導語：作為一家傳奇央企，華潤集團已經走過87年的發展歷程。

王劍/作者 礪石商業評論/出品

有這樣一家央企，你或許有些陌生，但我們每日的生活卻與其息息相關。

這家企業就是被譽為“紅色財閥”巨頭的華潤，從抗戰時期香港街頭一家僅有3人的地下商行，到年營收超8800億、總資產2.6萬億的世界500強企業。

時至今日，無論是我們喝的啤酒還是購物的超市，無論是住的樓房還是救命的醫藥，正如韓國人離不開三星一樣，中國人的一生也同樣離不開華潤。

用華潤內部人士的說法，“不要問我們做什么，應該問華潤不做什么”。

正是憑借長期承擔中國近1/3的對外貿易職能的特殊地位，華潤被視為了“外企中的國企，國企中的外企”，從而在新世紀的并購擴張中占據身份與資本優勢。

如此特殊的背景，來自企業成立起就承擔著獨特的雙重使命：既開展國際貿易，又肩負統戰工作。

而這個僅憑兩根金條開創至今的傳奇企業，發展歷史也確實好似一部懸疑色彩濃重的“諜戰劇”。

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地下商行的“紅色基因”

1937年盧溝橋事變后，日軍全面侵華的鐵蹄踏破華北平原，上海、南京等經濟重鎮相繼淪陷。

隨著國民政府西遷重慶，中國最富庶的東南沿海工商業精英逐漸轉移到香港。至1938年，香港人口激增至150萬，各類外資銀行也先后將遠東總部從內地遷至于此。這個英國殖民統治下的自由港，也在戰火中意外崛起為東亞最大的財富避風港。

在此背景下，中共中央經過籌備，正式在香港皇后大道中18號設立八路軍駐港辦事處。這個機構表面是開展僑務工作，實則是通過各類渠道，構建起一張跨越三大洲的情報網絡。

而負責香港與解放區經濟通道的，則是于1938年注冊成立的聯合行（Liow & Co），這便是華潤的前身。

這個以貿易公司為掩護的中共地下錢莊，由特科成員秦邦禮（化名楊廉安）操盤，在德輔道開設銀行賬戶，于灣仔租用碼頭倉庫，建立起連接延安、重慶、海防（越南）的物資走廊。

聯合行以棉紗、桐油等民生物資交易作掩護，僅1939年就向陜甘寧邊區輸送了1200噸奎寧、600臺無線電設備，更將陳嘉庚等僑領捐贈的500萬美元化整為零，通過香港廣東銀行的僑匯系統秘密轉移。

因為華潤早期的傳奇都圍繞著一個人和一座城，所以有必要介紹下秦邦禮這個人。

秦邦禮是中共早期領導人博古（秦邦憲）的弟弟，后加入中央特科，歸屬陳云領導。

少年時的秦邦禮曾在錢莊當學徒，聰慧的他不僅在工作中展現出過人的經商頭腦，更迅速掌握了復雜的商業運作流程，為日后在商業領域的大展身手奠定了堅實的基礎。

1931年，上海黨組織因顧順章叛變陷入危機，在這緊要關頭秦邦禮臨危受命，帶著陳云同志給他的兩根金條，以開米店為掩護重建秘密交通站。也是因為這兩根金條，華潤才有了日后“兩根金條起家”的傳奇故事。

抗日戰爭爆發后，經中央安排，秦邦禮化名楊廉安來到香港開展隱蔽工作。

此時在香港由宋慶齡和何香凝倡導的保衛中國聯盟已經成立，來自全世界近4000個華人社團支援的各種物資已經在倉庫里堆積如山，只待轉運至戰爭前線。

秦邦禮來到香港后，由于此時廣州淪陷、粵漢鐵路被日軍切斷，聯合行大量物資已無法從國內直接轉運。

經過仔細分析，秦邦禮迅速改變方案，悄悄組建15支騾馬商隊，繞道法屬印度支那（今越南），經中越邊境的鎮南關，沿桂黔川陜古道向延安迂回挺進。

這條全長3200公里的“南線密道”，需穿越37處日軍關卡、11條湍急江河，沿途更有各類軍閥、土匪劫掠的風險。

但是在秦邦禮的調度安排下，至1940年末，超過七成的物資突破封鎖抵達根據地。貨物從電子管到X光機、從鞋襪到軍毯、從運輸車到發電機……只要是后方需要的，聯和行就一定會籌集到。

