變革之路從不會一帆風順，日產汽車渡劫也絕非一日之功。

一覺醒來，日產汽車到了最危險的時刻？！

“我們還有12到14個月的時間生存下去。”這是2024年12月初英國《金融時報》援引日產汽車高管的發言報道。國際評級機構穆迪將日產汽車評級展望從“穩定”調整為“負面”，確認其為 “BAA3”評級；而另一家評級機構惠譽則將日產汽車的前景調整為“負面”，確認為 “BBB-”評級。有了這兩大評級機構的“神助攻”，有關日產汽車“危險了”的話題引發了全球熱議?？磥恚债a汽車果真到了最危險的時刻。

這世界哪有什么突如其來的危機——6大危機，生死考驗

日產汽車的危機是突發的嗎？顯然不是。這世界哪有什么突如其來的危機。在我看來，正是很多小問題日積月累，靠著歷史和品牌紅利，不斷地修修補補，但卻始終逃避轉型與變革的“動刀子”問題，再加上這一輪全球汽車產業的新能源革命浪潮，才使得日產汽車的困局加速到來。從經營視角看，這家曾經的汽車行業標桿企業，現如今正處于生死存亡的關鍵時刻，面臨著6大危機考驗：

危機1：股價暴跌——資本市場投下的不信任票

股價，往往是危機的前兆。近年來，日產汽車表現乏力的股價，恰恰是其最具先兆性的信號。從2019年12月內田 誠（Makoto Uchida）接任 CEO（首席執行官）以來，日產汽車的股價在5年內下跌了47%。這不僅是日產汽車歷史上最差的表現，更是在全球車企中排名墊底。資本市場對日產汽車的信心幾乎喪失殆盡，其股票的低迷正是對日產公司戰略方向、贏利能力和長期前景的全方位否定。

一般而言，汽車行業的股價波動通常受到多個因素影響，包括宏觀經濟、行業競爭、新車型發布、區域市場的購買力、政策補貼等等。然而，日產汽車股價的持續下跌，則更多反映了其內部治理體系的混亂。與之形成鮮明對比的是，特斯拉同期股價增長近200%，比亞迪增長超過150%，甚至福特、大眾等傳統車企也實現了小幅反彈。這種差距說明，日產汽車并非受行業周期性低迷的拖累，而是因自身失誤被市場拋棄。

危機2：信用評級連遭下調——財務指標持續亮紅燈

2024年11月，穆迪將日產汽車的評級展望從“穩定”調整為“負面”，并確認其“BAA3”的最低投資級評級；標普全球隨后也下調了日產汽車的評級。信用評級機構的評價直指核心問題：日產汽車的自由現金流惡化，贏利能力減弱，財務靈活性不足。日產汽車公布的財報數據顯示，日產汽車2025上半財年（2024年4月至9月），凈營收同比降低1.3%至5.98萬億日元；營業利潤同比大跌 90.2%至 329.08億日元，營業利潤率從上年同期的5.6%降至僅0.5%，凈利潤同比大降 93.5%至 192.23億日元。

更值得關注的是自由現金流問題。對于一家需要大規模投資研發和生產的汽車制造商來說，自由現金流是其生命線。然而，日產汽車近年來的自由現金流始終處于低位甚至負值，12到14個月的生存期，更說明日產汽車不僅難以為未來擴張儲備資源，甚至還可能無法滿足現有的運營需求。

危機3：裁員與減產——臨時止痛藥變成了慢性毒藥

2024年11月，日產汽車宣布裁員9000人，并將全球產能削減20%。從表面看，這似乎是日產汽車為應對全球汽車市場需求萎縮所作出的合理選擇，但其背后透露出的，則是產品力不足的深層問題。日產汽車全球主要市場（包括北美、中國及亞洲其他國家）均出現銷量下滑。以中國市場為例，截至2024年10月，日產汽車中國區含乘用車和輕型商用車兩大事業板塊在內的累計銷量為55.82萬輛，同比下滑9.98%。要知道，就在2023年，日產汽車的前三大主力市場分別為北美（30%）、中國（23%）和亞洲其他國家（20%）。如果三大主力市場均存在不同程度的銷量下滑，這對于日產汽車的經營壓力可想而知。

