4月17日晚，一則公告讓市場(chǎng)再次聚焦萬達(dá)——同程旅行以24.9億元收購萬達(dá)酒店管理公司(下稱“萬達(dá)酒管”)。

這是王健林繼出售萬達(dá)廣場(chǎng)、萬達(dá)電影、海外資產(chǎn)后的又一次“割肉”。

1.萬達(dá)“割肉”

過去十年，萬達(dá)的債務(wù)困局始終如影隨形。

從2014年港股退市對(duì)賭失敗，到2023年珠海萬達(dá)商管上市折戟，王健林三次對(duì)賭協(xié)議累積的巨額債務(wù)壓力，迫使萬達(dá)不斷“賣賣賣”。

僅2024年，萬達(dá)就出售了26座萬達(dá)廣場(chǎng)、美國傳奇影業(yè)股權(quán)和英國圣汐游艇公司，累計(jì)回血預(yù)計(jì)超百億。

此次出售萬達(dá)酒管，又是王健林的一次“迫不得已”：交易資金中1.249億元誠意金或直接用于償還4月29日到期的2.5億元債券，剩余部分則用于優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

萬達(dá)酒管并非邊緣資產(chǎn)，而是輕資產(chǎn)模式下的“現(xiàn)金奶牛”。

財(cái)報(bào)顯示，2024年萬達(dá)酒管營收8.9億港元，管理204家酒店、超4萬間客房，另有376家待開業(yè)酒店，品牌矩陣覆蓋奢華至中高端市場(chǎng)。但萬達(dá)酒店發(fā)展整體虧損9.89億港元，海外業(yè)務(wù)巨虧10.46億港元，唯有酒店管理業(yè)務(wù)勉強(qiáng)盈利1.38億港元。

剝離這塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，王健林的無奈與決絕可見一斑。

2.同程“撿漏”

對(duì)同程旅行而言，這筆交易遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的資產(chǎn)收購，而是一場(chǎng)戰(zhàn)略升維。

作為OTA(在線旅游平臺(tái))領(lǐng)域的第三極，同程市場(chǎng)份額遠(yuǎn)落后于攜程系，但其核心優(yōu)勢(shì)在于下沉市場(chǎng)，87%的注冊(cè)用戶來自非一線城市。

收購萬達(dá)酒管，正是其從“流量販子”向“產(chǎn)業(yè)鏈操盤手”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

這一邏輯在海外已有先例，Booking Holdings通過投資酒店技術(shù)公司、并購元搜索平臺(tái)，打造“預(yù)訂-服務(wù)-體驗(yàn)”的全鏈條；攜程亦通過麗呈酒店集團(tuán)布局中高端市場(chǎng)。

同程的差異化在于，其以大眾市場(chǎng)為根基，反向切入高端領(lǐng)域，試圖在“下沉”與“升級(jí)”的夾縫中開辟新戰(zhàn)場(chǎng)。萬達(dá)酒管的九大高端品牌(如萬達(dá)瑞華、文華、嘉華)，填補(bǔ)了同程旗下藝龍酒店科技平臺(tái)的中高端空白。

此前，同程通過投資美豪、珀林等品牌布局中端市場(chǎng)，但高端領(lǐng)域始終依賴第三方合作。如今，同程一舉獲得成熟的品牌矩陣、40萬間客房資源，以及1700萬會(huì)員的“萬悅會(huì)”體系，直接對(duì)標(biāo)萬豪、洲際等國際巨頭。

更深遠(yuǎn)的意義在于協(xié)同效應(yīng)。

同程的流量?jī)?yōu)勢(shì)可反哺萬達(dá)酒店入住率(2024年僅為53.9%)，而萬達(dá)的線下場(chǎng)景數(shù)據(jù)又能優(yōu)化同程的用戶畫像，甚至打通會(huì)員體系，構(gòu)建“預(yù)訂-入住-復(fù)購”的閉環(huán)。

業(yè)內(nèi)人士對(duì)此評(píng)論：“這場(chǎng)收購或?qū)⒅匦露x中國旅游行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)敘事。”

3.行業(yè)變局

此次交易背后，折射出中國酒店行業(yè)的深層矛盾。

一方面，高端酒店市場(chǎng)供給過剩、收益率低迷。核心城市五星級(jí)酒店收益率僅6%-9%，郊區(qū)甚至低至4%。萬達(dá)酒管2024年日均房?jī)r(jià)(ADR)下跌8.6%，平均客房收入(RevPAR)下滑11.8%，暴露出行業(yè)通病。

但另一方面，政策紅利（入境游復(fù)蘇、離境退稅便利化）與下沉市場(chǎng)崛起（縣域高端需求激增），又為行業(yè)注入新變量。

同程的算盤在于“輕資產(chǎn)+流量賦能”。

萬達(dá)酒管不持有物業(yè)，僅輸出品牌與管理，這種模式既能規(guī)避重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，又能快速擴(kuò)張。而同程在下沉市場(chǎng)的觸達(dá)能力，可縮短萬達(dá)品牌在新興市場(chǎng)的培育周期。

例如，未來在三線城市開設(shè)的萬達(dá)嘉華酒店，可能通過同程的精準(zhǔn)推送，直接觸達(dá)小鎮(zhèn)中產(chǎn)。

這場(chǎng)交易背后并非全無爭(zhēng)議，最大的質(zhì)疑聲在于：OTA平臺(tái)下場(chǎng)做酒店品牌，是否構(gòu)成“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”的不公平競(jìng)爭(zhēng)?

同程控股后，萬達(dá)酒店在同程平臺(tái)上的流量?jī)A斜幾乎不可避免。若其算法規(guī)則不透明，其他酒店品牌可能淪為“陪跑者”。

此外，經(jīng)濟(jì)型酒店出身的同程團(tuán)隊(duì)，能否駕馭萬達(dá)的全服務(wù)高端酒店？品牌溢價(jià)會(huì)否因管理沖突而稀釋？這些問題尚未有答案。

對(duì)王健林而言，出售萬達(dá)酒管或許只是“斷臂求生”的延續(xù)。萬達(dá)仍需應(yīng)對(duì)年內(nèi)到期債務(wù)，以及戰(zhàn)投資金到位的壓力。

而對(duì)同程，這場(chǎng)收購既是機(jī)遇也是賭注。若整合成功，其酒店板塊或“再造一個(gè)同程”；若失敗，則可能陷入資源錯(cuò)配的泥潭。

商業(yè)世界的殘酷正在于此：每一次自救與擴(kuò)張都伴隨著陣痛與風(fēng)險(xiǎn)，但悲觀者正確，樂觀者前行。