不僅如此，秦邦禮還充分發揮自己的經商才能，通過投資輪胎、桐油等貿易，賺取大批資金上交組織。

秦邦禮還在上級指示下，借助聯合行的各類貿易，秘密轉移了大批干部和民主人士，甚至還包括了數十位外國醫生，連白求恩都是取道香港前往的延安。

太平洋戰爭爆發后，日軍先后入侵法屬印度支那和香港，秦邦禮又緊急將大批黃金和資金轉移到安全處，自己則喬裝成難民蒙混過關，徒步北上廣州，然后輾轉多地順利歸隊。

2

始終奮戰在沒有硝煙的戰場

抗戰勝利后，秦邦禮再次重返香港，繼續掛起聯合行的招牌。

1946年，伴隨內戰的炮火，聯和行改名聯和進出口公司，繼續通過各類經營活動來獲取資金，同時還借助統戰條線，開辟海上貿易資源。

此時東北解放區成為我軍重要的戰略后方，如何打通東北和香港的貿易通道，便成了擺在秦邦禮面前的新任務。

為突破國民黨封鎖，主持東北財政工作的陳云與秦邦禮密切配合，租用蘇聯貨輪，經由朝鮮將東北的大豆、皮毛等特產運往香港，打通了一條總長超五千公里的“東北-香港貿易密道”，堪稱解放戰爭版“絲綢之路”。

淮海戰役中，支前民工手推車上的軍需物品，超過一半都是由聯和進出口公司轉運而來。

1948年，隨著東北與香港之間的貿易不斷壯大，門庭若市的聯和進出口公司日益壯大，“聯合進出口公司”更名為“華潤”，寓意中華大地，雨露滋潤。

此時的華潤已掌控解放區80%的外匯收入，僅1948年就完成進出口額560萬美元，相當于同期國民政府外貿總額的7%。

更重要的是，華潤構建的進出口貿易模式，也在不久后成為新生共和國的外貿體系，即出口商品由政府計劃組織統一購買、統一銷售，進出口物資的具體商業活動由貿易公司（華潤公司）來執行。

