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/不寫平庸的故事/

“我們打了這么多年仗,一切只不過是為了別把我們的房子涂成藍(lán)色”

文/魏霞

編輯/王芳潔

《百年孤獨》里講了這么一個故事，當(dāng)拉丁美洲的小村馬孔多迎來第一任政府督查時，被要求把村里的房子都刷成藍(lán)色。這個要求讓馬孔多的居民們叫苦不迭，這本是一個大家共建、高度自由的地方。在隨后由政府軍和反抗軍輪流坐莊的日子里，這個要求被置之腦后。

2020年的拉丁美洲，又發(fā)生了這樣一件事。巴西本地最早也是最大的外賣平臺iFood要求商家“二選一”，如果要使用它們的紅色外賣箱，那商家的食物就不得裝入到其他顏色的外賣箱中。

這種政策短期內(nèi)收到了奇效，新入局者先后離場，其中包括99Food。2018年，在國際化戰(zhàn)略的框架下，滴滴收購了巴西本地出行服務(wù)商99，99Food正是后者的業(yè)務(wù)之一。

同樣被驅(qū)離的還有Uber旗下的Uber Eats。是的，雖然包括外賣業(yè)務(wù)的Uber在全球多個市場所向披靡，但在這里，強龍也斗不過地頭蛇。

但幾年過去了，一家獨大的iFood并沒有讓它的紅色小食箱遍布巴西各地，及至2023年末，當(dāng)?shù)赝赓u業(yè)務(wù)的市場滲透率不過30%，有70%的巴西人還沒有享受過外賣服務(wù)。

市場數(shù)據(jù)顯示，雖然iFood在巴西的外賣應(yīng)用市場上保持80%的市場占有率，但若計入電話、WhatsApp等傳統(tǒng)訂餐方式，其實際市場占有率降至20%至25%之間。

都2025年了，很難想象，今天還有大量的人用電話或者語音軟件訂餐，這是為什么呢？

一位巴西網(wǎng)友在社交媒體上的帖子“真相”了，他抱怨說，“iFood服務(wù)越來越爛，價格越來越離譜。還有那些一家餐廳開三個不同名字假裝‘多選擇’，我真的服了。我現(xiàn)在都直接用WhatsApp點餐了。”

所以，當(dāng)?shù)氐木用駛兌枷Ｍ行碌耐婕?，來改變iFood“送餐慢、價格貴、假優(yōu)惠”的魔幻操作。

正是在這樣的背景下，4月，滴滴以“99Food”品牌重啟了巴西外賣業(yè)務(wù)。事實上，在拉丁美洲的三大經(jīng)濟體中，除巴西外，滴滴外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)在墨西哥和哥倫比亞落地生根。在這些地方，滴滴儼然已經(jīng)成為拉美小Uber，提供“出行+外賣”的一體化生活服務(wù)體驗。

巴西外賣的天真的要變了。iFood可能從未意識到，在外賣業(yè)務(wù)上，商家、用戶和運力是最核心的三要素，一家好的外賣平臺，應(yīng)該向社會提供包含以上三個要素的閉環(huán)體驗，這一點非常重要。

但從種種跡象來看，iFood只對“富人”感興趣，也無意于提供具有性價比的配送服務(wù)。

而商家，就和馬孔多的居民一樣，有幾個人愿意將房子只刷成藍(lán)色呢？也許有人覺得，房子刷成什么顏色是無所謂的，但他們不這么想，因為這意味著馬孔多失去了五彩繽紛，生機盎然的機會。

01

要做巴西的外賣業(yè)務(wù)，始終都繞不過iFood這個“守門員”。

iFood是巴西的本土品牌，成立于2011年，比Uber 開展外賣業(yè)務(wù)還要早三年。巨大的先發(fā)優(yōu)勢讓iFood在上一輪巴西外賣市場的競爭中，以絕對的優(yōu)勢領(lǐng)先于其他品牌。

2019年，iFood 時任CEO Carlos Moyses在接受媒體采訪時透露，當(dāng)時iFood月訂單量達(dá)到1700萬單，是排在第二位Uber Eats的17倍，及至2024年，iFood的月訂單量為1.1億單。

這個數(shù)字看著很大，但在一家獨大的背景下，45%的年復(fù)合增長率實在也不算很亮眼?；仡^來看，這個結(jié)果背后，多少有點主動躺平的意思。巴西賣家聯(lián)盟陳赫銘觀察發(fā)現(xiàn)，iFood雖然強勢，但服務(wù)集中在高收入地區(qū)，中小城市覆蓋不足。

這背后的原因也很簡單，高維市場的用戶更有消費力，而低線市場的用戶能夠貢獻(xiàn)的價值有限，即便獲客成本一致，平臺能實現(xiàn)的ROI結(jié)果也不同。

遇到這種發(fā)展的瓶頸，其中有相當(dāng)一部分原因是iFood是一家專門的外賣平臺，它沒有現(xiàn)成的用戶可以拿來復(fù)用。

外賣是一項對配送效率要求極其嚴(yán)格的生意，通常需要網(wǎng)格化運營，包括發(fā)展商家、用戶和投放運力。假設(shè)同等大小的兩個區(qū)域，一塊每天能達(dá)成1000萬雷亞爾的生意，一塊只有100萬，顯然對于公司來說，利益最大化的選擇是把前一塊吃干榨盡。

