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小象超市今日于長沙正式開城，長沙成為 小象超市在全國運營業務的第18座城，也是繼武漢后，中部的第二座城。

目前，小象超市主要布局于珠三角（廣州深圳佛山惠州東莞）、長三角（上海常州杭州寧波南京蘇州紹興無錫）、京津冀（北京天津廊坊）三大區域城市帶。

一

長沙沒有純前置倉生鮮賽道頭部玩家進入，只有盒馬11家鮮生大店，通過“店倉合一線上線下一體化”的方式做小時達生鮮到家業務，以及山姆會員店的兩家實體店所配套的小雙位數前置倉做生鮮到家業務。

盒馬的鮮生大店是一個中心化的業態，離社區相對較遠，存在高投入、高選址難度（低成本好商鋪被占）、高運營成本問題，這讓盒馬向社區下沉的力度，相對有所不足。比如，在上海市場，盒馬鮮生先出現，但后出現的叮咚買菜卻比盒馬更快覆蓋、更快下沉到了上海的社區毛細與近郊市場。

山姆會員店的前置倉業務是一個獨立前置倉業態（不做線下到店生意），但它面向的客群主要是山姆的既有會員，客群有所限制——山姆基于會員做的倉儲“批發”業務，要保證“批發”效率，只能聚焦服務一部分客群，只能精選幾千支SKU，因此，山姆服務不了全客層與寬需求。

且山姆的前置倉業務起初的“功能”定位也是作為山姆門店的“補充”——主要是為了提升會員購物頻次與粘度，而基于既有的倉儲批發業務模型（大包裝計劃性購買），它的客單價高，在購物頻次與場景上跟前置倉生鮮賽道里的玩家有很多差異。

所以，整個長沙的生鮮到家市場、前置倉生鮮市場的競爭烈度，都沒有華東、華南等區域市場那么激烈。在華東、華南市場，小象超市要面臨樸樸超市、叮咚買菜等頭部前置倉生鮮創業公司的競爭。

由此，小象超市進長沙，它“對標”的是誰？

主要的一塊，就是線下實體商超。

從美團買菜更名為小象超市之后，小象超市就從小型前置倉模型切換到了大型前置倉模型，做的消費場景從買菜場景的線上化切換到了綜合超市的線上化。

二

競爭

那么，長沙的實體商超有能力反擊小象嗎？

如果只是去拼線上訂單，拼線上業務，比較難。

難在軟件產品能力，難在供應鏈，難在運營，難在資本與流量能力。實體零售商做電商市場，跟互聯網企業做線上市場的差距較大。

比如軟件產品，像目前能跟小象超市在華南市場“膠著”的前置倉生鮮創業公司——樸樸超市，它做APP的團隊有多少人（包含供應鏈系統開發等），1000人規模。

實體商超不具備這樣的團隊能力。而小象超市則能“共享”美團的總部團隊與既有的組織能力與經驗。

比如供應鏈與品控，為什么過去實體零售商做不好線上生鮮到家業務？線上訂單占比普遍不高？有市場人士對《商業觀察家》稱：“其中的一個原因是，線上線下的生鮮貨品，以及品控都是不一樣的，實體零售商并不能將既有的線下生鮮供應鏈與品控標準‘搬到’、套用線上。”

線下生鮮是集中大批量采購，然后，放到貨架散售，供消費者挑選，消費者選自己滿意的，不滿意的，覺得不好的、個頭小的、不新鮮的商品就不要，整個購物流程，實體超市與消費者沒有什么沖突。

但是做線上小時達到家業務，要把這些既有的、大批量采購的、不標準的貨品簡單包裝配送給消費者，沖突就來了，退貨率很高，客訴很多。線上線下的生鮮供應鏈與品控標準，當下還是不一樣的。

還比如資本與流量能力，在用戶運營效率與資本實力方面，線下由于分散及業態老化，如果去做線上到家業務，運營上其實比不過互聯網創業公司，規模上也比不過巨頭。

所以，長沙的實體商超如果單純是要在線上端去跟小象超市競爭，感覺會比較難。

三

策略

小象超市從珠三角、長三角、京津冀城市帶，開始往中國“腹地”市場走，顯然，它是一個全國性業務的架構與設想。

這帶來一個問題。

會不會出現“贏者通吃”？

過往的互聯網市場，有這個現象，每個領域的市場集中度都非常高。直播賽道里的抖音，外賣賽道里的美團，下沉社交電商領域的拼多多，以及做中小商品市場線上化的淘寶。

但另一方面，以生鮮品類為主營的前置倉小時達到家市場，又存在一個短供應鏈配送半徑的局限，本地化的生鮮業務，很多品項都短保，大倉到門店（前置倉）的配送半徑一般就在200公里之內。

生鮮的標準化難度也比較高，不同鮮度都有不同價格。

生鮮的加工化能形成獨有、差異化的口味，進而產生“專屬”消費心智。中國人的飲食習慣則都是本地化的“胃”。

因此，基于生鮮的這些品類特性，它似乎又適合去做深耕區域的“區域為王”。從實體超市行業的發展來看，生鮮業務做得好的企業都是區域性公司，全國性企業的生鮮業務做得并沒有那么出色。

進而，根據這兩種可能，如果未來這個市場走向“贏者通吃”，那這個賽道就是大資本的游戲。

美團的目光可能會更多盯向同樣有大資本能力的玩家，它可能不會容忍，其他玩家有機會基于生鮮品類，來做出本地生活領域的“大流量盤”。

美團會大投入做小象超市，必須大投入做好生鮮的標準化，才能“贏者通吃”。

如果未來這個市場走向“區域為王”，那么，美團的策略有可能就是要讓區域玩家都“上線”美團。

小象超市可能成為一條“鯰魚”，既是可供輸出的成功經驗樣板，引領大家加入美團。又能“威懾”大家與美團合作，通過美團來“萬物”到家，來做出一個更大的流量數據盤。

美團不止做了自營的小象超市業務，還做了到家平臺業務——美團閃購。

美團閃購實際為實體零售企業帶來了一個做線上到家業務的更低準入門檻與更低運營門檻，它與小象超市有“級差”。

有市場人士告訴《商業觀察家》：“從軟件產品功能上來講，內嵌在美團APP里做到家業務，與自己獨立做APP來發展到家業務，相差很大。比如，“內嵌”與小象超市這種獨立APP對比，獨立APP可以承載會員卡功能，砍一刀等營銷游戲玩法，同時，還有直播、節日特惠營銷等功能。“內嵌”則差很多。”

小象超市與美團閃購的組合，可能構成了美團發力生鮮即時零售賽道的“雙保險”。

商業觀察家

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