此后，中央將黨在香港的多家貿易機構整合并入華潤。1950年，中央再次把香港的中央、華東、華南三個系統共16個單位合并給華潤，并統一歸中共中央辦公廳管理。

新中國成立后，因朝鮮戰爭爆發，共和國的外貿舉步維艱，只有香港這個唯一的對外貿易樞紐。

此時的華潤也早已不再是小商號，而化身為新中國對外貿易的“總代理”，壟斷了超過七成的貿易出口份額，年貿易額突破5億美元，相當于當時全國外匯儲備的1/3。

隨后一邊突破重重封鎖為祖國搶購了大量生活、生產物資，另一邊又不斷將國內的農產品、絲綢、煤炭出口換取外匯。

1952年，秦邦禮離開了一手創建的華潤，調入外貿部綜合計劃局任局長，此后一直從事對外經貿相關的工作，直到1968年（文化大革命期間）突發心肌梗塞去世。

從這時起，屬于無錫商人秦邦禮的傳奇落幕了，但華潤集團的帝國崛起之路才剛剛開始。

朝鮮戰爭結束后，中國軍隊和美軍雖然在戰場上勉強維持了軍事對抗，但巨大的傷亡差距依然凸顯了中國嚴重落后的工業產能。

在此背景下，周恩來與陳云主持制定的“一五計劃”確立了以蘇聯援助為基礎的工業化路徑，希望利用蘇聯的“156”項援建，從無到有地建設起我國工業化體系。

然而大量蘇聯制造的工業產品在性能上并不能滿足中國的工業建設需求，只能尋求從其他國家購買先進設備和工業材料。

1953年，面對西方國家的層層封鎖，中國只能將香港作為中轉站，暗中進口國外設備，而根正苗紅的華潤不出意外地成為貿易部直屬各進出口公司在香港的總代理。

3

建國后肩負外貿重任的華潤

為了統一調度運力，1951年起，貿易部、交通部和華潤公司三家聯合組建中國海外運輸公司，但船還是華夏航運公司，那些船只是由貿易部和交通部一起管。

1952年，外貿部從貿易部分離出來，成為國務院直屬的部級單位，中國海外運輸公司由外貿部統一管理。1953年，外貿部又成立了陸運公司，隨后又與中國海外運輸公司合并，成立了中國對外貿易運輸公司，這便是中國外運集團的前身。

此時的華潤也因中央逐漸構建起國家主導的外貿集中化運作體系，被賦予了特殊使命：對內統合各省市分散的農產品、礦產品等初級資源出口，對外利用香港自由港地位突破西方禁運，被陳云夸贊“華潤就是第二外貿部”。

在該體系中，圍繞價格核定與交易統籌機制，國營企業負責全國范圍的貨源采購，再經海關統一交付至以華潤為代表的專業外貿機構，逐漸形成政企合一、統負盈虧的獨特管理模式，為國家工業化建設提供了穩定的外匯保障。

而這種模式也意味著由于一個國家的外貿高度集中在一家公司手中，客觀上扶持起了一個在資本市場堪稱無敵的商業巨頭，華潤的貿易額一度占全國外貿總額的三分之一。

不過，建國之后的華潤商業戰略還很單薄，本質還是利用特殊的身份來進行資源型貿易，與同一時期正積極轉型的日韓等國各大貿易體的產業布局形成鮮明對比。

朝鮮戰爭結束后，日韓兩國財團開啟從“貿易資本”向“產業資本”轉型之路。

日本財團在二戰后，借助美國的經濟援助和政策扶持，與政府合作，利用優惠貸款、稅收減免等政策，大力發展制造業和重化工業。豐田、本田等汽車制造商在政府支持下逐步崛起。同時，日本財團積極進行技術創新和產業升級，提高產品附加值和競爭力，并借助了國際貿易和全球化機遇，實現了成功轉型。

韓國的三星集團也在戰后抓住機遇，于1953年建立韓國第一家大型制糖企業，使韓國糖業對外依存度從100%降至7%，三星占據國內90%市場份額；1954年成立“第一毛織株式會社”，推動毛紡織業國產化，資本在6年里擴張30倍。此外，韓國現代、LG、SK等財團也在政府的出口導向和重化工業驅動政策支持下，大舉進攻重工業，規模迅速擴張。

在計劃經濟體制下，華潤公司長期以來不僅是一家企業，更承擔著政府部門的職能，既享受了壟斷帶來的政策紅利，同時也肩負著重要的國家使命。

雖然高度統一的外貿體系能夠集中資源，將有限資金精準投入關鍵領域，高效完成重大任務，但單一的代理貿易制度也使得華潤在計劃經濟時代逐漸與世界經濟脫節。

1978年，即便華潤的貿易額已經飆升到30億美元以上，內部也分為負責五金、機械、化工原料等產品的進口部，已經負責土產、礦產、食品、雜物、絲綢、茶葉、糧油、畜產等產品的出口部。