但對于出行服務(wù)商來說，故事的敘事方式可能就會不一樣，因為它們的業(yè)務(wù)早就覆蓋到了兩個區(qū)域。所以只需要讓原來打車的那批用戶愿意點擊軟件上的外賣菜單，這事就完成了。

這樣做的好處，不僅是解決了外賣的用戶規(guī)模，還提高了原本打車用戶的粘性，可以最大程度地將用戶留在自己的生態(tài)里。

更早實踐雙業(yè)務(wù)循環(huán)的Uber數(shù)據(jù)顯示，同時使用打車和外賣服務(wù)的用戶，其在平臺上的消費頻率和總支出是單一服務(wù)用戶的兩倍以上。滴滴在海外市場從出行切入外賣，應(yīng)該也是看到了這種模式的好處。

早在開啟外賣業(yè)務(wù)之前，滴滴已經(jīng)通過收購的方式，成為了巴西打車市場的主力軍，通過深耕巴西的出行市場，積累了約5000萬用戶，覆蓋了巴西四分之一的人口，這就是滴滴外賣業(yè)務(wù)的種子庫，它要做的，只是喚醒這些人的味蕾。

值得注意的是，在“攻打”巴西的共享出行市場時，滴滴沿用從低線城市切入的開城思路，優(yōu)先在三四線城市發(fā)力，做好快車業(yè)務(wù)。并且，公司還根據(jù)巴西當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，優(yōu)先上線兩輪摩托車業(yè)務(wù)，將觸角伸向低線地區(qū)的毛細(xì)血管中。

現(xiàn)在看來，這種用戶分布結(jié)構(gòu)，也可以為外賣業(yè)務(wù)在早期提供錯位競爭的路線。巨頭玩家iFood專注高維市場的經(jīng)營策略，導(dǎo)致巴西外賣業(yè)務(wù)主要流行于一二線城市，而低線城市的用戶需求得不到滿足。滴滴的“種子庫”正好這部分用戶高度重合，這也讓其外賣業(yè)務(wù)避免與iFood正面硬剛。

滴滴發(fā)展國際業(yè)務(wù)始于2018年，算是一個后來者，但后段發(fā)力。例如在墨西哥，短短幾年，滴滴已經(jīng)拿下了超過半數(shù)市場，這種實踐證明“出行+外賣”的確就像兩只飛輪，當(dāng)它們咬合在一起，就會形成飛輪效應(yīng)。

02

陳赫銘還曾分享過自己的一段經(jīng)歷：在巴西點了宵夜，花了一個半小時才收到。這樣糟糕的外賣體驗，在國內(nèi)“內(nèi)卷”的競爭環(huán)境中基本不可能出現(xiàn)，但在巴西卻是一種“常態(tài)”。

一位在定居在巴西的寶媽也在網(wǎng)絡(luò)上分享自己點外賣的經(jīng)歷：她在晚上不到十一點下單了一份宵夜，選擇的是距離為3.6km的一家炸雞店，配送時間顯示為35-45分鐘。但她等到12點半都沒有收到，于是放棄等待直接睡覺，早上睡醒后發(fā)現(xiàn)外賣在凌晨三點半派送成功，配送時間長達(dá)四個半小時。

運力也讓iFood遭到了越來越多吐槽。同樣因為競爭缺位，這家2011年就已經(jīng)成立的外賣平臺，提升配送體系的動力不足，誰都知道，這是一個苦活累活，單就配送環(huán)節(jié)而言，平臺幾乎很難獲得利潤。

在iFood，平臺成立八年后，只有20%的訂單由自己的物流體系配送，剩余的80%都是由商家進行配送。這相當(dāng)于把難題拋給了商家。

及至近期，巴西外賣市場中的配送成本占訂單總額的比例高達(dá)30%。

這其中一個非常重要的原因是，外賣本身屬于波峰波谷效應(yīng)特別明顯的行業(yè)，需要通過規(guī)模化帶來的集中配送，來平抑運單價格。即便如此，哪怕是中國的外賣平臺，近年來也在積極探索增加閑時品類，來壓制波峰波谷效應(yīng)。

顯然，在僅有30%業(yè)務(wù)滲透率的巴西，又在其中只占到20~25%比例的iFood，目前既無超級規(guī)模，也無超多品類來優(yōu)化配送成本。

但滴滴在重啟外賣業(yè)務(wù)以前，就已經(jīng)在巴西建立起龐大的運力體系。目前滴滴在巴西擁有150萬的注冊司機，其中有70萬是摩托車司機，自2022年初上線以來，已在巴西完成10億次訂單，覆蓋巴西3300多個大小城鎮(zhèn)。

而這也意味著，這70萬的摩托車司機同時也是滴滴外賣的活躍騎手，和Uber一樣，滴滴以復(fù)用運力切入外賣市場，在運力規(guī)模和履約能力上具備著先天的優(yōu)勢。

