文 | 硅谷101

在中國市場擊敗星巴克之后，瑞幸進一步打入了星巴克的主場：美國。

最近，瑞幸在紐約率先開了兩家門店，一家在紐約大學的地鐵站口，另一家距離市中心更近，而且不到百米內就有一家星巴克。本周101 Weekly的第二期，我們實地探訪了紐約瑞幸門店，在點一杯生椰拿鐵的同時，解析瑞幸的策略。

在中國，瑞幸憑借數字化、規模化、強大的供應鏈和整合營銷能力取勝。進軍美國，它主打的仍是這套“互聯網組合拳”，然而單就“不收現金”這條就遭顧客投訴。瑞幸為何選擇此時挺進美國市場？它究竟能在多大程度上復制國內經驗？在咖啡品牌林立的美國，消費者和投資人又分別怎么看待瑞幸？

01 曼哈頓$1.99買杯生椰拿鐵，點單體驗與顧客街采

瑞幸點單全程需要在手機上操作。打開手機app之后，可以看見一杯生椰拿鐵只需要1.99美元，在下單界面里，已經加好優惠券了。我從下單的那一刻開始計時，下單之后等待了3-4分鐘左右，我們就收到咖啡了，手機上也收到了取餐短信。

在國內，瑞幸自詡是一家科技公司，從點單、制作、到經營社群，用的都是互聯網打法。但在美國，瑞幸還能繼續講這個故事嗎？還是注定只會變成這個擁擠市場里的另一家咖啡品牌？

當地消費者： 我之前在中國喝過（瑞幸）。我挺喜歡我這杯飲料的，很清爽。我是在TikTok上第一次聽說瑞幸的。

Zoe（當地消費者）： 第一次我是在附近逛的時候，我看見這個門頭Luckin Coffee，覺得居然瑞幸來紐約了。我就很好奇，想來看看，也很驚喜。我覺得，能有中國咱們自己的本土品牌到紐約來“卷一卷”也挺好的。

因為我們的探店時間在下午，很多顧客沒有選擇喝咖啡，而是選擇了羽衣甘藍汁之類果蔬飲品。瑞幸也針對美國市場口味增加了創新飲品，比如“夢幻草莓”“粉紅日出”等果味特調，我們還可以選擇不同的植物奶。當然，菜單上還是保留了在中國最火的生椰拿鐵、絲絨拿鐵等選擇。

這個精心設計的產品組合，叫做“咖啡飲料化”。這和美國其他品牌的策略類似：就像在星巴克，大部分顧客購買的都是抹茶、星冰樂等更像飲料的產品，而不是像美式、拿鐵這樣的基礎咖啡。所以顧客也提到，感覺瑞幸的菜單更像美國的平價連鎖品牌Dunkin' Donut——有更多的特調飲品，但少了咖啡的品牌基調。

當地消費者： 我們剛剛正在討論，它看起來像中國的Dunkin'。它應該像星巴克，但我覺得更像Dunkin'。 Yiwen： 因為更便宜嗎？ 當地消費者： 不是，因為菜單品種更相似，比如飲品、冷萃等等。 Yiwen： 那星巴克的菜單是什么樣的？有什么區別嗎？ 當地消費者： 我覺得它更像是定制的拿鐵之類的東西。

瑞幸要進入美國市場不是秘密。2024年，瑞幸就在財報中確認了這一策略，想在海外打出營收增量。目前，瑞幸在新加坡、馬來西亞已經鋪開店面，為出海美國這個更大的咖啡消費市場打下了基礎。

今年5月，瑞幸在紐約其中一個門店地址設立標識，引發各大媒體報道。而且正式開業之前，瑞幸還在社交媒體上推出了“快閃巴士”，在紐約的不同區域設立巴士、提供免費咖啡。

就是在這段時間，我在小紅書和外國社交媒體上刷到了很多博主關于瑞幸的測評。大家最經常提的關鍵詞是“便宜”：用了優惠券之后，只需要花1-3美元。這也是大部分人對瑞幸在國內的印象。

任毅 啟承資本高級總監： 它還是明確做到了以一個相對比較低的價格，提供一個產品口味、質量都很不錯的服務，同時讓用戶非常容易和輕松地獲得產品和服務。我覺得這是它最根本上，跟所有其他競爭對手不一樣的一個地方。

要回答瑞幸能不能在美國繼續保持優勢這個問題，我們要先來看看：瑞幸，是怎么打通中國市場的。

在中國，“規模”是瑞幸低價的主要關鍵詞。瑞幸是國內最早的連鎖品牌之一，也是第一個打通咖啡產業鏈上游垂直整合的玩家。上游，包括種植和生豆加工。

過去兩年里，全球咖啡豆價格大幅上漲。但是瑞幸從2021年開始跳過貿易商向產區直采咖啡豆。因為沒有中間商賺差價，加上它一家的采購量就占到全國進口巴西咖啡豆的40%，最終可以節省5%-10%的成本。