此外，高庫存問題進一步壓垮了日產汽車的財務體系。截至2024年第三季度，日產汽車在北美市場的庫存周轉天數達到驚人的120天，而行業平均水平僅為60天。這種極高的庫存壓力不僅蠶食了企業利潤，還顯示出日產汽車產品吸引力下降、經銷商渠道負擔加重的窘境。減產和裁員看似短期內降低了成本，但長期來看可能對日產汽車的品牌和市場占有率造成致命傷害。一邊是傳統燃油車的老舊車型增長乏力，存量市場被蠶食；一邊是新能源車型創新不足，無法跟上行業競爭對手的步伐，兩頭被堵，日產汽車的日子當然不好過。

危機4：內部缺乏信心——管理層的悲觀預期

就像文章開頭所提到的，英國《金融時報》援引日產汽車高管的話稱：“我們還有12到14個月的時間生存下去?！边@反映出日產管理層的悲觀預期，因為高管的表態不僅是向外界發出求援信號，也是對日產汽車未來的戰略走向缺乏信心的一種表現。為什么管理層缺乏信心？看看下面三個表現就明白了：

（1）新產品研發嚴重滯后

以新能源產品為例。日產汽車曾是全球電動車市場的先驅，但自推出 Leaf（聆風）之后，其新能源汽車戰略幾乎停滯；在智能化層面，無論是智能座艙、自動駕駛還是車機系統，日產汽車不僅與特斯拉、比亞迪以及中國造車新勢力相比，動作極為緩慢，就連和大眾、福特、奔馳、現代等傳統車企巨頭相比，日產汽車的研發也是乏善可陳。對“軟件定義汽車”并沒有清晰的戰略認知，對“汽車機器人”的理解嚴重不足，對汽車行業正在經歷的“諾基亞危機”視而不見……凡此種種，都讓日產汽車研發跟不上趟，嚴重滯后。

（2）新能源市場缺乏存在感

在全球新能源汽車市場銷量中，比亞迪是400萬輛水平，特斯拉是180萬輛水平，理想汽車是50萬輛水平，剛剛推出新車的小米汽車去年也是13萬輛的水平。那么，日產汽車的新能源汽車銷量如何？根據知名市場研究機構 MarkLines最新發布的統計數據，2024年第三季度，日產純電動汽車銷量僅為 3.4萬輛，位居全球第22位。這一數字相當于比亞迪11月銷量的6.7%，相當于特斯拉中國市場11月銷量的46%，差距可見一斑。

（3）財務成本長期承壓

高研發成本、低利潤率、高負債率，這些都讓日產汽車難以支撐未來的創新投資。數據顯示，2024財年日產汽車設備費用約為6200億日元，同比增長28%，研發費用投資6650億日元，同比增長12%。營收沒增長，支出費用卻在增長，若這樣的局面無法扭轉，日產汽車近年來的財務壓力可想而知。

危機5：聯盟成拖累——雷諾的“鎖鏈效應”

日產的問題不僅在于自身，還與其“盟友”雷諾息息相關。雷諾-日產-三菱聯盟曾是汽車行業的黃金組合，但如今卻成為日產的負擔。作為聯盟的大股東，雷諾持有日產汽車43.4%的股份，卻未能為日產提供有效支持。相反，雷諾近年來在歐洲市場的表現不佳，對日產汽車形成反向拖累。

更嚴重的是，雷諾對日產汽車的控制權帶來了內部管理的混亂。據相關媒體報道，日產汽車內部普遍不滿于雷諾的主導地位，這種“不平等聯盟”不僅削弱了兩家公司間的協作，還導致資源分配失衡，影響了日產汽車的全球戰略布局。如果類似“戈恩事件”的問題再次出現，那對日產汽車的影響會更大。

