周三晚上跟投資人楊恒、跨境電商從業者姚凱飛和科技自媒體程苓峰一起討論了京東與美團的競爭背后的增長邏輯、用戶心智爭奪和業務邊界擴張的本質，包括30分鐘送萬物的趨勢，分析各大平臺在即時零售領域的布局和策略，劉強東承諾給騎手繳納五險一金（應該大力表揚）占據道德高地后引發的輿論戰以及將商業競爭轉化為社會議題的風險。

程苓峰說，“這不是商業競爭，商業競爭是有限競爭，我們拼效率、拼成本。他這個做的是無限競爭，在商業規則之外，去調動情緒，打情緒戰，打運動戰，調動‘打土豪分田地’的情緒。”

直播間來了很多美團和京東的同學，到最后印象很深的一個細節是，有位美團的同學說現在感覺很憋屈。在當前短視頻主導的輿論環境下，美團秉持理性、務實的“理科生”風格面臨挑戰。盡管長期看商業本質仍是效率和成本，情緒會被經濟理性消解。但劉強東往美團的對立面一站就能變成網民眼中的英雄，也是暴露了可能美團更注重效率、數據和商業邏輯，而忽視了對騎手利益的關切與用戶情感的連接，在應對上顯得被動。

以下為本場討論概要：

一，京東進軍外賣市場的核心動機是應對增長乏力的困境。京東作為傳統電商平臺面臨DAU增長停滯、用戶心智被美團閃購等即時零售業務蠶食的挑戰。進入外賣賽道既是一種防御策略，也是一種進攻手段，旨在打破用戶規模限制，解決流量和商業變現問題。

二，外賣業務為京東帶來顯著的正反饋。不到兩月時間實現日單量1000萬單，預計618前能達到1500萬單，相當于再造一個京東的訂單量。雖然單從GMV角度看（日均約兩億，年化約800億）不及京東主站的萬億體量，但其對日活提頻、用戶畫像、交叉銷售的貢獻不容小覷。

三，京東外賣采取了差異化的“品質外賣”定位。雖然實際訂單中平價快餐占比較高，但這種定位既能與京東主站的品質心智形成聯動，又能在與美團的競爭中形成差異化優勢。

四，京東通過補貼策略快速獲取市場份額。補貼來源包括京東自身利潤、與商家的聯合補貼、以及與主站的聯動效應。京東外賣與庫迪咖啡等品牌的合作案例展示了平臺與商家如何通過互補優勢共同獲益。

五，外賣市場競爭的實質是對即時零售增量市場的爭奪。30分鐘送萬物是大趨勢，即時零售雖然規模尚未達到傳統電商體量，但作為增量市場，預計三五年內可達萬億規模，擁有約200億凈利潤的潛力。

六，騎手社保問題成為了京東與美團輿論戰的核心議題。劉強東承諾給騎手繳納五險一金，迅速占據道德高地，這種策略成功調動了網民情緒。美團雖然也隨后宣布類似政策，但在輿論場上處于被動。嘉賓認為，這種調動群眾情緒的做法類似于“3Q大戰”，將商業競爭上升為社會政治議題，短期可能有效，但長期看可能存在反噬風險。

播客晚些推出，以下為部分直播討論速記：

京東面臨的核心困境

潘亂：今天主要聊兩個部分，一是業務戰略，二是輿論戰。

4月12號，美團核心本地商業的CEO王莆中在即刻發文說，京東不是第一家想干外賣的也不是最后一家，之前阿里、滴滴、字節都嘗試過。但即時零售最近發展得非常不錯，美團的非餐訂單都已經1,800萬單了，這就讓有些公司如鯁在喉，如芒在背。他還說現在即時零售這個大趨勢是擋不住的，有些公司狗急跳墻也好，刷舊賬也好，但終究30分鐘送萬物這個體驗會滿足更多用戶需要，會把那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆。