同時，瑞幸還投資了自己的烘焙工廠，節省了要交給第三方工廠的10%-20%溢價。這一策略，也啟發了星巴克在中國投資自己的工廠。

03 “互聯網”打法：無收銀臺、數字化、聯名營銷

瑞幸為什么能達到這樣的規模？從第一天開始，瑞幸就決定：堅持“無收銀臺”模式，要讓用戶沉浸在自己的平臺上，包括app和小程序。這樣，它就可以對自己的用戶進行差異化的新品推薦，并精準定價，提高用戶的交易意愿。在“外賣大戰”前，瑞幸有80%的用戶都在自有流量平臺上，而非依賴于第三方。

在降本增效上，瑞幸的另一個做法是：除了按一下咖啡機，運營環節完全數字化。這包括打通訂單交易、任務監控和物料管理的門店系統，以及自動化的訂單制作 —— 員工只需添加輔料和打包即可。最終的好處是，瑞幸在杯量增長60%的情況下，員工只多了33%，人均產出不斷提高。

最后，大家應該都看到了瑞幸最近和多鄰國的聯名吧？從和茅臺合作的醬香拿鐵，到和黑悟空聯名的美式及周邊產品，我們都能看出瑞幸特別擅長整合營銷，幾乎每個月都有新的IP聯名。它不僅在線上推廣，而且線下也會發放物料。最近這次和多鄰國的聯名，想必也會讓很多學習外語、甚至身處國外的用戶記住瑞幸。

可以看出，瑞幸也想把這些優勢帶到美國來，比如在紐約的門店只允許在線上點單，不收現金。但光是這一點，在美國就已經被狠狠吐槽。

美國社交論壇Reddit上就有人抱怨，“我來到瑞幸點單時，他們說不接受現金，只能通過應用程序或網站支付。因為他們不是一家咖啡店，而是一家科技公司”。于是，這位美國消費者轉手就撥打了投訴電話。美國消費者可能真的很難理解一家咖啡店把自己稱為“科技公司”的行為。

Nathan（當地消費者）： 我真希望我能親自去柜臺點餐。我覺得只能通過應用程序點單有點奇怪，所以我使用網站（點單）。我想我有點老派，但我就是希望要么對著大屏幕點，要么當面下單。

這樣一來，就回到了我們最核心的問題：瑞幸到底能不能在美國繼續做一家科技公司，發揮自己的優勢？我們的嘉賓認為，雖然中美商業環境不同，但瑞幸的許多優勢仍然存在，比如供應鏈帶來的成本優勢。

另外，盡管目前還有一部分美國顧客不能接受全線上點單模式，但瑞幸完全可以運用幾年來積累的客戶洞察方法，完成對產品和策略的本地化適配。

任毅 啟承資本高級總監： 產品創新實際上是對用戶的洞察。今天在社交媒體比較普及的情況下，對用戶的洞察實際上是對流量、數據的把控。而瑞幸這件事情是在中國做得很好的，比如它的一些新的產品概念、對本土用戶行為的洞察。這件事情實際上是積累的，無論是從社交媒體上還是它的app上。這一點也可以幫助它在產品開發上實現新的突破。

回過頭來看瑞幸現在在美國的菜單，不含優惠券的票面價格在每杯4-7美元之間。雖然這和星巴克相比略低，但和美國更平價的咖啡相相比，瑞幸算不上那么便宜。比如，瑞幸最普通的咖啡原價3.45美元/杯，Dunkin'要3.39美元/杯，而麥當勞只要2.39美元/杯。

任毅 啟承資本高級總監： 所以它肯定不是一個打低端的東西。

目前在紐約的開業階段，瑞幸提供了不少優惠券，為顧客留下“產品不錯，性價比高”的印象。

任毅 啟承資本高級總監： 那（瑞幸的）優點是什么呢？比起星巴克，你產品很好，品牌很強；我雖然不提供第三空間，但我比你便宜，產品又差不多。但是比起像Dunkin' Donuts這種很普世的咖啡，價格咱倆差不多，但是我的產品又比你豐富，提供的價值又比你高一點。所以（瑞幸）做了這樣一個差異化的細分，通過這種嘗試去獲得年輕人，獲得新的用戶在美國市場滲透的可能。

我們溝通的三組顧客都提到，即使沒有優惠券，也會選擇再次光顧瑞幸。

Nathan（當地消費者）： 如果你去茉莉奶白或一芳之類的門店，價格基本都差不多。 我用的是網站而不是app，我發現用這個app能買到2美元的咖啡。我的辦公室離這里不遠，所以或許我會再來（嘗試）。

所以目前來看，瑞幸選擇了沿用已經證明成功的策略，主打“滲透互聯網”的思路：社交媒體宣傳、通過高性價比吸引消費者、全數字化流程。從社交媒體上顧客的反饋來看，這確實引發了一定關注，但長期來看還不好說。尤其是在每天都有新品牌出現、競爭激烈的美國市場，瑞幸還能為自己打造一批忠實的消費者嗎？

2020年，瑞幸曾經因為財務造假事件從納斯達克退市。但至少從過去幾年的股價增幅來看，瑞幸已逐漸重塑資本市場的信心。現在，瑞幸在中國已經有超過2萬家門店，在新加坡也有幾十家。并且它在2023年超過了星巴克，成為中國營收最高的咖啡品牌。

瑞幸到底是一家“科技”公司，還是一家“咖啡”連鎖？接下來，就看它能否達到令人滿意的開店速度，“小步快跑”拿下星巴克的老家，復制它在國內的成功經驗。