危機6：優勢變短板——起個大早，趕個晚集

確切地說，日產汽車當前的困境是其過去戰略失誤的后遺癥。以戈恩時代為例，他推行的“激進擴張”戰略雖然一度讓日產汽車在銷量上攀上巔峰，但這種以低成本、廣覆蓋為核心的策略犧牲了品牌價值和技術積累。當前，日產汽車的技術實力與同為燃油車主力的豐田、大眾相比已毫無優勢，其在中高端市場的品牌形象幾乎無存在感。

此外，日產汽車在新能源汽車領域的領先優勢已被徹底抹平。Leaf作為全球首款量產電動汽車（2009年發布，比特斯拉還早），曾幫助日產汽車占據“先發紅利”，但后續產品跟不上市場需求，研發投入不足，導致市場地位迅速被特斯拉、比亞迪等超越。這種“守成心態”讓日產汽車在快速變化的汽車行業中逐漸失去方向。

從行業視角看，日產汽車的這次危機更像是一場全方位的崩塌。盡管我們不能低估日產汽車重振往日雄風的決心，或者變危為機，再造日產汽車的下一個黃金時代，但至少從當前其市場表現與財務情況看，它仍需要渡劫。如果不能迅速調整，日產汽車不僅會失去市場和資本的信任，更可能在未來幾年喪失全球主流車企的地位。

生病的不僅僅是日產汽車——5大癥結，行業通病

日產汽車緣何走到這一步？

事實上，日產汽車的這輪危機，表面看是財務虧損、銷量下滑、產品不振，背后卻是多年來日產汽車在戰略規劃、經營管理、技術研發、數智化投入層面的歷史欠賬。這些問題既具有日產汽車特色，又兼具行業共性。接下來，我們就從日產汽車所遇到的5大癥結問題出發，系統梳理傳統汽車巨頭們所遭遇的行業通病。

癥結1：戰略迷失——電動化與燃油車“雙軌失靈”

2009年，日產搶先發布全球首款量產電動汽車Leaf，一時風光無兩。那時候，馬斯克剛剛造出937輛 Roadster電動跑車，還處于極度缺錢的狀態；王傳福的重心還在比亞迪 F3；李書福剛剛與福特達成收購沃爾沃轎車業務的協議。至于純電動汽車，暫時還沒有入各家汽車大佬的法眼。

客觀地講，日產汽車的這種戰略眼光和先發優勢，在當時絕對算領先。然而，不知道是不是出于“領先半步是先驅，領先一步是先烈”的恐懼，日產汽車的這種先發優勢并未延續下去。幾年后，當競爭對手都在快速迭代產品時，日產汽車的電動汽車業務卻幾乎是原地踏步。這主要體現在兩個方面：

（1）產品更新緩慢，技術路線僵化

Leaf自推出后，核心技術迭代極為緩慢。2024年，Leaf在續航里程、充電效率與特斯拉 Model 3、比亞迪海豹等車型相比處于下風。同時，日產汽車缺乏對其他新能源技術（如插電混動、氫燃料）的研發投入，

導致產品陣容相對單一，一直缺乏吸引力。

（2）燃油車失去競爭力，品牌定位模糊

在燃油車市場競爭中，日產汽車也顯得力不從心。以 Altima（天籟）為例，其2024年在北美市場的銷量同比下滑12%，市場占有率從2018年的 6.5%降至不足3%。其主要原因就在于設計老化、配置落后。此外，日產汽車在 SUV（運動型多用途汽車）和皮卡領域缺乏強有力的產品應對，奇駿（Rogue）的銷量下滑16%，而福特 Bronco、豐田 RA V4等車型卻實現逆勢增長。純電動車與燃油車，兩頭都不占優，兩頭都沒有找到清晰的戰略定位，這才是日產汽車真正的問題所在。