我先問一個問題，京東當下面臨的核心困境有哪些？

姚凱飛：我覺得幾個點：一個是在整個電商領域，它的核心品類，比如3C、蘋果產品等，受到多多的百億補貼沖擊，而美團閃購確實也侵蝕了一部分品類，包括一些酒水結合小時達。第二個從心智上看，“多快好省”里面，“省”可能大家會想到拼多多，“多”可能還是淘寶為主，“快”會想到京東。但今天如果問大家，明天小孩上學沒有紅領巾，你會想到京東馬上買一個嗎？你可能想到的是美團。所以“快”的心智也在被美團的即時零售蠶食。社會化物流也在逼近它的T+1，大家越來越接近了。“好”的話，我覺得京東的Plus用戶或核心用戶群體還是比較穩定的。但從長期來看，京東近幾年的用戶增長和之前嘗試的驚喜百億補貼等措施都沒有做得那么好。不過，外賣每天500萬單對比京東接近2,000萬的電商訂單量還是非常可觀的。

楊恒：我補充一下，要從平臺基因和京東最初的定位講起。京東是一家從供應鏈起家的公司，從一個品類切到另一個品類，從自營切到第三方marketplace。這種模式需要不斷擴充品類來獲得增長。過去的問題是，無論在自營還是第三方過程中，都受到了對手的沖擊，比如阿里在服裝類、拼多多在百億補貼的3C、抖音在時尚領域的沖擊。

現在電商競爭已白熱化，核心抓手還是京東的品質和物流。京東在到家領域已經有所嘗試，有一定基礎，但也遇到了新對手——美團從生活服務平臺進入零售領域。這與抖音的情況不同，因為抖音是后進者，且目前沒有到家服務。京東選擇此時進軍外賣，是從增長邏輯和差異化優勢角度考慮的。

潘亂：確實，京東此前DAU增長乏力。但今天京東已經是App Store的第一名了，前十名里有四個京東相關產品。京東歷史上20多年估計從來沒有像今天這么風光過，這可能給他巨大的正反饋。但在今天之前，京東的確面臨DAU增長乏力的問題，無法與淘寶、拼多多甚至抖音相比。他急需突破用戶規模限制，才有可能解決流量和商業變現問題。

且京東仍被視為上一代的貨架電商，盡管他給自己定位為“搬箱子的”，但大家對它的認知依然是非常低頻的貨架電商。管理層肯定也非常想要打破用戶“買完即走”的印象，所以他們開始做了很多內容相關的事情。

當看到美團閃購非餐訂單達到1,800萬單時，京東感到威脅，因為其中3C、數碼家電占比還在提升。而且，京東即使再快，隔日達也比不上美團的30分鐘達。用戶也不需要再打開京東了。這可能讓京東感覺到零售業務受到了威脅。

京東此時進軍外賣，是不是像當年劉強東給當當網圖書半價補貼那樣，用邊緣業務拖死對手主業，防止對手向自己核心業務擴張？京東做外賣是不是在給美團拉高合規成本和道德成本，本質上是防守美團閃購侵蝕京東零售的主業，拖住對手，給京東零售爭取時間？

京東的品質外賣

姚凱飛：我覺得京東確實面臨心智上的威脅、品類上的威脅、基建上的威脅。心智上，即時零售正在蠶食“快”的心智；品類上，其他平臺也在威脅它的核心品類；基建上，即時零售發展出了京東不具備的配送網絡。從增長速度看，社區團購是個位數增長，而即時零售可能有20多接近30的增速。

不過主業還不算受到極強威脅，京東GMV接近4萬億，即時零售的目標可能是3-5年內實現1萬億。從利潤看，美團可能有200億的凈利，而京東去年可能在400多億，所以美團大約是京東利潤的50%。

從現象來看，京東外賣沖到榜單第一名，一天1000萬單相對于整個電商訂單都非常可觀。京東外賣40天拉起來500萬單，而主站電商1,000萬單可能花了十幾年。當然，訂單不等于GMV，也不等于利潤。京東主站客單價非常高，與即時零售的客單價有差距，包括倉網體系、成本都不一樣。

不過即時零售或美團的本地生活業務還有很強的壁壘，如騎手、地推、商家等環節需要突破。總的來說，京東可能是對即時零售1萬億的市場和200億凈利潤產生了興趣，同時也有防御戰略的考慮。

