不浪、不作、不膨脹

作者丨高珮莙

如果僅從兩位創始人的個性觀察，中國運動健身連鎖品牌“樂刻”呈現出兩種截然不同的氣質。

創始人韓偉是個不折不扣的理想主義者。創辦樂刻，是為了實現全人群、全場景、全覆蓋的運動平權。投入資金做AI輔助的居家健身品牌LITTA，是為了讓偏遠山區的人和年紀更大的人，也能以盡可能低的價格擁有更好的身體機能。

他甚至“異想天開”地提出要把高爾夫的價格打到99元，因為數字太離譜，被團隊集體“摁住了”。

最終的十周年發布會上，韓偉還是宣布：“我希望讓中國每一個人都可以花99打一場高爾夫球，花99坐一次游艇。”“再有幾年時間，我們一定把這個事打透，一定實現高爾夫平權。”

他喜歡用“一定”“最好”“所有人”這樣的詞和刻意加重的語氣，來強調自己的決心。

而聯合創始人、聯席CEO夏東恰恰相反，理性、精密，不確定的市場，先投石問路；商業模型沒跑通，迅速糾偏；運營細節出錯，及時調整。他表達邏輯清晰，對每一個數字熟稔于心、信口拈來，但如果要喊口號、立flag，一定是慎之又慎。

在實現“百城萬店”目標的路上，不虧錢，比什么都重要。

樂刻埋頭“搬磚”的十年，恰恰是中國健身行業風起云涌的十年。新業態不斷萌芽，洗牌的大浪還在繼續，格局變化的焦慮與蓬勃的野心共同生長。

互聯網讓世界變得更平了。當“見人不如健身”成為一線白領和小鎮青年的一致理念和社交貨幣，樂刻距離理想中的平權世界似乎更近了。

4月14日，樂刻發布多場景品牌矩陣，以樂刻健身和FEELINGME樂刻私教館為核心，并拓展一系列面向垂直需求的子品牌：聚焦新興市場的閃電熊貓健身、體能社區FitTribe（飛踹運動）、瑜伽普拉提館YOGAPOD（小瑜莢）、專業鐵館LOVEFITT（拉飛）、新一代大型健身房Recore（無限核子）。

夏東表示，未來將用“2+n”平臺矩陣達成百城萬店的目標。（編者注：2是主品牌樂刻健身和FEELINGME，n是其他新的子品牌）

但在此之前，他們還需要解決眼前的一系列難題：擴張對標準化復制和組織效率提出了更高要求，新的競爭對手開始冒頭，每一個新的品牌都需要證明自己能夠跨過生死線。

在樂刻成立十周年之際，雪豹財經社在杭州與兩位創始人——韓偉和夏東聊了聊。以下為對話實錄（經編輯）：

“讓紡織女工都穿得起絲襪”

Q：“百城萬店”的目標實現進度如何？

夏東：我們沒有定過具體的任務，也沒想過需要多長時間，但過去兩年的速度應該能及格。

樂刻健身和FEELINGME現在分別有一千多家和幾百家店，成功率很高，證明商業模式可行。未來它們分別做到幾千家的量級，我覺得是可以的。

Recore和Lovefitt能到多少家，我們還不清楚。閃電熊貓也是廣眾的，數量也是大的，但具體能達到多少還在摸索中。

Q：健身人口滲透率達到百分之多少，市場上能夠容納一個萬店品牌？

夏東：現在的滲透率就可以。目前健身人口滲透率大約5%，實際可能低于這個數字。市面上有5萬到6萬家健身房，出現一個萬店品牌有沒有可能？完全有可能。

貝殼在二手房市場的占有率是25%，貝殼用產業互聯網的方式來做二手房交易，也是極其復雜的市場。樂刻要更好做一點。

Q：樂刻未來希望在中國市場拿到什么樣的份額？

韓偉：至少10%。百城萬店是按照10%測算的，其實連鎖業態做到一定規模，占據20%~30%市場份額是正常的。世界第四的健身房在巴西本土的市占率是60%，門店還比樂刻少。

美國排名第一的品牌有7000多家店，但美國達到千店規模的大型連鎖很多，已經很集中了。在中國市場，做到萬店應該是下限門檻，理論上有可能更高。

憑借1%、2%市場份額的門店，給行業研發課程、改造器械、降低培訓費用，負累太重了，很容易壓折。如果能更集中，就像比亞迪一樣能把成本優勢做得更好，提供更便宜更好的產品。樂刻第一步先達到10%。

