文/狗蛋本蛋

1

上周，美團閃購宣傳片發布后，羅永浩轉發至朋友圈并寫道：

30分鐘就到手太方便了，傳統網購可能很快成為時代的殘影。

當時看到消息時狗蛋心想，這下壞了，但凡羅老師看好的，結果都不咋好。

3月份的時候，美團閃購還沒獨立出來，狗蛋簡單聊過美團發力即時零售，今年計劃拓展數碼家電閃電倉。

當時狗蛋說，美團和京東即將掀起新一輪商戰，所以那篇文章標題很直接，就叫《美團和京東又要掐架了》。

沒想到，這肉搏來得這么快這么猛，雙方你來我往，各種補貼得掏出一大把，公關費也得掏出一大把。

遙想2017年，劉強東和王興攜手組局一場晚宴，外界稱為“東興飯局”，馬化騰坐在C位，劉強東、王興分坐在老馬兩側。同桌的還有張一鳴、雷軍、姚勁波、朱嘯虎、沈南鵬等，個個都是風云人物。

因為騰訊系成員不少，當時有一種解讀，說東興飯局主要是傳遞騰訊與阿里激戰的信號：美團與餓了么在本地生活競爭，京東與淘天在電商賽道較量。

2022年騰訊大幅減持京東后，不再是京東第一大股東，目前持股比例降至約2.29%，不過騰訊仍然是美團第一大股東。

換而言之，京東現在已經不是典型的騰訊系企業，反而拼多多更典型，騰訊持股比例約14%。

狗蛋開玩笑說，可能是沒有了騰訊從中加強戰略協調，美團和京東的業務重疊度逐漸拉升。

比如即時零售領域，美團有閃購，京東有秒送。連命名都那么相似，閃和秒，強調的都是快。

過去幾年，美團布局即時零售的形式主要是，用送外賣的思維送日用品、藥物、鮮花、酒水，合作商家多為小商超、便利店、果蔬店等。

其中，超市便利店的合作模式以閃電倉為主要形式。

閃電倉屬于前置倉，美團招募商家在線下建倉，美團給流量、運營指導、組貨服務。

現在美團野心更大了，將拓展數碼家電閃電倉，相當于“偷家”京東。

京東入局外賣，可以拉動日活，帶動低頻業務銷售，培養用戶使用京東APP習慣。

更重要的是，京東想以此掣肘美團，拖慢美團在電商賽道的進擊。

你品，能不干仗嗎？

2

據艾瑞咨詢預測，2025年即時零售規模將突破1.2萬億元。有數據稱，2030年或超3萬億元。

行業有潛力，但需要警惕，美團閃購主打“30分鐘閃送萬物”，想用送外賣的思維送一切，這是消費者真實需求，還是資本制造新饑餓感？

要知道，即時零售訂單中，大約40%為非急需品；

美團閃購2024年增長較快的品類是酒水、日用快消品、零食，此外，鮮花、藥品也是高增長業務。

酒水、藥品、禮物，這些確實有高即時性訴求，但大部分品類沒有高時效性訴求。

說白了，人類的絕大多數消費不需要那么猴急。

美團將閃購和傳統網購進行時效對比，試圖改變用戶心智，教育大家“當下就要”，終極目的是，通過快撬動即時零售，撬動自身“第二增長曲線”。

但故事可能不那么好講。

即時零售概括起來有兩種模式，一種是平臺模式，一種是純自營模式。

平臺模式以傳統電商為典型代表，如京東、淘寶以及新崛起的美團、餓了么，此外，抖快也在嘗試；純自營如樸樸、盒馬、山姆極速達。

純自營模式，主攻時效性強的商品，機會點在于消費者對價格不敏感，用快換省。平臺模式，傳統電商具有價格和售后優勢。

可以說競爭激烈，都想打入近場域消費，究竟能有多少市場規模留給美團呢？

美團閃購想從日用百貨擴展至數碼家電，這是一步至關重要的棋，這品類高客單價，用戶多為年輕群體，如果能成功切入，就可以徹底改變用戶心智：美團不只是送外賣的，美團能買到一切。