楊恒：我再補充一點關于平臺壁壘的問題。為什么微信這么強？因為它在很多領域商業化相對克制，掙的錢相對較少，這時對手一般不會進入。而美團外賣每單是有盈利的，且在持續提升商業化水平。在移動互聯網的平臺模式中，商業化提升過程中，壁壘可能會降低，尤其是當你沒有完全占領市場時。

現在出現了一個新變量——閃購。如果只是外賣，京東可能不會進入，但閃購是一個巨大的增量市場，且你的主營業務正在提升中，這時對手是有機會的。當你處于商業化提升階段，有各種業績目標時，可能會與你的壁壘產生反向作用。

京東看到了這個機會，并找到了一些差異化定位，比如“品質外賣”。這使得情況變得非常動態和復雜。我認為京東無論是出于防御還是看到可能性，都發現了一個突破口。

潘亂：楊恒提到京東打出“品質外賣”的差異化心智，但有趣的是，盡管標榜品質外賣，但里面快餐占比超過一半，主要是庫迪咖啡、華萊士這類單價較低的餐飲。如果我們假設25塊錢以下不算“品質外賣”，那么京東外賣中大量訂單是20塊錢以下的蓋飯、涼皮、肉夾饃、麻辣燙等，這是用戶品質升級的需求，還是薅羊毛的需求？這與“品質外賣”的定位一致嗎？

楊恒：首先，品質不等于高價，這點我認同。我們要看補貼情況，比如它補貼10塊錢，原價是20塊錢的東西，現在賣10塊錢，本質上它應該是一個20塊錢的商品。另外，為什么是連鎖餐飲？連鎖相對于獨立餐廳可能更有品質保證。這也是一個好的切入點，因為外賣需要拓展商戶，通過連鎖餐飲可以快速規模化，迅速進入多個城市。

此外，“品質”這個定位能將外賣與京東主站的心智聯系起來。通過我們的用戶調研，京東最優秀的三點是物流配送、品質和售后服務。這樣的定位很聰明，能與主站形成聯動，并在美團大而全的定位中找到差異化優勢。

姚凱飛：我們需要定義什么是品質才能討論。品質可能包括安全價值（吃健康）、功能價值（吃飽或吃好）、情緒價值（吃得開心）。品質外賣可能還包括履約體驗。價格不一定完全與品質掛鉤，品牌可能與品質有一定相關性。

從商戶結構看，S+A類商戶（品牌商戶）可能占百分之二三十，80%是中小商戶或中小品牌。如果京東走品質路線，大頭其實在那80%。而且，本地LBS包括生產能力不是無限供給的，與電商不同。你點外賣不能超過10公里，否則會影響食物質量。

所以京東如果只合作頭部商戶，會比較難做大規模。品質外賣作為切入點不錯，尤其在當下有食品安全問題的情況下，但長期還是要向下延伸到中小商戶。

楊恒：品質這個概念與京東主站是關聯的。通過大量用戶調研，京東最突出的三點是物流配送、品質和售后服務。所以把外賣與主站的品質心智聯系起來是很聰明的做法。而美團是大而全的生活服務平臺，這給了京東在已有的用戶認知基礎上發揮優勢的機會，而且這種優勢不需要太多用戶教育。

姚凱飛：京東過去的京喜百億補貼是讓更多人使用，而現在是讓同一群人“買了用了還吃”，這是另一種延展。

京東外賣的運力挑戰與能力復用

潘亂：很像我們上次聊拼多多時討論過的人是“需求的集合”，即滿足更多需求。京東除了現在的外賣業務、秒送業務，還做了打車業務，更早之前還做家政業務。強烈推薦大家使用京東的家政業務，非常便宜，買兩瓶洗衣液就送家政上門。京東明顯是想從貨架電商轉變為一站式生活服務平臺，不只是“搬箱子”。其實在做外賣之前已經做了很多其他嘗試，只是其他嘗試加起來都不如今天做外賣給他帶來強烈的正反饋。

但如果從品質外賣角度看，京東如何解決配送能力不足的問題？這兩天京東外賣上熱搜都是因為爆單，服務跟不上。雖然京東承諾20分鐘以上就免單，但網上數據顯示其全職騎手約1.6萬人，人均訂單數也比美團少很多。王莆中吐槽京東是“大而無當的倉配體系”，認為京東的倉配網絡可能是累贅。美團是30分鐘送達，京東是隔日達，但京東會說自己的倉配是可復用的。