癥結2：研發滯后——技術短板制約創新

研發對于汽車企業的重要性不言而喻。不過，研發不僅要比拼經費投入（事實上，日產汽車在研發領域還算舍得投入），更要拼研發技術成果，以及成果在商業領域的轉化。對比業內其他競爭對手，日產汽車的研發出現了兩個問題：

（1）電池技術研發未跟上行業節奏

自 Leaf之后，日產汽車的電池技術多年來并沒有實質性突破。之前，Leaf一直依賴日產與 NEC（日本電氣公司）合作的傳統電池技術，而競爭對手已紛紛轉向能量密度更高、充電速度更快的固態電池（例如，比亞迪的刀片電池和特斯拉的4680電池均大幅領先日產汽車）。對新能源汽車而言，如果電池技術的研發跟不上，那后果可想而知。

（2）智能化起步晚、進展慢，與對手形成代差

在智能駕駛、智能座艙、智能網聯、車機系統等方面，日產汽車的表現乏善可陳。盡管日產汽車早在2016年便推出了 ProPILOT駕駛輔助系統，但未能實現技術更新。相比之下，特斯拉的 FSD（完全自動駕駛）、華為的 ADS（乾崑智駕系統）與小鵬的 XNGP（全場景導航駕駛）都已進入更高階段。在“軟件定義汽車”層面，日產汽車步履蹣跚。

癥結3：經營問題——高庫存與市場錯配

日產汽車的產品陣容長期存在高庫存和市場錯配問題，這直接導致公司財務壓力巨大和經銷商信心下滑。一方面，日產汽車面臨高庫存壓力，庫存水平居高不下，經營成本高企。另一方面，日產汽車不能快速響應市場需求。比如，北美市場對電動皮卡和 SUV的需求激增，而日產汽車未能推出具有競爭力的電動皮卡車型，錯失了增長機會。同時，日產汽車的中國市場對年輕消費者重視不足，也讓其銷量下滑。2024年10月，日產汽車在中國市場的銷量僅為 6.12萬輛（所有車型），同比下滑16.51%。銷量上升還是下滑，本質上是反映用戶的買單意愿，如果用戶買單積極性持續降低，那問題顯然就是日產汽車的產品與市場需求之間存在鴻溝。

癥結4：組織問題——領導力危機與執行力不足

在這次日產汽車危機中，也暴露出其領導團隊的戰略布局與執行能力不足的問題。這表現在兩個方面：

（1）管理團隊的頻繁更迭

自2019年以來，日產汽車已更換多名高管，包括首席財務官和多名區域負責人。這種管理層的不穩定既加劇了內部決策的混亂，也動搖了投資者和員工的信心。

（2）組織的執行力不足

此前，日產汽車推出了多個轉型計劃，但最后都因為這樣那樣的原因，轉型計劃均以失敗而告終。比如，日產汽車“中期戰略計劃”提出到2023年實現營收增長10%、電動車銷量翻番的目標，但實際結果卻是營收下降16%、電動車銷量幾乎停滯。目標沒達成倒不是大問題，真正的問題在于：總是沒實現，總是沒結論，總是不改進。如果這種惡性循環持續下去，就很容易讓團隊失去信心。

癥結5：聯盟拖累——從“協同”到“內耗”

這個癥結算是“日產特色”。多年前，日產汽車與雷諾的聯盟曾是全球汽車行業的典范，但如今卻成為日產汽車轉型的絆腳石。這一合作模式的問題在于權責不對等和利益沖突長期存在，表現在三個方面：

（1）雷諾的“吸血”模式

雷諾持有日產汽車43.4%的股份，擁有董事會絕對控制權，但日產汽車僅持有雷諾15%的無投票權股份，這種不平等的關系讓日產汽車在決策中缺乏話語權。例如，2019年戈恩被捕后，日產汽車試圖與雷諾重新平衡股權關系，但遭到強烈抵制，導致聯盟內部矛盾激化。

