法衡量的東西。”

一季度經營分析會，就是那個“量尺”，幫你丈量目標和現實的差距。

更重要的是，它還是個“放大鏡”，能讓你看清問題、風險和機會，把資源攥在手里，集中火力打勝仗。

但現實是，很多企業的經營分析會開了等于沒開。

數據堆了一堆PPT，沒人看懂；問題提了一堆，沒人解決；

資源要了一堆，沒人給。為什么？

因為他們沒搞清楚，這場會到底要干嘛。

經營分析會的三大誤區，你中了幾個？

過去幾年，我旁聽過幾十場企業的經營分析會，發現問題千奇百怪，但總結下來，三大誤區最常見：

誤區1：開會就是“走過場”

有個制造企業的老板，每次一季度會都搞得像春晚：各部門輪流上臺“表演”，PPT花里胡哨，數據密密麻麻。匯報人讀完，老板點點頭，說幾句“繼續努力”，散會。

結果呢？問題沒解決，方向沒校準，二季度還是老樣子。這種會，不是分析會，是“匯報會”，浪費時間。

誤區2：問題永遠怪別人

還有個案例，是家零售公司。一季度銷售額差了20%，營銷老大振振有詞：“市場不好，客戶沒預算。”采購說：“供應商漲價，我們沒辦法。”