首先，京東之前的快遞配送網絡能在外賣場景中復用嗎？好像不太可行，所以他需要招募大量騎手，建立新的配送網絡。那么，京東超市的貨源能否在閃購場景中直接提供給外賣的消費者或商家？京東之前的能力中，哪些在外賣和閃購業務中可復用，哪些不能？

楊恒：零售領域可以用“人貨場”來分析。京東可復用的首先是對供應鏈的了解，對用戶需要什么商品的認識。美團閃電倉過去做的事情，本質上也包括選品和已開店鋪的整合。從供應鏈角度，京東有一定優勢。

從流量角度，京東正在通過各種方式補貼來提升。但現有的達達配送和招募騎手與供應鏈的配合還不夠完善。相比之下，美團閃電倉規模已經很大，加上大量零散超市（占比七八成），形成了完整體系。

京東目前處于從0到1的狀態，需要將自己的供應鏈理解和閃電倉操作經驗融合起來。這是一個動態過程，但客觀來說，京東沒有太大優勢，是在快速追趕階段。

姚凱飛：補充一點，人群上應該有一定的復用性，使用京東的用戶群體及其需求有一定重合。另外，雖然達達配送平臺的效率可能與美團有差距，但至少有一些基礎設施。自營品類與即時需求也有一定重合度，選品過程中可能有復用性。

但中心倉與閃電倉的模式非常不同，涉及貨權問題（自營還是marketplace）、庫存周轉等多個方面。總體來說，有一些可復用的部分，但很多方面需要從0到1開始建設。

程苓峰：我問個問題，閃電倉出來的商品與京東大倉當日達/隔日達的商品相比，成本哪個更有優勢？

潘亂：我可以先回答，閃電倉出來的貨品，用戶是可以接受溢價的。我之前跑美團眾包時，曾送過一條三四十塊錢的數據線，正常可能只需十幾塊錢，但用戶愿意接受更高溢價。我送到的是一個正在裝修的豪宅，對方可能剛好急需一根數據線。

程苓峰：對，肯定會有溢價，因為配送時間更短。但拋開溢價，這兩種業態的成本哪個更低？

姚凱飛：好問題。我研究過閃電倉與線下便利店的成本對比。便利店因為需要在小區附近有實體店面，租金成本較高。閃電倉只要能配送覆蓋到位，不在乎具體位置，租金上可能比便利店少約38%。當然，閃電倉有配送成本，而便利店是自取自提。比較中心倉和閃電倉，我感覺中心倉會便宜一些，因為不需要下沉到社區，每個倉的成本也會更低。

楊恒：確實，從GMV規模可以看出，京東通過中心倉處理大量SKU的成本是很低的。閃電倉是分散網絡，疊加規模效應后成本會更高。關于溢價，目前閃電倉的盈利情況非常好，大的可能有十幾個點的凈利潤，小的也有十幾個點，這在零售領域是非常驚人的利潤率，也是吸引各家做閃購的重要因素。

京東外賣再造了個京東

潘亂：京東做外賣的正反饋來得如此之快，40天做到日訂單500萬單，預計5月份可能過千萬單，到6·18時可能達到1,500萬單。如果真實現，那就是不到半年時間完成了京東歷史上花了20多年才完成的訂單量。單從訂單量角度看，相當于京東通過外賣不到半年就再造了一個京東，這是非常夸張的數據。拉動了日活增長、使用時長增長、打開頻次增長，看起來京東外賣做得非常順利。

但為什么京東能起得這么快，而抖音外賣一直沒起色？抖音外賣也做了好幾年，滴滴也做過外賣，但都沒成功，這是怎么回事？

楊恒：京東不是從0到1開始做的，它有一些基礎，這點與其他平臺不同。其次，它的定位也不同，抖音和滴滴做外賣幾乎是在同一戰場、同樣維度競爭，而京東找到了差異化點。

時點也很重要，京東找準了美團商業化提升過程中的機會。關于2,000萬單這個數字，要看質量而不只是數量。現在京東外賣很大一部分是校園用戶，他們價格敏感，不一定能轉化到主站或長期對主站有幫助。通過大量營銷補貼確實可以迅速增加訂單量，但關鍵是看這些用戶能否轉化、是否會流失。不能只看數字，還要看是否符合戰略目標。