（2）協同效率低下

雷諾和日產汽車在技術平臺、供應鏈整合方面的協同能力不盡如人意。例如，兩家公司共享的 CMF（通用模塊系列）平臺開發進展緩慢，導致產品推出時間滯后。此外，聯盟內部資源分配不均，使日產汽車在電動化轉型中未能獲得足夠多的支持。有數據顯示，自2020年以來，雷諾的研發投入占比始終高于日產汽車，而日產汽車的市場壓力卻更大。

（3）文化沖突與執行問題

雷諾和日產汽車的管理風格和企業文化差異巨大。日產汽車傾向于精細化運營和本地化策略，而雷諾則更注重全球化和成本控制。這種文化沖突在資源分配和戰略制訂上表現得尤為明顯，進一步削弱了日產汽車的市場競爭力。

顯然，日產汽車的危機不是一夜之間形成的，而是其長期戰略迷失、研發滯后與聯盟內耗造成的結果。更進一步講，日產汽車危機并非孤例，它是傳統汽車巨頭面對汽車行業“百年未有之大變局”的一個縮影。事實上，從大眾到通用，從奔馳到寶馬，這些曾經叱咤全球的汽車巨頭，如今紛紛陷入不同程度的增長停滯、轉型困惑、市場萎縮的困境。

2024年11月，大眾宣布在全球范圍內裁員1.2萬人，占其員工總數的7%；通用宣布裁員5000人，并關閉部分工廠；奔馳計劃到2025年削減10%的非核心崗位員工。這些傳統巨頭的舉措表明，日產汽車危機已經蔓延到整個汽車行業。

總結來看，技術轉型與贏利模式沖突、組織文化與市場需求脫節、外部壓力與內部協同失效等問題，共同構成了傳統車企巨頭面臨的三大轉型挑戰。那么，日產汽車該如何渡劫？

“改嫁”本田謀出路——日產汽車渡劫，傳統車企轉型的4種活法

誰是日產汽車的“白衣騎士”？

一段時間以來，市場陸續傳出過豐田、本田、歐洲車企以及國內自主品牌將會與日產汽車合作的消息。不過，大多都被證偽了，只有本田最終水落石出。

2024年12月23日，同為日系品牌的本田與日產汽車簽署諒解備忘錄，計劃通過“成立一家聯合控股公司實現兩家公司的業務整合，保持全球競爭力，讓兩家公司繼續向全球客戶提供更具吸引力的產品和服務”，期待通過這種“1+1>2”的方式，提升雙方在全球新能源汽車領域的話語權與競爭力。

對此，本田技研工業株式會社取締役、代表執行役社長三部敏宏說：“通過整合本田和日產多年來的知識、人才和技術等資源來創造新的移動價值，對于克服汽車行業面臨的挑戰性環境變化至關重要。只有兩個團隊締造出化學反應，才能夠創造新的移動出行價值，打造一家行業領先的公司?！?/p>

而內田誠講道：“今天是一個關鍵時刻，我們開始討論可能影響我們未來的業務整合。如果實現，我相信通過整合兩家公司的優勢，我們可以為那些忠愛我們各自品牌的全球客戶提供無與倫比的價值。我們可以共同為他們創造一種獨特享受汽車的方式，這是任何一家公司都無法單獨實現的。”

從表態看，雙方還是比較樂觀的，還制訂了面向2026年的合并時間表。在本田與日產汽車所達成的諒解備忘錄中，提到了7個“預期協同效應”，分別是：

1.通過標準化車輛平臺，實現規模優勢，兩家公司希望通過對雙方不同產品細分的車輛平臺進行標準化統一，打造出更強大的產品，同時降低成本、提高開發效率，而且標準化的生產流程也將提高投資效率；