可從其經營項目也不難看出，即便到了改革大門即將打開之時，彼時的華潤在國際貿易中的地位依然是最底層的原始資源供應角色。

因此，在全面擁抱市場經濟的80年代，隨著中央一紙命令發出，華潤賴以為生的外貿總代理權被剝奪，不僅將各行業的進出口貿易移交給地方，還把代理經營時期，出口海外的“青島啤酒”“飛鴿自行車”等著名商標逐漸歸還給當地。

不過，讓華潤難受的還不止于此。

4

改革開放后從“落寞”再到急速膨脹

改革開放大潮掀起之后，外貿隨即成為各地經濟重要增長點。由于各省市對國際外貿還不熟悉，香港作為那時期離中國內地最近的貿易自由港，便成為各地機構試水的練兵場。

對于華潤而言，之前做貿易總代理的時候，貨源都是國務院各部委下面的進出口公司及其分公司，找好了直接送到海關，華潤用自己的航運公司運到香港銷售就能盈利。

但隨著各地積極開展外貿，華潤幾十年搭建起來的龐大銷售網絡幾乎沒了作用，曾經的“無敵”逐漸變得“寂寞”。

與此同時，華潤還要接受中央交給的為各省提供外貿咨詢服務，面對越來越嚴峻的形勢，昔日的外貿巨頭不得不在轉型與保守之間，作出抉擇。

經過激烈討論，華潤內部達成共識：必須從依賴行政保護的“代理貿易”向市場競爭為主的“自營貿易”轉型，建立現代化企業經營制度。

1983年，隨著華潤大廈在維多利亞灣畔落成，華潤人終于有了自己的辦公場所，華潤公司也正式改組華潤集團公司，開始了現代企業管理制度的探索。

也就是在過程中，華潤發現之前積累的海外資源想投資中國，但對各類政策不熟悉，還是想繼續聯合華潤合作。

華潤對此一拍即合，不僅幫助諸多海外投資企業咨詢和代理相關業務，同時也涉足部分產業，為其后來多元化經營打下了良好基礎。

80年代中期，隨著中英關于香港前途的談判展開，中央對香港采取了“擴大中資、穩住華資、拉住英資”的經濟戰略，從而引發外界對中資企業能力的質疑。

于是，作為中資企業代表的華潤超市應運而生。

不過，華潤超市誕生之初并不順利，不僅面臨香港超市巨頭惠康與百佳的價格戰夾擊，同時還因中資背景并不被當時的港人看好。

帶著一股不服輸的勁，華潤超市迅速調整策略，不斷吸收先進的管理手段和營銷策略，迅速打開局面。到90年代初，華潤不僅成功扭虧為盈，還成為香港零售消費業不可小覷的資本力量。

隨著南方談話公布，中資企業掀起了赴港上市的熱潮，擁有國際視野的華潤更展現出領先內地企業的資本運作能力，先后開發了雪花啤酒、大老山隧道、彭城電力等優秀項目。

在資本市場高回報的吸引下，華潤也很快就陷入“有利潤就做”的盲目實業化困境，各領域出現大而不強、專而不精問題。

時任華潤集團董事長朱友蘭為此感慨：“我們除了火葬場沒有，派出所沒有，稅務局沒有，你說我們什么沒有？”

由于集團組織能力與戰略資源被攤薄，而且整個發展呈現出無序性，交叉經營嚴重，不僅造成極大浪費，同時還出現了子公司財務信息失真、投資擔保失控、同類業務分散經營、二級公司違規炒股票期貨等嚴重問題。

這一時期的華潤，雖然通過激進投資和經營積累了可觀的企業隊伍和資產規模，但由于缺乏與之匹配的管理體系，始終大而不強。

而改變這家國有企業的管理體系變革的催化劑，依然是華潤最熟悉的香港資本市場。

5

資本市場淬煉后更顯活力

正是來自資本市場的監督倒逼，才讓華潤錘煉出強大內功。

在成熟的香港資本市場，華潤混亂的內部投資關系一度讓投資者望而卻步。這逼迫華潤不得不作為在港中資企業，必須以國際資本市場規則來重新審視自己。

1996年，華潤針對多元化發展帶來的機構臃腫和財務混亂進行整頓，對全集團資產數據進行摸底，開始自我改革。

在強調集團監管的調整中，華潤推行《華潤十戒》，杜絕違法違紀行為，關閉海外貿易機構和內地辦事處，重組二級機構。正是通過這次調整，華潤才得以在隨后的亞洲金融風暴來襲時，平安度過。