潘亂：從美團和大眾點評的數據來看，一個外賣產品的日活大概會有8-10分鐘左右，每筆京東外賣意味著幫京東APP拉升了約10分鐘的使用時長。京東去年的市場營銷費用是480億。是否可以將外賣看作一種變相的買量方式？雖然大家都認為京東做外賣這事可能算不過賬，但如果把它當成買量、促活、拉新、交叉銷售，是否可以這樣理解？

姚凱飛：關于“再造京東”的邏輯，拉新促活確實算是一種再造。但用戶和增長時代已經慢慢過去了，現在大家都關注實際利潤。訂單量不等于GMV，也不等于利潤。

美團外賣可能有八九千萬單，餓了么可能有三四千萬單。餓了么做了這么多年還沒有利潤，美團外賣的利潤也不算高。從利潤角度看，外賣業務還是較薄的。

從貢獻日活和使用時長角度，確實有一定價值。長期還需要追蹤的是聯動效應——是否會帶來主站業務的提升。同一用戶群體深度挖掘的效果如何，目前還無法定論，因為40天時間看不出聯動效應、復購率和留存率。

潘亂：看過去幾年大廠的市場營銷費用，淘寶給抖音簽的是90億年框，京東是60億年框。雖然雙方的日活或交易額差了約3倍，但京東需要付出更多錢來買流量。

不管是美團還是京東這種以搜索為核心的交易型產品，都在發生變化。他們之前可能更多從外部采買流量，但現在也都變成各種發券或推神會員。美團過去一年多主推的運營活動主要是神會員、神券節和神槍手，與京東通過外賣想達成的交叉銷售、提升活躍度的目標類似。

楊恒：關于營銷費用，平臺心智建設非常重要，尤其是對用戶的直接補貼。拉新成本隨時間降低，但促活費用相對穩定。總體比例比高速增長時期少，但仍然重要。

看營銷做得比較好的拼多多，其營銷費用除以GMV的比例一直是電商行業最高的，達到了兩個點以上。京東過去營銷費用除以GMV的比例在1到1.2，沒有超過1.5。阿里高時在2左右，基本在一點幾。這個比例非常重要，能否持續給用戶補貼來獲取用戶心智，是一個累積的壁壘。

美團的比例更高，從5個點降到現在仍有3個點，比所有電商平臺拉動GMV的成本都高。這表明美團在平臺建設和用戶心智積累上投入巨大。京東面臨的挑戰是，有傳言稱其補貼已經開始縮減，這可能影響其發展速度。

潘亂：確實，京東的補貼已經下降了。我已經在京東下了10單以上，價格吸引力已經下降，從最初的降15元，到降10元，再到8元，現在只降4元，吸引力大幅下降。

姚凱飛：我理解美團的神會員邏輯是多業務聯動。用戶購買多張優惠券，單個業務可能用不完，但多業務可以用完。這相當于用未來的確定性換取當下的折扣。當多業務聯動時，可以把獲客成本效益比（CAC/LTV）做得更好。

餓了么會邊緣化嗎？

潘亂：但美團神會員的認知度、辨識度和推廣力度都不足，需要加強。另外一個問題，會不會因為京東和美團互相競爭、補貼、輿論戰、公關戰，反而讓餓了么被邊緣化？兩三年前抖音與美團爭奪本地生活服務時，兩家平臺日活都增長了，但餓了么訂單卻下降了。

楊恒：這種情況是可能的。這時餓了么的戰略就非常重要。價格是用戶選擇平臺的重要因素，是一個原點，其他都是在此基礎上疊加。如果同樣的餐廳、同樣的餐品，價格不同，消費者會如何選擇？兩家競爭時尚有得選，更不用說三家了。