不過，品類擴張是有“基因魔咒”的。美團帶著外賣DNA入局，需要解決兩個排異反應：

一是，成本問題；

二是，品控和售后問題；

原來送日用百貨，因為有高即時性訴求，消費者對價格不敏感，再加上，這些品類不怎么涉及售后，所以美團可以在過去幾年實現“高增長”；

一旦涉及大件，比如家電類，消費者絕對要看“三件套”：

價格低、售后好、品質有保障。

這三個方面，恰恰都是目前美團閃購的短板。

美團合作商家多為第三方，扯到售后，只能是美團監管第三方去履約。那么，對消費者來說，美團只是提供幾公里的跑腿服務，買日用品還行，買大件扯皮風險就增加了。

至于品控，可能干不過自營或自營為主的模式。

舉個簡單的例子，不少消費者在美團遭遇過臨期產品背刺，涉及藥品、牛奶等，關系到食品安全與健康風險。

如果帶入現在的餐飲外賣，就好理解了，和“幽靈外賣”的本質一樣，因為是第三方，平臺很難監管到位。

3

再說成本問題。

數碼家電這類大件，傳統電商有多年供應鏈沉淀，綜合成本優勢明顯，所以能長期做到低價。

美團想做低價，短期可以靠瘋狂補貼，長期呢？不可能指望商家出血。

這些第三方商家，因為是線下店，本身經營成本就高，讓他們長期燃燒肉體為平臺鋪路不現實。

畢竟，電商行業不是外賣，不存在一家獨大的格局，商家有得選。誰給商家留的利潤多，商家就跟誰走。

同樣，對消費者來說，誰給的好處多就跟誰走。

零售的本質不是速度競賽，而是對人性的持續正確回應。就像鐵柱說的，“我不需要冰箱30分鐘送達，畢竟幾千塊數碼家電頂我一個月工資，我要的是正品低價和售后保障”。

美團的“閃送萬物”要把競對掃射成“時代的殘影”，還得在這三點加把勁。

狗蛋認同一種觀點：即時零售的未來模式應該是中間態，實現時效和成本在消費者心目中的最優解。

入局打車業務時，美團定過一年時間打下全國15-20%份額的小目標，也有說法稱，王興目標是拿下30%的市場。

最終，現實很骨感，撼動不了滴滴，又斗不過高德，美團打車只能從自營轉向聚合模式，戰略收縮。

這和閃購想沖擊傳統電商很像，到最后，美團可能會發現：

競對的護城河遠比它想象的寬。

同樣，京東布局外賣，也會發現美團的護城河很寬。雙方互相進入對方領域，京東未必真想干外賣，而美團是真想干電商。

不管是京東做外賣，還是美團搞電商，口號喊得震天響，要切蛋糕最終還是各憑真本事。

當然了，美團有實力試錯，3000多億年營收，三四百億凈利潤，財大氣粗。

狗蛋擔心的是，美團這一次試錯，可能帶來的社會性代償。

美團閃購營銷策略將“快”從一種服務標準，異化為唯一標準，無形之中將制造用戶對極致速度的饑渴。

但有沒有想過，我們究竟要快到什么程度？

毫無機制的快，平臺教育用戶“當下就要”，人被馴化成“即時滿足”的動物。

看個劇你等不了，要倍速推進；學個技能你等不了，就想120小時學會XXX；

好了，現在買冰箱、彩電、大沙發，可能又要等不了了，因為平臺告訴你，應該30分鐘就拿到。

本可以利用技術，選擇卷采銷，卷售后，美團選擇了卷速度……

4

行業巨頭追求效率至上，最終，全鏈條上的牛馬都得卷起來：

商家要快起來，劣幣驅逐良幣；

騎手要快起來，油門催得更猛了；

而千千萬萬消費者也會不自覺快起來，直到失去等待的耐心。

由人創造的“快文化”，反過來駕馭人，逐步蔓延到各個領域，不加以節制的話，只會加劇：

生命算法化、主體物質化、價值工具化。

最后，普通人更加腳不沾地。

商業大佬們對內常說要延遲滿足，比如王興，曾將“長期有耐心”確定為美團的方法論。

對外，美團努力地把自己卷成了快團：

閃送萬物，卷飛萬物。

狗蛋想說，讓大家做一條閑魚不好嗎？