2.通過整合研發功能，增強開發能力和成本協同效應；

3.優化制造系統和設施，大幅提高產能利用率，降低固定成本；

4.通過整合采購功能，增強整個供應鏈的競爭優勢；

5.通過提高運營效率，實現成本協同效應；

6.通過銷售財務職能整合，獲得規模優勢；

7.共同建立智能化和電動化的人才基礎。

看來，本田和日產汽車就是沖著“1+1>2”去的。不過，整合本身就意味著風險和挑戰。這不僅涉及業務模式的重組，還有產品體系的重構，以及組織架構、流程機制的變化。當然，最難的仍是企業文化。本田和日產，本就是兩家完全不同的公司，別以為只有日產汽車的日子難過，本田如今也面臨智能電動汽車轉型的巨大挑戰。如今這個時代，早就不是單純靠規模（合并）就能贏得競爭優勢的時代了。合并后，能否向科技公司轉型，能否完成從傳統燃油車企業向科技（數智化）企業轉型，才是日產汽車和本田要回答的關鍵問題。

除了合并這條路，包括日產汽車在內的傳統燃油車巨頭們要想真正突圍，必須從根本上“改革開放”，找到新能源汽車時代的新活法。以下4種方式，可資借鑒：

活法1：揮刀自斬，加速向智能電動汽車轉型

顯然，電動化、智能化已是汽車行業不可逆轉的趨勢。以日產汽車為例，要在這場革命中贏得未來，就必須大破大立，投入更多資源在智能電動汽車的研發與市場推廣上。這包括：

第一，以 Leaf技術為基石，加快推出續航更長、更具智能化、競爭力更強的產品線。在這方面，日產汽車不是沒有技術，也不是沒有“光環”（全球第一家量產純電動汽車的企業），需要的是持續迭代，而不是停留在“證明我能行”的階段。

第二，日產汽車需要重新思考燃油車與電動汽車開發的平衡問題。什么都想要，結果往往是什么都得不到。所以，到底怎么選擇，按照什么樣的比例進行投入，日產汽車需要進行戰略思考，必要的時候要敢于斷臂求生。

第三，進行包括直銷模式（全面 To C）在內的商業模式變革，以適應用戶對于智能電動汽車消費場景的新習慣，特別是吸引年輕用戶的關注。在這方面，特斯拉、比亞迪與中國造車新勢力已經給日產汽車做出了示范，向榜樣學習不丟人。

活法2：對內改革，重塑業務流程與管理機制

對很多傳統車企而言，其內部在燃油車時代形成的流程體系、決策機制與組織文化等，已然與新能源時代的要求格格不入了，很多車企的組織僵化和決策低效已經成為拖累其競爭力的主要因素。因此，對日產而言，重塑流程與機制，激發內部活力，是提升效率、快速響應市場的必要手段。這包括：

（1）縮短決策鏈條，提升決策效率

目前，包括日產汽車在內的很多傳統車企的決策鏈條過長，容易導致錯失市場機會。例如，日產汽車在中國市場的電動汽車推廣計劃就曾因內部的各種問題耽誤了許久。這種情況需要通過包括減少管理層級、構建敏捷決策機制、為一線賦能、客戶導向的組織文化、賦予區域市場更多自主權等方式來解決。

（2）轉型科技公司，改變組織文化

3年前，我發表的一篇有關豐田汽車轉型的文章中提到“傳統車企最大的挑戰，其實是從汽車企業向科技公司轉型”?，F如今，我依然堅持這樣的觀點。為什么特斯拉、華為、小米等造車新勢力，對傳統車企的沖擊這么大？其本質不在于汽車本身，而是這類科技公司對智能電動汽車的理解，與傳統車企完全不同，有點像當年諾基亞與蘋果對智能手機的理解不同很相似。因此，對日產汽車而言，要么轉型成為科技公司（必須承認，這一點很難做到，基因要變異），要么吸引科技人才加盟，通過他們改變公司的文化與風格，日產汽車必須二選一。