價格戰通常發生在有增量市場的時候。當行業有巨大增長空間時，大家才會打價格戰。我們要把視角放到外賣之外的到家零售市場，這是大家看到的增量所在。這引出一個更大的問題：這不僅是餓了么的問題，阿里會全力進入這個賽道嗎？拼多多又會如何應對？一切的混戰都來源于大家對于

一切的混戰都來源于大家對于這個市場的期待和增量。假設今天沒有閃購這個增量市場，我相信沒有任何人有意愿或能力去做外賣。

程苓峰：我要問個問題，到底誰在用餓了么？所有人都知道美團，美團的選擇性和時效性不會比餓了么差，一定會更好。那這種情況下，誰在用餓了么？為什么用餓了么？是不是餓了么通過自己補貼讓這些人享受到與美團一樣的服務？

潘亂：評論區有人回答，因為有支付寶在推餓了么，有88VIP。如果你是淘寶的88VIP，每個月會收到幾張餓了么的券。我就是因為這個原因成為了餓了么用戶，每個月都會收到券，不用白不用。這與我們剛才討論的神會員邏輯類似，是淘寶88VIP的一部分。

程苓峰：你的意思是有個富爸爸掏錢把你留住了，每月持續給你發補貼？

潘亂：對，一個月發幾張券。我覺得美團神會員應該也是想做類似Plus或88VIP的會員體系，不過88VIP可能更成功一些。

楊恒：還有一個視角，所有交易類平臺都很難像內容平臺那樣做到完全壟斷。餓了么最初就有一部分固定會員，保持著一定市場份額。它可以做定向補貼，不需要全方位補貼。美團在提高商業化水平的過程中，總會有一些沒那么多補貼的情況，這時餓了么可以精準地爭取20-30%的份額。

我跟很多OTA聊過，為什么攜程不是獨大？因為他們的策略是盯對手的薄弱環節：“我看你沒打的時候我就打，你重點做北京我就做杭州”。這是一個非常動態的過程，很難覆蓋所有用戶心智。正如網友所說，有時餓了么確實更便宜。

這就是為什么拼多多、阿里、京東以及抖音的超值購仍能并存。總會有拼多多無法覆蓋的品類或未做活動的SKU，沒有一家平臺會給所有SKU做補貼。互聯網行業總有一個“二八原則”，總會有空白市場。

潘亂：大家可以看看自己常點的外賣，相同商家、相同店、相同餐品，但每次價格都不一樣。這讓我心里比較芥蒂，所以我會同時打開幾個平臺對比，看哪邊有券或價格更便宜。這時市場經濟的競爭優勢就體現出來了。

姚凱飛：我補充一下，關于京東能吃到多少市場份額的問題。從用戶視角看，價格是最直接、最可控的因素——花錢就能讓用戶直接感知便宜。比如華萊士9.9元變4.9元還包送到家，這種轉換很有效，但長期來看違背盈利邏輯。

從平臺聯動角度看，支付寶可以聯動淘寶和同城零售，餓了么的補貼成本可以被其他業務攤銷。外賣與即時零售的基礎設施也有強烈的復用效應，在外賣領域可以有成本攤銷。我聽說當年抖音與阿里談收購餓了么時，阿里堅持要保留蜂鳥配送，因為未來還要做“送萬物”的業務。但后來發現如果出售外賣業務，就丟失了一個高頻業務。

所以，補貼并不一定要從同一業務中收回成本，而是可以由其他業務承擔——“羊毛出在狗身上”。此外，用戶體驗也很重要，如果為了便宜5塊錢卻等了兩小時沒收到外賣，這種體驗會影響長期使用。

從商戶角度看，為什么商戶愿意上京東平臺？除了零傭金外，還有訂單量因素。如果一家餐廳在美團每天有20單外賣，京東再給一些單他們也能消化，可以提高單店效率。中國供應鏈產能有一定過剩，有些商戶在美團和餓了么平臺上不夠活躍，也會接受新平臺，尤其是低傭金的平臺。