對于華潤來說，架構調整只是開始，建立制度才是關鍵。

一直以來，多元化企業管理是世界性難題，中國更是在此期間出現諸多失敗案例，這也給了華潤警示和參考。

華潤為此提出了“有限度多元化”的概念，即通過資本撬動產業整合從而實現快速擴張，成為了一家多元實業集團。

1999年，通過摸索，華潤結合自身特點，提出了適應集團未來發展的管理體系的“6S管理體系”，即以資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集及資產配置為核心的價值型財務管理體系，顯著提升了整體管理效率。

經過6S管理體系洗禮后，華潤一舉砍掉了200余家冗余機構，并引入了平衡計分卡（BSC）來補充6S體系戰略系統的不足。

事實上，如此大張旗鼓的變革，在華潤內部推行并不順利。

比如華潤水泥從多個業務單元剝離合并，華潤電力、超市等被提升為一級利潤中心，部分業務被出售，均引發諸多爭議，推進緩慢，內部也遭遇了頻繁的人事變動。

但是在資本市場的倒逼下，統一思想后的華潤終于完成了第二次轉型，實現了從單一貿易公司向綜合性企業集團的邁進，開始涉足地產、能源、醫藥等多個領域。

華潤也自此在地產、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等九大行業開展一系列并購重組，并在大消費、大健康、城市建設與運營、能源服務、科技與金融等5大領域展現出了強大的資源調配能力。

比如華潤雪花啤酒，就是在時任華潤創業總經理的寧高寧操盤下，憑借資本市場的支持和母公司的資金注入，并購了國內近一半的啤酒企業，先后將沈陽的“雪花”、大連的“金獅”和“凱龍”、吉林的“華丹”、四川的“藍劍”等地方強勢品牌納入麾下。

在完成整合這些區域啤酒公司后，華潤隨即以雪花啤酒為核心打造全國性單一品牌，最終構建出一個前所未有的“啤酒帝國”。

華潤也在此過程中確定了總負債與總資產之比不超過40%的穩健財務戰略，比如針對市場前景廣闊、發展潛力巨大的行業，華潤會尋找合適時機果斷切入；而對于那些成長空間狹小、發展受限的領域，則毫不猶豫地選擇退出，充分彰顯了其在戰略調整上的果敢與智慧。

當2004年寧高寧告別華潤的時候，這個曾經的貿易公司，已蛻變為擁有十多家上市公司，且橫跨七大產業的商業帝國。其留下的并購鐵律，也依然在發揮作用。

6

再次轉型后繼續領航前行

2010年，面對互聯網的沖擊和碳中和浪潮，華潤集團再次開啟轉型，設立了七大戰略業務單元（SBU）：華潤創業、華潤電力、華潤置地、華潤水泥、華潤燃氣、華潤醫藥和華潤金融，其中5家是上市公司。

這一轉型標志著華潤集團在多元化發展道路上邁出了重要一步，旨在通過優化資源配置和提升核心競爭力，實現企業的可持續發展。

在轉型過程中，華潤的發展理念也隨著“掌門人”的變動，有著不同階段的變化。

比如傅育寧出任集團董事長時，針對“6S管理體系”提出了5M發展理念，即“做實，做強，做大，做好，做長”，進一步明確了華潤集團在各個業務領域的發展方向和戰略目標。

2020年，集團新董事長陳新華帶領下，華潤又確立了“立足香港，面向內地”理念，提出通過3到5年的努力，在內地“再建一個新華潤”的戰略目標。

可以說，不同時期變化的管控模式和管理體系，對于華潤的長期穩定發展，起到了重要作用，使得企業通過并購重組、產業培育、國企改造、業態創新等途徑，建立起一批具有行業領導地位的主營業務。