Q：健身房的生命周期普遍較短，為什么？

韓偉：我們看社會上的產能供給，越細分的生命周期越短。過去流行吃魚頭和小黃牛肉，未來都會變，但賣燒餅、包子的店不會變，越基礎越不會變。華住為什么可以時間長？它滿足最基礎的住宿需求。一些民宿酒店、高奢酒店會倒閉，但滿足剛需的華住是安全的。

因此，樂刻在理論上是安全的，可以做成一個生命力更長的公司。現在開家樂刻店，其實是可以從第一天開始不虧錢的，預售做得好現金流就為正了，后面有私教還會增加利潤。

Q：近兩年的消費趨勢是追求高性價比，樂刻來到了更好的機會窗口期嗎？

韓偉：全世界所有的平價健身連鎖品牌發展起來，大致都遵循同一個規律：小型連鎖化平價品牌做到規模第一，拉丁美洲、美國、歐洲全都是這個邏輯，所以當前的消費環境對樂刻應該還是相對有利的。

熊彼特說過：我不是給女王生產更好的絲襪，而是要讓所有紡織女工都穿得起絲襪。 做剛需，就是拉高下限的高級感，華住、小米、比亞迪、京東京造，都是這樣的邏輯。

樂刻希望把國民健身房做到超出京東京造的標準，做到小米往上、全季的標準。健身在國外是個長生命力的產業，過去國內一些品牌生命周期短是因為搞多年卡預收費，正現金流負利潤，商業模式本身不可持續。

樂刻的護城河

Q：有觀點認為，健身行業已經進入打價格戰的存量競爭階段，你認同這個說法嗎？

夏東：競爭不可避免，今年不來明年來。競爭一定會帶來壓力，但健身行業的競爭還是比其他行業小很多。

國內有5萬~6萬家健身房，其中傳統俱樂部有3萬家，還有一些工作室，做月付制的不到一萬家，滲透率還不高。還有大量用戶沒有走入健身房，如果新用戶進來、復購提高，分流影響有限。最終的競爭是長期競爭，重點是做好供給。

另外，樂刻的業務更多元，既做會員卡生意，也做服務生意。會員卡是庫存生意，它有邊際效應，涉及價格競爭。服務生意是復雜生意，它涉及健身房的坪效、用戶生命周期、社交屬性，也涉及到樂刻作為國民健身房有沒有提供豐富的基礎服務。

運營復雜生意需要很多年的積累，能做好的少之又少。羅馬不是一天建成的，要跑出來下一個樂刻也不容易。

Q：樂刻的護城河是什么？規模、品牌還是商業模式？

韓偉：樂刻是新物種，傳統健身房大多數是出租車公司，樂刻是Uber，從一開始就是數字中臺調動應用場景的。

樂刻肯定有規模的優勢。舉個例子，樂刻的器械用了幾年，賣二手的價格比其他人的進價更貴，因為我們有集采優勢。

樂刻在數字中臺投入了小幾個億，養一百多人的技術團隊，有很強的技術優勢。樂刻做的基礎研發，很多公司都沒有遇到過。把兩節課變四節課，10個人變20個人，有大量指標要調。

在連鎖標準化的運營上，樂刻雖然比不上百勝，但在健身行業已經算強的了。我們線上有Uber的優勢，線下有肯德基的優勢。

夏東：商業模式是理解樂刻的一把鑰匙，但它不是樂刻的護城河。市場是開放的，模式也沒有什么奧秘。

基于中臺的服務能力是樂刻的護城河。過去一年，我們做了教練的無憂換、教練分、門店分、用戶參與共創的課程等，用算法盡可能地把不透明的東西透明化，把復雜的履約拆成一個灰盒子——有一部分是透明的。

這樣一套管理復雜服務的規則，需要花很長時間來建立，這些時間不會是白費的。樂刻十年來對復雜服務積累的中臺能力、供應鏈能力，后面的團隊一定需要花時間來追趕。

規模也是樂刻的優勢之一。用戶健身跟三個要素相關，第一是方便，第二是性價比，第三是好教練、好課程。便捷是第一要素，獲客半徑很重要。我們發現，那些步行或騎自行車來樂刻的用戶，每個月到店7.8天，留存率達到70%。

樂刻有30%的用戶跨店，他們的進店頻次和復購都要更高。即使是一個跟樂刻一模一樣的新業態出現，也要慢慢攢到這么多店量才能競爭這部分用戶。這是一個橫向的數據。

另一個縱向數據是，FEELINGME有35%的用戶是樂刻APP的歷史注冊用戶。很多單價很高的工作室獲客途徑非常有限，只能去各種線上線下渠道買流量，而樂刻有35%的流量是不需要額外花費獲客成本的。