（3）推動內部創業模式

日產汽車也可以效仿寶馬推出的“i部門”獨立運作模式，為智能電動汽車創新提供更靈活的環境和更高效的決策機制。這種內部創業模式，既能減少傳統部門的干擾，又能在創新失敗時降低對主品牌的沖擊。當前，大眾、通用、福特、現代等車企，也都采取這一策略，以減少內部的變革阻力。

活法3：對外開放，與造車新勢力合作

除了對內改革，日產汽車也要對外開放，尤其是與造車新勢力展開深度合作。通過引入新技術、新模式，彌補自身短板，實現借力打力。這包括：

（1）合作模式的多樣化

日產汽車可以選擇與造車新勢力在技術研發、生產代工和銷售渠道上展開合作。例如，比亞迪已經與豐田合作開發電動車電池，而日產汽車可以通過類似方式快速提升技術能力，降低開發成本。

（2）學習特斯拉的直營模式

特斯拉的直營模式已經成為行業標桿，不僅提升了自身的贏利能力，還拉近了企業與消費者的距離。日產可以與造車新勢力品牌合作試點直營模式，從而提升渠道運營效率，減少對傳統經銷商的依賴。更重要的是，獲取最真實、最準確的用戶行為數據，從而讓產品開發真正實現客戶導向。

（3）技術共享與聯合研發

與其單打獨斗，不如聯合研發。比如，大眾入股小鵬，共享小鵬的技術平臺和自動駕駛技術；奧迪與智己合作，共享奧迪在豪華車設計與制造領域的經驗，以及智己在智能化與軟件開發層面的優勢；等等。

活法4：重構聯盟，別再讓雷諾“吸血”

日產汽車與雷諾的聯盟關系曾經是全球汽車工業的經典合作模式。然而，“三十年河東，三十年河西”，如今這一模式卻成為日產汽車發展的最大掣肘。怎么辦？重構聯盟，變被動為主動，可以通過4種方式解決問題：

（1）重新分配聯盟資源

雷諾在聯盟中長期占據主導地位，不斷通過股權結構對日產汽車“吸血”。日產汽車需要通過談判，重新分配聯盟資源（這可能也是日產汽車高管向業內喊話，通過英國《金融時報》提出需要日本和美國資金的原因之一），爭取更多自主權和利益分成。這不僅是戰略調整的需要，也是提升員工和股東信心的關鍵。

（2）減少對雷諾技術的依賴

日產汽車必須降低對雷諾技術平臺的依賴，逐步建立自己的研發體系。例如，大眾集團內部雖然各品牌共享資源，但每個品牌都保持了較高的自主性。日產汽車如果能夠實現這種模式，將有助于提升其獨立競爭力。

（3）探索退出聯盟的可能性

如果雷諾始終無法為聯盟帶來積極的貢獻，那么日產汽車可以考慮退出聯盟。畢竟，不能在一棵樹上吊死。這雖然是一項高風險舉措，但在必要時也是重塑自身品牌形象的大膽嘗試。

（4）引入聯盟新伙伴

與雷諾的合作限制了日產汽車的選擇范圍，未來可以考慮引入更多戰略合作伙伴，尤其是亞洲和北美的車企，從而分散風險、拓展市場。

從未來看，日產汽車能否渡劫，取決于能否在這4種活法中找到最佳路徑，并迅速采取行動。再進一步講，對包括日產汽車在內的傳統車企巨頭而言，跨越技術路線之爭（電動化與智能化的雙重壓力讓傳統車企必須在燃油車與新能源之間作出果斷抉擇）、重構贏利模式（高研發投入與低利潤率形成了短期難以平衡的矛盾，車企需要在效率和創新之間尋找最佳點）、推進組織文化變革（破解僵化的決策體系與保守的企業文化，讓組織運行更高效）已經成為不可回避的共同命題。變革之路從不會一帆風順，日產汽車渡劫也絕非一日之功。

正所謂，日產汽車渡劫時，轉型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業轉型專家，“汽車新四化”產業研究者，知行韜略合伙人）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然