星巴克，不再是從前的那個星巴克。

在產業互聯網的風潮逐漸風靡的今天，曾經以遍地開店著稱的星巴克正在發生一次深刻變革。

和以往通過瘋狂開店來獲得規模性的增長不同，星巴克開始將關注的焦點聚焦在自身以及自身的產品上。

星巴克每個時間節點推出的「時令性產品」依然還延續著按部就班的上架，除此之外，更為重要的一點在于，星巴克開始不斷地探索自身產品的深度和廣度，以此來更好地提升用戶的體驗感。

伴隨著新茶飲賽道競爭的日漸白熱化，以及以規模化為主導的發展模式告一段落，如何在存量市場之內找到新的增長，正在成為星巴克的新的破局點。

在新茶飲這條賽道上，通過精耕產業本身，的確是可以獲得一定的增長的。

無論是霸王茶姬的一路狂奔上市，還是號稱雪王的蜜雪冰城在資本市場上的一路飄紅，我們都可以看出，現在的新茶飲賽道，開始慢慢告別以往僅僅只是以規模為主導的發展模式，真正開始進入到一個全新的發展階段。

如果對于這樣一場轉型和升級進行總結和定義的話，我們完全可以用新茶飲賽道的競爭業已從消費互聯網時代進入到產業互聯網時代來形容。

正是在這樣一個大背景下，我們才看到星巴克，變了。

正如以往的星巴克引領了新茶飲賽道上的以瘋狂開店為主導的發展模式一樣，當存量時代來臨，星巴克同樣在通過自身的改變來引領一場產業互聯網時代的新變革。

星巴克，變了。

它的改變，僅僅只是一個時代的縮影，透過分析星巴克的變，我們可以更好地洞悉從消費互聯網時代到產業互聯網時代轉型的大趨勢。

從市場廣度，開始轉向產業深度

對于星巴克過往的發展模式進行總結和定義，不難看出，它的發展，其實是一個以不斷地做大市場規模，不斷地延展自身的邊界為主導的發展模式。

無論是星巴克的瘋狂開店，還是星巴克不斷地開辟銷售渠道，無一不是這樣一種以市場廣度為主導的發展模式的直接體現。

當新茶飲市場還是一片藍海的時候，星巴克的確可以通過這樣一種以市場廣度為主導的發展模式，獲得快速的增長。

即使是在今天的新茶飲賽道上競爭如此激烈的情況下，星巴克的市場規模依然還是一個不可被忽視的存在。

隨著市場的逐漸飽和，特別當僅僅只是以拓展市場廣度為主導的發展模式開始遭遇到越來越多的困境，僅僅只是以市場廣度為主導的發展模式在推進的過程當中開始遭遇到越來越多的困難。

在這個時候，星巴克必然需要改變以市場廣度為主導的發展模式，才能在新的市場背景下獲得新的發展。

更為確切地說，星巴克必然需要找到存量時代的發展模式，才能繼續留在新茶飲賽道的牌桌上。

無論是以霸王茶姬為代表的新茶飲賽道上的玩家，還是以騰訊為代表的外部市場的玩家，它們在產業深度上的精耕以及由此所帶來的新發展機會，給星巴克提供了新的思考方向。

如果對于這樣一種全新的思考方向進行總結和定義的話，從市場廣度轉向產業深度，無疑是再合適不過的了。

正是在這樣一個大背景下，我們看到了星巴克開始轉向產業深度。

對于星巴克的這樣一種轉型，最為直接的一個表現在于，星巴克開始在自身的產品上花費更多的心思，研發出更多新的產品品類，以提升存量時代的不同消費者的需求，無疑是一個重要方面。

從某種程度上來講，星巴克的這樣一種改變，僅僅只是一個開始。隨著這樣一種思路的打開，星巴克自身必然將會開啟一次全新的升級。

在這樣一次升級當中，星巴克本身業已形成的市場規模是一個巨大的市場，蘊藏著巨大的紅利，同時，星巴克所面臨的市場以及所服務的用戶同樣給我們打開了更大的想象空間。

從規模驅動，開始轉向產業驅動

在市場紅利充沛的年代里，幾乎所有玩家們的發展模式其實都是以規模驅動為主導的發展模式。

在這樣一種發展模式之下，誰能夠獲得較大的規模優勢，誰能夠用規模吸引資本的關注，誰就能夠獲得快速的發展。

對于星巴克來講，同樣如此。

從某種意義上來講，星巴克之所以能夠在競爭如此激烈的新茶飲賽道上獲得成功，其中一個很重要的原因在于，它的規模驅動的發展模式開始起到了一定的作用。

然而，當市場的紅利見頂，特別是當規模增長進入到瓶頸期，僅僅只是以規模為主要驅動力的發展模式開始遭遇到越來越多的困難。

在這樣一種情況下，轉變以往以規模驅動為主導的發展模式，轉而以產業為主要驅動力的發展模式，成為星巴克在新的市場背景下獲得新的發展的關鍵。

所謂的產業驅動，其實就是要通過精耕星巴克自身所在的產業本身，通過對于產業鏈、供應鏈的升級和改造來找到更多新的發展可能性。

在規模驅動轉變成為產業驅動的當下，但凡是那些獲得了新的發展，但凡是那些找到了新的發展模式的玩家，無一不是找到了以產業驅動為主導的發展模式的玩家。對于星巴克來講，同樣如此。