樂刻不會只做健身房

Q：樂刻從什么時候開始籌劃多品牌布局？

夏東：樂刻肯定不會只做健身房，從第一天就不是這么想的。樂刻2015年成立，2018年開始做FEELINGME，6年做了400個店，已經獲得了規模化的成功。

小瑜莢和閃電熊貓是2023年開始有想法，經過一年半孵化，熊貓我們認為自己理解了，小瑜莢還在摸索。從2025年開始，我們會慢慢地把閃電熊貓的速度提起來。

2024年，我們開始思考下一代大型俱樂部是什么樣。今年5月，兩個“無限核子”（recore）的店會開業。

Q：這么多品牌，會不會讓消費者眼花繚亂、無所適從？

夏東：樂刻健身和閃電熊貓是我們定義的國民健身房，用來滿足80%的用戶需求：按月支付，一卡通用，性價比不錯，產品也很豐富。

FEELINGME是工作室業態。市面上有5萬~6萬家存量健身房，大型俱樂部兩三萬家，工作室有兩三萬或三四萬家，更多的是個體創業。而我們認為，絕大部分業態最終還是會品牌化、連鎖化。

Lovefitt是專業鐵館，飛踹是體能運動社區，小瑜莢是瑜伽普拉提館，還有羽毛球館、乒乓球館、居家健身品牌LITTA等。

過去幾年，健身行業結構性變化明顯，不少大型俱樂部逐步退出市場，原因很復雜，可能是個別企業經營不好、成本太高或歷史負債重或者成本太高。但我們從來不認為大型俱樂部這個業態不成立。

如果新一代大型俱樂部做好，用戶會有更便捷的通道在不同需求之間進行遷徙、進階，會帶來新的商業效率，還可能出現新的東西。

Q：多線作戰，過于進取，是不是也一種急于求成和貪心的表現？

韓偉：理想狀態下我們希望更聚焦，但市場和用戶需求驅動我們拓展服務邊界。不是我想做啥做啥，是用戶和市場決定了我要做啥。樂刻健身讓用戶滿意了，他還需要便宜好吃的健康餐，還需要好器械，那我們只能盡力滿足用戶需求。做多元化很容易掛掉，錢又有限，只能多吃苦、少睡覺，靠拼命來補。無法立刻做到極致，但達到基本滿意的水平是我們努力的目標。

在這個組織升級的過程中，我們努力在內部消化升級過程中的挑戰，保障合作伙伴和消費者的體驗。

制造型公司不需要特別新的人才，一個坑長一棵樹，外部力量需要的很少。樂刻的模式都是原創的，現在又開拓了FEELINGME、瑜伽館、鐵館、健身學院，又涉足了器械、酒店，每一攤業務都需要獨立的一號位。別人需要將才，樂刻需要很多帥才，把每個仗打通。

Q：把這些仗打通的關鍵是什么？

夏東：第一個挑戰是缺人，缺品牌負責人。過去幾年我們一直在做人才梯度的建設，但這些人才在市場上沒有現成供給，所以我們會不斷引進做零售、供應鏈管理的人才來培養，目前還是有一定效果的。第二是人才能力肯定有稀釋，這也是我們現在比較痛苦的地方。但這都是顯學，怎么把連鎖管出效率、怎么把服務做好，市面上都有成熟的人才。

所有運動公司，本質上都是場地、教練、服務和效率，但不是跑進去就能干，一定會有一個過程。從樂刻健身到工作室，五六年才成功。閃電熊貓花了一年半到兩年時間，基本跑通了。瑜伽館搞了一年多，還是不太滿意，需要繼續摸索。

樂刻是Uber，也是華住

Q：新場館大多使用區隔度很高的新品牌，而不是樂刻+，為什么？

夏東：我們會持續拓寬品牌的邊界，但任何一個品牌的邊界都不能無限拓寬。

樂刻健身這個品牌并非沒有變化，我們隔一段時間就會探一下它的邊界。我們現在做了樂刻的鐵館和5.0版，都是一卡通的。FEELINGME原來是一對一私教包月，現在做了999元的一對二私教包月，還做了黑金館。