老板聽完，火氣上頭，但也沒轍。這種會，分析停在表面，全是外部原因，壓根不往自己身上找。結果呢？問題像滾雪球，越滾越大。

誤區3：空話連篇，沒抓手

我還見過一家科技公司，開會時滿口“全力以赴”“優化流程”，聽起來熱血沸騰，可一問具體措施，誰也說不出個123。

散會后，各干各的，資源沒到位，計劃沒落地。這種“假大空”的會，開完跟沒開一樣。

你看，這些誤區本質上都指向一個問題：經營分析會沒聚焦“真問題”，沒輸出“真措施”。

那到底該怎么開？我總結了一個“導航儀”模型，幫你把這場會開得務實又高效。

“導航儀”模型：一季度經營分析會的開法

開經營分析會，就像給企業裝個導航儀。

它得告訴你三件事：你在哪（現狀）、偏哪了（差距）、怎么調（措施）。

我把這個過程拆成三個步驟，簡稱“3F模型”：

Find（找差距）

Fix（挖根因）

Focus（定方向）

下面，我一步步拆解給你看。

步驟1：Find——找到差距，用數據說話

導航儀的第一步，是定位。你得先知道自己跑哪去了。一季度經營分析會也一樣，得先把“現狀”和“目標”放一塊兒比比，看看差在哪。

做什么：拿出年度經營計劃，把一季度的關鍵指標（KPI）拎出來，比如收入、利潤、費用、客戶滿意度。對比計劃值和實際值，算出差距。

怎么做：別一股腦兒把所有數據塞進PPT。挑3-5個核心指標，比如“收入完成率”“費用超支率”“關鍵項目進度”。用圖表標紅差距，別讓老板翻幾十頁找重點。

案例：我輔導過一家餐飲連鎖，一季度收入差了15%。他們把數據拆成“客流量”“客單價”“門店開業數”，發現客流量下降是主因，差距一目了然。

數據是真相的放大鏡，別讓它變成老板的催眠曲。

步驟2：Fix——挖出根因，別甩鍋

知道差距后，別急著甩鍋。導航儀會告訴你偏離的原因，比如“前方施工”或“錯過路口”。經營分析會也得挖根因，而且要往自己身上找。

做什么：針對每個差距，問三層“為什么”。比如收入下降，為什么？客流量少了。為什么？營銷活動沒效果。為什么？投放渠道選錯了，預算沒到位。

怎么做：用“5Why”分析法，層層剝開，直到找到可控的、主觀的根因。比如競爭對手搶單，不是“他們低價”就算完，而是“我們情報不靈”“客戶關系沒抓牢”。

案例：那家智能硬件公司，后來復盤發現，丟單的根因不是對手低價，而是銷售團隊沒提前鎖定客戶需求，研發進度拖了后腿。找到這層，老板才知道該補哪塊短板。

根因不在天上飄，而在腳下藏。往自己身上挖，才能挖出金子。

步驟3：Focus——定方向，抓機會

導航儀找到問題后，會給你新路線。經營分析會也一樣，得輸出“下一步怎么跑”。關鍵是聚焦，別眉毛胡子一把抓。

做什么：從差距和根因里，挑出二季度要打的“主戰役”。是補短板，還是抓機會？然后定3-5個關鍵動作，配上資源。

怎么做：

1. 聚焦戰役：比如客流量下降，那就定“提升門店引流”為主線，別再搞全面鋪開。

2. 定指標：每個動作要有數字抓手，比如“客流量提升10%”“營銷費用控制在500萬”。

3. 配資源：人、錢、時間，誰負責，怎么調，48小時內敲定。

案例：那家餐飲連鎖定了二季度“引流戰”，砍掉無效廣告，集中資源推線上團購，客流量倆月回升了12%。

資源有限，戰役有主。聚焦一仗打穿，別四處撒網收漁。

開會的“四字訣”：實、快、準、狠

光有模型還不夠，開會的方式也得變。我總結了四個字，幫你把會開得更到位：

1. 實：別喊口號，說人話。措施要具體到“誰干、干啥、何時干”，別說“加大力度”這種空話。

2. 快：時間有限，匯報控制在10分鐘/部門。CFO先點問題，各部門直奔主題，別拖。

3. 準：抓重點，別面面俱到。數據、問題、措施，都圍繞年度目標，別跑偏。

4. 狠：該拍板的拍板，該追責的追責。會后3天內，決議得落地，別拖成“慢性病”。

我見過一家制造業企業，按這“四字訣”改了開會方式。以前一季度會開7小時，現在2小時搞定，問題清單、資源計劃一目了然，二季度業績直接翻紅。

從“開會”到“作戰室”

再往大了看，現在是2025年，企業面臨的競爭越來越像打仗。一季度經營分析會，不只是復盤，而是“作戰室”的起點。我看到三點：

數據驅動：AI和大數據會讓差距分析更精準，根因挖掘更高效。財務總監要學會用工具，別只盯著Excel。

一線決策：會別老在總部開，去工廠、門店、客戶那開。炮火聲里找答案，比會議室里拍腦袋強。

動態調整：市場瞬息萬變，一季度不是“定死”的節點，而是“滾動調整”的窗口。學會靈活應變，比死守計劃更重要。

開一場會，贏一場仗

最后，我想說：一場好的經營分析會，不是看你說了多少，而是看你定了多少、干了多少。

一季度是全年節奏的起手式，開好了這場會，你就拿到了“導航儀”，方向準了，資源到位了，仗也能打贏了。

所以，別再把經營分析會開成“匯報會”或“批斗會”。

用“3F模型”試試看：找到差距（Find）、挖出根因（Fix）、聚焦方向（Focus）。

下次開會，問問自己：這場會，是不是讓團隊更清楚“往哪跑”“怎么跑”？如果是，恭喜你，你已經跑在了前面。

我是大志，一個有多年財務實戰經驗的財務顧問。希望這篇文章，能給你點啟發。下一季度，你準備怎么開會？留言告訴我吧！

大志 簡介

• 企業財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務師

• 擁有20年豐富的財務管理實戰經驗，曾服務于中國企業500強及知名互聯網上市公司；

• 曾擔任上市公司、電商、制造業及物流集團的財務總監，具備跨行業、跨領域的深厚管理背景。

• 在財稅體系建設、預算與經營分析、業財融合實踐及稅務規劃等關鍵領域，積累了大量的實操經驗。

• 憑借扎實的財務基本功和卓越的戰略眼光，致力于幫助企業優化財務管理，提升綜合競爭力，推動業務持續增長。