還需考慮的是數據資產價值。美團在這方面做得非常好，很多餐廳會問顧客是否有點評賬號，收藏打卡就送飲料或菜品，這背后是數據資產的價值。

要深入思考餓了么相較于美團的優劣勢：是效率問題？倉配能力？還是與即時零售和到店酒旅的聯動？如果京東的優勢都強于餓了么，那可能會蠶食餓了么份額；如果與美團相比仍有明顯劣勢，那餓了么的市場份額可能更危險。

庫迪咖啡與新渠道紅利

潘亂：京東外賣這一個多月的宣傳中有一個引人注目的合作——庫迪咖啡。京東做外賣意外救活了庫迪咖啡，庫迪的加盟商應該感謝劉強東。京東外賣一天突破500萬單，其中庫迪咖啡只要3.9元，比水還便宜。正常情況下庫迪一家店一天可能只有300杯，差一點的只有100多杯，在與瑞幸的競爭中全面落后。但與京東外賣合作補貼后，直接把庫迪從ICU拉到了KTV。

小紅書上有很多庫迪咖啡師在抱怨忙不過來，店員累到崩潰。但3.9元一杯咖啡還送上門，這種羊毛誰不薅？這讓我想到了抖音2021年做直播電商時，一開始找阿迪、耐克都被拒絕，最后是與快倒閉的鴻星爾克合作，趁著鄭州水災捐款后聲勢大漲，抖音拉它來做直播帶貨，一下子就火了。

京東外賣是否也能成為一個新的營銷陣地？

楊恒：這是一個新渠道紅利的問題。不只是抖音，拼多多也是如此，很多供應鏈最初也不愿意上拼多多。為什么后來都去了？因為競爭對手去了，如果不去就會失去市場份額。如果一個平臺能持續運營，它會不斷吸引供應商入駐。

平臺會告訴商家：“你的競爭對手在我這個平臺的份額遠高于你的平均市場份額，你要不要來？”只要平臺持續運營，就會持續吸引新供應商，這是渠道紅利。

這種平臺與品牌的合作邏輯在于：

1. 商家產能未充分利用——“一個店員只做一碗面，我都得付他錢，做100碗可能多付一點點”

2. 平臺提供確定性——“你用未來的確定性，換取當下的折扣”

3. 補貼共擔模式——“百億補貼其實是和商家共同去承擔的”

庫迪的案例好在于：一是咖啡品類的頻次和穩定性更好；二是比餐飲有更好的規模效應。對庫迪和京東都有價值。如果京東持續提供低傭金和低門檻，并有補貼，能差10塊錢每單，為什么不去呢？這不是“為什么去”的問題，而是“為什么不去”的問題。

潘亂：這意味著京東的補貼有品牌愿意一起承擔。如果京東投入100億補貼，理論上可以撬動更多的聯合補貼。京東這個百億補貼錢都從哪來呢？

姚凱飛：據我了解，一部分是國補（京東自己的補貼）。京東去年利潤不錯，這部分會在2024年持續投入，可能有幾十億到百億。另外還有與主站的聯動效應，雖然不確定能帶來多少主站訂單，但一定程度上會有復用，可能是1%，可能是10%或50%。

站在餐飲店老板的角度考慮：如果我告訴你零傭金或低傭金，保證你有利潤，給你更多訂單，你會接受嗎？如果店員和設備本來就在那里，產能沒打滿，多些訂單就能分攤成本。只要計算后是正利潤，商家會愿意參與。

不過也有負面影響，比如庫迪店員從早忙到晚，可能會影響服務質量。這需要精細化運營，否則大水漫灌會導致店員疲憊、騎手送不上、用戶等太久等問題。

另外，品牌連鎖店畢竟有限，很多可能是中小商戶，需要一個個地推開發。這種精細化經營對京東來說是巨大挑戰，包括如何優化每一步流程和成本。

潘亂：從庫迪案例可以看出，餐飲業非常卷，街上的門店每年可能要換1/3。如果能讓餐廳持續有訂單，即使利潤很少，他們也愿意繼續經營。京東提供了一個新渠道，愿意與品牌一起補貼。

這還為京東增加了新能力。我曾與一個烘焙連鎖創始人交流，他說抖音是流量成本最低的渠道之一，可以實現品牌聲量打造、品牌價值傳遞和門店獲客拉新。如果沒有外賣業務、活動和優惠券，京東是不可能具備這些能力的。這相當于將京東的能力進行了升維。