但到了不清楚的新興市場，我們擔心它的健身滲透率、業態和省會城市、北上廣深有區別，擔心樂刻沉不到那么深，所以做了一個新品牌去往下沉，摸索邊界。跟瑞幸、星巴克不一樣，樂刻是一卡通用的，全國同一套規則，不能輕易改變。

現在長三角、珠三角的地級市推的是樂刻，其他三四線城市是閃電熊貓。10年后，它們會不會變成一個品牌？是有可能的。

Lovefitt和Recore這兩個品牌要解決的，是下一代大型俱樂部長什么樣，而不是下一代樂刻長什么樣。

這些品牌之間現在是不通用的，但未來一定是有大會員系統的，只是還不到時候，只有兩個品牌是成規模的。我們一直吹牛說要做平臺，這些年大家都不信，我們慢慢地把它做成。

Q：月付制、24小時、團課......已經很難準確地概括今天的樂刻。你會給樂刻貼一個什么樣的新標簽？

夏東：我認為樂刻是Uber，是一家產業互聯網公司，小型健身房只是它的第一個產品。全球健身行業有沒有這樣的公司？我認為沒有。

就像華住，它旗下有漢庭、全季、宜必思、漫心、禧玥、美侖國際，從經濟型酒店一直拉到了五星級酒店。拼多多賣九塊九包郵的水果，但它賣茅臺、蘋果手機也比別人更便宜。滴滴也有很多種車型可以選擇，豪華車、專車、優享、快車、出租車，其實都是根據用戶需求來做匹配。

我們新一代健身俱樂部比樂刻明顯要貴，但比其他大型俱樂部還是便宜。在每一個梯度里都是有相對性價比的。樂刻的底線是一定不會做奢侈品，我們永遠不會做一萬塊錢一年的卡。

Q：樂刻是一家重產品的供應鏈公司，還是一家以運營能力見長的平臺公司？

夏東：兩者都有，更多的是后者。

從第一天開始，我們就把信息、交易、履約全部跑在線上。比如私教課的錢怎么分給加盟商和教練，店長每天該完成什么工作，教練調配是否合理，門店轉化率如何等。

我們花很大的力氣來做供給的數字化，而不是營銷的數字化。它不像上島咖啡，店長厲害一點、店員勤快一點、廚師好一點，生意就好一點。瑞幸不是這樣的邏輯，我們也不是。通過業務在線，把一些不標準的東西標準化，不透明的東西透明化。

這些中臺能力是可以復用的。做羽毛球館、乒乓球館、瑜伽館，標準化怎么做？要不要管教練？要不要解決匹配效率？底層是同一個邏輯。這些東西不能完全照抄，但它相當于我有學語言的能力，英文學得很好，那法語也可以學得很快。

70%以上的訂單是月付會員

Q：過去十年，行業發生的最大變化是什么？

夏東：十年前，大部分用戶是不能花一百多塊錢在健身房鍛煉一個月的，沒有這樣的供給。過去很多人不進健身房，要么因為價格高，要么覺得周期長。樂刻50%的用戶是沒有進過健身房的新用戶。我們創業那一兩年，這個行業的變化是有創新者闖入。

到樂刻第八年、第九年，有一批考慮用戶價值和效率的新企業出現了。

過去一兩年，月付制越來越成為主流。樂刻70%以上的訂單是月付，20%左右季付，年卡訂單只占幾個百分點。

一旦月付制成為主流，大家就會做更多正向的事，關注服務、設備、課程，絕大多數用戶的權益能夠被保障，因為他們隨時可以用腳投票。傳統俱樂部也在變革，忽悠用戶買長期卡的現象越來越少。健身行業會慢慢走向正向循環。

我們也不是只做用戶價值，商業價值遙遙無期。樂刻的門店回本周期兩年，80%的門店盈利，90%以上的合伙人到期續約。樂刻十年的歷程讓行業看到，做用戶價值、關注成本、關注效率是對的。我們經常說，樂刻是中國健身行業滲透率的重要推動者之一，也是重要受益者之一。

Q：現在做下沉，是因為你們對行業的風向有了新判斷嗎？

夏東：一個品牌或一種業態在一個市場行不行，主要跟兩個東西有關：一是經濟水平，二是生活方式。

我們研究過，下沉市場的人均GDP（達到同一水平），比省會城市晚8到10年，我們2015年做省會城市，現在剛好過了8到10年。而生活方式已經被互聯網平臺推平了，不一定是一馬平川，但不會有那么大鴻溝。下沉市場用戶關注健康類視頻的時長，一點都不比一二線城市少。