時至今日，華潤不僅發展成為香港與內地具有較強實力、與大眾生活息息相關、主要業務處于充分競爭領域的多元化企業集團，還在內地市場展現出強大的市場競爭力與行業影響力。

在大消費領域，華潤啤酒的雪花品牌作為全球銷量最高的單一啤酒品牌，連續16年位居中國市場銷量第一；華潤萬家作為中國知名連鎖超市，自營門店總數超過3300家；華潤飲料的怡寶專注純凈水40年，在中國飲用純凈水市場保持排名前列；華潤五豐專業供港超半個世紀，在肉類加工、食品供應等方面占據重要地位。

在綜合能源領域，華潤電力是中國效率最高、效益最好的綜合能源公司之一，業務涵蓋風電、光伏發電、火電、水電等；華潤燃氣是中國最大的城市燃氣運營商之一，年銷氣量超350億立方米，用戶規模超5000萬戶。

在城市建設運營方面，華潤置地是中國行業領先的城市投資開發運營商，進駐多個城市，業態豐富；華潤建材科技是頗具規模及競爭力的水泥、熟料和混凝土生產商；華潤置地則扎根香港，業務多元。

在大健康領域，華潤醫藥是中國領先的綜合醫藥公司，業務覆蓋醫藥及保健產品的生產、分銷及零售；旗下華潤三九、華潤雙鶴、華潤江中、華潤健康等企業在各自領域取得顯著成就。

在產業金融領域，華潤金融通過打造“產投融一體化”的商業模式，為產業提供全面金融服務；華潤銀行、華潤信托、華潤資產等在各自領域穩健發展。

在科技及新興產業領域，華潤創業推動科研成果轉化，華潤微電子是國內領先的半導體企業，華潤化學材料在食品級PET等領域具有優勢，華潤數科具備一站式數字科技運營服務能力。

不過，規模越來越龐大的華潤，背后亦有隱憂。

比如在大健康領域，受集采政策沖擊的華潤三九，2024年，銷售毛利率已連續五年下滑，從2018年的69.02%降至2023年的53.2%，被外界質疑其盈利能力和抗風險能力。

而在綜合能源領域，華潤電力雖是中國效率最高、效益最好的綜合能源公司之一，但也面臨著新能源業務ROE從29.66%驟降至個位數的困境。

而在綜合能源領域，華潤電力的新能源業務ROE大幅下降，更反映出華潤集團在追求多元化發展的同時，依然面臨資源配置和運營效率的挑戰。

還有作為中國行業領先的城市投資開發運營商的華潤置地，也因當前房地產市場低迷，如何保持穩健的發展態勢，也成為不得不面對的問題。

香江水不舍晝夜，奔騰向前，華潤一路的發展既有大潮推波助瀾，也曾遭遇了暗流。

但不可否認的是，作為一家擁有紅色血脈的企業，華潤憑借幾代人的持續奮斗，依然成功轉型為以實業為根基的多元化控股企業集團，在不同歷史節點都肩負起了時代的重任。

因勢而生，順勢而為，用87年時間跨越了革命、建設、改革三個歷史時期的華潤，也將伴隨共和國的成長，穩健地走下去。

參考資料：

[1]紀錄片《潤物耕心》，人民網

[2]《華潤70年》海天出版社出版

[3]紅色華潤，華潤（集團）有限公司《紅色華潤》編委會

[4]潤物耕心80年，華潤雜志

[5]華潤的靈動成長史：要干就干出個樣子 國資報告

[6]華潤的生意經：從貿易之王到多元化集團 飯統戴老板

[7]華潤的資本帝國究竟有多牛？財經三分鐘