對于摩托車司機們來說，送人和送貨、送餐之間并沒有太大的區(qū)別，甚至沒有任何學(xué)習(xí)門檻，這一點毋庸置疑。

實際上滴滴雖然暫別過巴西的外賣市場，但面向超市商家的雜貨配送服務(wù)一直在持續(xù)，在這期間，滴滴不斷優(yōu)化物流配送的網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)在巴西建立起高效的物流配送體系。

正如滴滴相關(guān)負(fù)責(zé)人所言：“重啟外賣業(yè)務(wù)時滴滴在當(dāng)?shù)爻鞘蟹?wù)生態(tài)的自然延伸，不是從零開始?！?/p>

03

實際上，在外賣業(yè)務(wù)上，雖然商家生態(tài)是非常重要的供給側(cè)能力，但平臺哪怕只是做好了用戶端和運力端，盡力擴大活躍用戶規(guī)模，提供充沛及時的配送服務(wù)，這個生意基本就成了，因為商家是會聞著生意機會的味道過來的。

但iFood似乎是反著來的，它首先用“二選一”釘住了商家。這種策略的確讓它獲得了階段性的發(fā)展紅利，但競爭的缺失，也導(dǎo)致生態(tài)內(nèi)各參與方處在不平衡的關(guān)系中，騎手尚且能通過罷工來表達(dá)不滿，商家們只能作為規(guī)則的接受者來參與這場游戲。

該是讓紅色、橘色，當(dāng)然也還有其他顏色的騎手們穿梭在巴西街頭的時候了。在任何時候，任何市場，過度的卷會導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，但適度的卷，則意味著交付質(zhì)量的提升。

在滴滴的發(fā)展過程中，競爭從不缺席，它成長于競爭最為激烈的中國市場。要守住自己的優(yōu)勢，它不僅需要通過高效的司乘匹配和路線匹配，來提高司乘體驗和運力效率，還要做到永遠(yuǎn)比別人想得更多，做得更多。

在剛進入巴西市場時，滴滴便遇到了司乘間現(xiàn)金收付款帶來的安全問題，滴滴不得不自己做支付，推出了數(shù)字錢包“99Pay”。另外，2023年滴滴還收購了巴西金融科技巨頭BePay的部分股權(quán)。

這是因為在巴西搞外賣，支付本身就是個很復(fù)雜的場景，處于現(xiàn)金支付、分期付款（占58%訂單）與即時支付（PIX系統(tǒng)占比55.9%）并存的復(fù)雜狀態(tài)。

為什么分期付款那么多，還是因為本地用戶本身收入水平不高，同時又很難申請和使用信用卡。所以，如果能夠為當(dāng)?shù)赜脩籼峁﹥?yōu)質(zhì)金融服務(wù)，當(dāng)然也就能贏得用戶的信賴。

這種戰(zhàn)略此前滴滴在墨西哥市場上已經(jīng)驗證過。在墨西哥，滴滴不僅在網(wǎng)約車業(yè)務(wù)和外賣業(yè)務(wù)上實現(xiàn)“后來者居上”，而且還解鎖了各項金融業(yè)務(wù)，包括為當(dāng)?shù)爻丝秃退緳C推出的借記卡和“錢包”服務(wù)，以及貸款和信用卡業(yè)務(wù)。

其中，滴滴在墨西哥市場上的信用卡業(yè)務(wù)，只需要在滴滴的應(yīng)用程序內(nèi)申請，潛在持卡人在5分鐘內(nèi)就能獲得，額度為3000比索（人民幣1070元）。而持卡人在滴滴出行和外賣業(yè)務(wù)中使用信用卡服務(wù)，還能獲得一定比例的現(xiàn)金返還，這也進一步促進其出行和外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展。

滴滴出海三大業(yè)務(wù)的協(xié)同，最大程度地撬動優(yōu)勢資源，從而實現(xiàn)三大業(yè)務(wù)齊開花的局面。現(xiàn)在滴滴也將這份成功的競爭經(jīng)驗，同樣復(fù)制在巴西市場，通過三者的結(jié)合，為巴西用戶打造“叫車+點餐+支付”的閉環(huán)體驗。

伴隨著用戶、運力和商家側(cè)三種能力的建設(shè)，滴滴也就為市場提供了“商家+運力+服務(wù)”的一體化價值。

可以說，這種價值copy了它深耕O2O市場的經(jīng)驗，但肯定也來源于長期競爭下的危機感。因為你不做，別人就會做，你做的沒有別人好，就會被別人取代。

看起來，滴滴對再次進軍巴西外賣市場有著十足的熱情。對于中國來說，拉丁美洲真的很遠(yuǎn)，遠(yuǎn)到北京的對拓點（地球上離本地最遙遠(yuǎn)的地方）就在阿根廷的潘帕斯草原。但我們又那么相近，衣食住行，都期待用數(shù)字化的方式去減少服務(wù)方差，也都期待用競爭，來改寫游戲規(guī)則。

奧雷里亞諾上校說過，“我們打了這么多年仗,一切只不過是為了別把我們的房子涂成藍(lán)色”。

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