我們認為到了該認真做的時間點，但滲透率我們還需要進一步驗證，所以才用閃電熊貓這個品牌做嘗試。

另外，這兩年行業發生了結構性的變化，大量大型俱樂部在優化轉型甚至退出市場，它們的100個用戶中，可能有50個人去樂刻，還有一部分人覺得樂刻小、沒有淋浴、高峰期擁擠，他們去哪里健身呢？還需要有新的供給滿足他們。

Q：同時拓展這么多新品牌，還能做到不虧錢嗎？

夏東：我們的原則很清晰，對門店的要求都是不虧錢，絕不會說這個業態一出來就是虧錢的，虧個5年就不虧了。但從認知到實踐有一個過程，不代表一定能做到。如果店本身虧錢，這個商業模式就要變化。

在建設品牌矩陣過程中，中臺成本的增加，就要靠規模去消化了。比如現在準備快速發展閃電熊貓，我們就把它交給二十幾個樂刻的城市公司去做，復用中臺。

良幣與良幣之間的競爭

Q：樂刻說過要把健身行業從30分提升到90分，你判斷目前到多少分了？

韓偉：十年前，中國健身行業可能也就30分的水平，大家都有體感，都被宰過。現在大部分健身房都是月付制，不是為了跑路去的，這個產業在及格線之上了。

樂刻很像比亞迪，大家都做燃油車的時候，它做新能源車。好不容易熬來新能源車的春天，又出現了小米、華為、蔚小理、吉利。如果比亞迪活不下來，那太冤了。但比亞迪還是很成功，在舊時代跑贏，在新時代目前也還是第一陣營。

舊世界的對手出局后，樂刻爭取自己不浪、不作、不自以為是、不膨脹，扎實做，能夠在新世界的競爭中跑出來，成為像華住一樣優秀的公司。

Q：樂刻給自己打多少分？

韓偉：如果考慮到疫情三年的表現，樂刻過去10年應該可以打85分。我們一直在擴張，門店規模做成了中國第一、全世界前四。從當前組織的程度看，有80分算不錯。

Q：要跑到90分以上，還需要克服哪些挑戰？

韓偉：一個公司要獲得好的發展，首先要有信仰、有科學化的能力。公司人數變多，會導致信仰被稀釋。在科學化程度上，樂刻也還遠遠沒有達到最高水平。

華住從漢庭到全季，工期縮短、品質提升好幾個臺階，但造價幾乎沒有拉高，同時讓合伙人的收益率變高了，這是非常強的專業能力。

科學化能力還包括人才培養。樂刻一直在各領域把行業最好的人才挖過來，比如麥當勞的網絡規劃人才、肯德基的連鎖化人才、迪卡儂的區域管理人才、普華永道的金融人才，希望讓自己科學化的能力提高一些。

到今天，樂刻跟華住、華為、小米比都差很遠，但有些問題沒有其他人去解決，只能我們自己辦，要靠學習、補課、加班。

Q：行業變好，會緩解你們的焦慮嗎？

韓偉：對我來說是提出了更高的要求。行業變好了，優質對手都出來了，競爭加劇了，但長期看消費者受益了。樂刻是成為比亞迪、華住，還是柯達、大潤發，不好說。大潤發跑贏了所有的對手，但輸給了時代；柯達最早發明了數碼技術，但最后啥都沒有。我們爭取做比亞迪、華住，永遠跑贏時代。

好歹還是良性競爭。上一個十年在某種程度上是和劣幣做競爭，今天是良幣和良幣之間的競爭，對樂刻要求也會更高了。

Q：擴大門店規模、實現更多營收，是你們當下最重要的事嗎？

韓偉：2019年，包括庫克在內的181家美國頂級公司CEO聯合宣言，呼吁企業應以創造美好社會為首要任務，把過去紅利至上的經濟學底層顛覆了。做企業的核心不能是賺錢，要圍繞社會價值，這至少是一派主流理念。第二，最近幾屆諾貝爾經濟學獎得主都是科斯系的，他們的理論是共同利益經濟學。

每個人都有自己的體系和信仰，樂刻天生受到這些理念影響。比如門店盈利了，就應該開放加盟，讓更多人用樂刻的模式賺錢，我少分點，但規模擴大，賺錢更多了。考一個教練證憑什么要花3萬塊錢？我們降到3000多。樂刻做健身房一定對得起自己的良心，不能去宰人、騙人、跑路。是不是要刻意追求“好人”的標簽？其實也不是。這是我們的底層思考。

封面來源丨樂刻運動