2023年9月，星巴克中國咖啡創新產業園在江蘇昆山落成投產，這一舉措完善了星巴克在中國咖啡垂直產業鏈的布局，從生豆到咖啡的每一個環節都得到了有效的整合。

每年11月下旬至次年3月，是云南咖啡豆的采摘季。采摘完成后，便進入緊張的加工環節。由于云南7月將進入雨季，因此必須在6月底前將所有處理好的豆子從產地發出。

這個星巴克在中國的工廠不僅是其全球第七個工廠，更是美國和歐洲市場之外的首個規模化烘焙工廠。這一里程碑式的發展，無疑將進一步推動星巴克在中國市場的深度布局和品質提升。

透過這一案例，我們可以看出，星巴克開始更多地將目光聚焦在了產業本身，開始更多地期望通過對于產業的布局來找到新的發展增長點。

因此，如果我們對于星巴克的發展模式進行總結和定義的話，它更像是正在開啟一場從規模驅動向產業驅動為主導的全新轉變和升級。

從同質化競爭，轉向差異化競爭

對于當下的新茶飲賽道來講，其中一個很大的問題在于，市場的同質化競爭開始變得愈發嚴重。

當市場進入到存量時代，僅僅只是以同質化競爭為主導的發展模式開始遭遇到越來越多的困難和挑戰。

當以奈雪的茶、蜜雪冰城、霸王茶姬為代表的頭部玩家們開始輪番上市，接下來的新茶飲賽道上，必然將會開啟一場全新的洗牌和升級。

對于那些無法完成資本賽跑的玩家們來講，如果還在用同質化競爭來面對業已成為紅海的市場，必然將會面臨越來越多的困難和挑戰。

對于任何一個想要繼續留在牌桌上的玩家們來講，如何在存量時代，通過差異化競爭來找到新的發展突破口，無疑是繼續可以留在牌桌上的關鍵。對于星巴克來講，同樣如此。

我們都知道，以互聯網模式為主導的瑞幸咖啡走出了一條相對快速發展的模式，以小店模式為主導，以外帶和外賣為主導的發展模式，讓瑞幸咖啡成為了中國最大的咖啡連鎖品牌。

瑞幸咖啡的這樣一種發展模式，其實就是在開店這樣一個方向上與星巴克展開了競爭。

然而，我們同樣要看到的是，縱然是在這樣一個大背景下，星巴克其實依然還是保持著自身的差異化的，即，星巴克并不是一個賣咖啡的品牌，而是一個堅持打造區別于家和工作場所的「第三空間」，致力于為顧客提供一個寬松而不失格調的環境，讓他們自由地釋放自我。

這種理念源于美國社會學家雷·奧爾登堡提出的「第三空間」理論，強調人們需要一個這樣的非正式公開場合，既能滿足社交需求，又不失個人自由。

星巴克的創始人霍華德·舒爾茨很早就將這一理念引入品牌發展中，他深知顧客在星巴克所追求的不僅僅是咖啡本身，更是那一份獨特的服務與體驗。

因此，星巴克在追求規模增長的同時，更注重為顧客打造高品質的「第三空間」。

而這，正是星巴克的差異化所在。

如果說星巴克的「第三空間」的定位，是它與其他的玩家們的差異化的所在的話，那么，星巴克內部門店的差異化，同樣是它的差異化的另外一個表現。

我們都知道，星巴克最基本的門店以綠色美人魚標志為核心，而往上則有更高級的臻選店，它們在豆子品質、咖啡師技藝以及沖煮方式上都進行了全面的提升，空間設計也更加別具一格。

臻選旗艦店更是將茶吧臺與酒吧臺融入其中，選址也頗具匠心，如天津的臻選旗艦店便坐落于原浙江興業銀行大樓內，這幢百年老建筑為門店增添了深厚的歷史底蘊。

位于上海南京西路上的烘焙工坊店，則是星巴克的“頂配”之作。其設計靈感源自《查理和巧克力工廠》，占地面積達2700平方米，是一座集咖啡豆烘焙、傳輸與多感官體驗于一體的樂園。

此外，星巴克還推出了「非遺概念店」，旨在將非遺文化與咖啡文化相融合，展示獨特的魅力。

不難看出，星巴克的這些門類繁多，差異化明顯的門店可以滿足在存量時代不同消費者的需求，縱然是在市場細分日漸明顯的當下，星巴克依然可以滿足不同人群的消費需求和社交需求。

星巴克對于差異化競爭的布局，以及由此所開啟的新發展，才是星巴克可以在新的發展背景可以持續保持想象力的關鍵所在。

因此，如果我們對于星巴克的改變進行總結和定義的話，從同質化競爭，向差異化競爭轉變，并且繼續在這樣一種新的競爭模式之下獲得領先優勢，才是星巴克業已改變的內核所在。

結論

星巴克，變了。

如果對于星巴克的變進行總結和定義的話，星巴克的變，更多地是從消費互聯網時代進入到產業互聯網時代的一個縮影。

對于星巴克來講，它曾經引領了以往以規模增長為主導的發展模式，現在，它則是正在引領以產業驅動為主導的發展模式。

透過星巴克的變，我們看到的是，整個行業發展的大的發展脈絡，即，開始從外而內，從市場到產業，從同質化到差異化的深刻改變。

當星巴克開始嬗變，它更像是一個產業嬗變的縮影。

無論是對于新茶飲賽道上的玩家們來講，還是對于其他的玩家們而言，找到應對這樣一種變化的正確的方式和方法，才是繼續留在牌桌上的關鍵。