要想徹底消除浪費，樹立以下兩條基本觀念是關鍵所在。

第一，提高效率必須立足于與削減成本相結合。此時，我們必須沿著如何讓最少的人員生產所需數量產品的思路展開思考。
第二，著眼于每一個工人、工人所工作的生產線、以生產線為中心的整個工廠，樹立工廠整體的效率提升立足于每個環節效率提升的思維、觀點。

接下來，我會針對這兩點進行具體論述。大野耐一指出在經歷了1950年由豐田生產第一線人員削減所引發的勞資糾紛、之后的朝鮮戰爭爆發所帶來的特需景氣之后，豐田開始思考如何在不增加人手的條件下實現增產這個重大課題。作為生產現場的一個負責人，大野耐一是這樣將自己的想法轉化為行動的。

假設在一條生產線上，10個工人一天可以生產100件產品。那么，基于這樣的現狀，我們就可以計算出，這條生產線的生產能力是平均1天100件，人均生產率是1天 10件。

然而，如果仔細觀察生產線、工人們的動作，就會發現產出過剩、窩工等問題，而且相同的時長、不同的日子之間產量也會參差不齊。

假設作為改善措施，我們成功地削減了兩個工人，即8個工人就能夠達到一天生產100件產品的水平。那么如果不削減那兩個工人，看似10個工人一天就可以生產125件，可實現25件的能力提升。

然而，實際上，以前10個工人原本就具有一天生產125件的能力，只是出于多余的操作、產出過剩的原因，那25件被浪費掉了。

綜上所述，如果我們能夠樹立無論從每個工人來看，還是從整個生產線來看，真正需要做的事才是工作，其余都是浪費的觀念，那么就有了下面的關系式：

現有能力=工作+浪費

（作業=勞動+浪費）

消除浪費，將工作的比例提高到接近百分之百的水平才是真正的提高效率。不過，遵循豐田生產方式，我們只能生產所需數量的產品。因此，我們需要結合這個所需數量，削減不必要的人員、過剩的能力。

為了適應豐田精益生產方式，徹底查明所有浪費的環節是先決條件，主要如下：

（1）產出過剩所造成的浪費；

（2）窩工所造成的浪費；

（3）運輸過程中的浪費；

（4）加工過程中的浪費；

（5）庫存階段的浪費；

（6）動作上的浪費；

（7）生產次品所造成的浪費。

我們可以通過徹底消除這些環節的浪費，實現生產效率的大幅提升。此時，我們要踐行只生產所需數量產品的原則，多余人員自然就會出現。因此，豐田生產方式也是一套能夠發現多余人員的系統。聽說有些人會因此而質疑豐田生產方式是否會被用作解雇員工的手段。事實上精益管理的出發點完全不是這樣的。精準地發現多余人員，將其有效加以使用才是經營者的任務。經濟形勢好轉時，出于增產的目的雇用新員工；經濟形勢惡化時，就讓員工下崗、勸導員工主動離職；作為經營者，這樣的做法是絕對不可取的。此外，消除每個工人的無效勞動，也有助于提高他們的工作積極性。