能像拼多多的百億補貼一樣持續嗎？

潘亂：我很好奇，京東的百億補貼能像拼多多的百億補貼那樣持續嗎？能否成為類似“瘋狂星期四”的常態，讓用戶經常打開京東？

楊恒：首先，百億補貼是一個精細化、針對性的營銷，不是真的投入百億。所有平臺的百億補貼都有一個特點：預算有限，且經常與商家共擔成本。隨著平臺成長，補貼比例會逐漸降低，這是一個撬動杠桿的手段。

很多平臺的百億補貼反而是盈利的，因為可能收取更高的傭金。關鍵在于用戶心智的塑造——你是否樹立了性價比的形象？這與營銷費用、補貼效率和運營策略相關。用戶是來薅羊毛，還是真正認為你性價比高？你能做到真折扣還是軟折扣？這決定了策略的成效。

另外，餐飲行業與大家印象不同，其實過去增長不錯。我看到數據顯示，凈開店數占比增長了32%，整體門店數量在增加。這些新開的店面有很強的營銷訴求，特別是當同店銷售面臨壓力時。百億補貼對這些商家很有吸引力，尤其是銷售下降的門店更愿意參與，甚至愿意付出更大代價。

所以這個策略本身是有效的，但取決于京東的整體支持力度和運營效率，以及美團的反應。這是一個動態過程，但我認為是有機會的。

姚凱飛：拼多多的百億補貼做得確實比其他幾家平臺好。從用戶角度看，它提供了確定性：一是“假一賠十”保證品質；二是價格確實便宜，可能來自串貨或經銷商特價（有些經銷商為了回籠資金愿意低價出售）。

但本地生活或外賣與電商不同，受LBS限制，不是無限供給。拼多多能切入的點是找到其他平臺難以靈活應對的領域。京東和阿里的基本盤中有大量品牌旗艦店，在這方面難以做出差異化。

我還沒完全想清楚京東外賣能找到什么樣的差異化點，但確實有些共同點，比如商家面臨同店銷售下滑或產能過剩時，愿意犧牲一定利潤。但從可持續性角度看，不能一直虧損運營。京東需要找到其他平臺難以復制的模式，尤其是在品質保證方面。

潘亂：至少京東已經達成了一個目標——把水攪渾了。市場格局可能在變化，尤其對消費品牌、餐飲品牌來說，一個新渠道出現了，如果能持續更久，可能會帶來更多變量。

即時零售：電商的未來主流形態？

潘亂：如果像王莆中說的30分鐘送萬物才是大事，那么閃購和外賣本質上是不是都是零售？只是送的東西不同，一個送餐，一個送超市里的東西。它們應該都屬于即時零售這個更大的概念。如果即時零售成為未來電商的主流形態，那么阿里、拼多多、抖音是不是也必須下場？他們目前已經做了什么？或者說他們有可能另辟蹊徑嗎？

京東和美團今天在共同解決一個問題：遠廠與近場如何統一。隔日達電商怎么和小時達、30分鐘達這種不同的用戶心智結合在一起？所有人都需要重視并回應這個問題。楊恒，你看各家是怎么做的？

楊恒：美團現在在這塊做得最好。京東過去也在做，線下有幾種模式：自營模式、閃電倉模式，還有純第三方模式（只送別人的東西）。過去發生的變化是大家在做供給側的改造，比如與專門做類似閃電倉的公司（如名創優品）合作，這些公司更適合即時場景，為這個場景做差異化選品。

餓了么（阿里）一直在講它有差異化定位，可以跟天貓旗艦店（如優衣庫、ZARA）配合，通過商場店面送貨到家，這是線上線下聯動的問題。

各家都已經在做，但最大的變量在于線下供給側的變化——供給可以創造新需求。我們看到幾個變量：一是針對即時場景做閃電倉或差異化供應鏈，提升零售匹配效率，擴充品類；二是供給時間變長，24小時都能買到，增加供給規模。

拼多多為什么看起來沒動？很簡單，目前即時零售不是低價驅動的市場。它有兩個特點：一是人群更集中在一二線城市的價格不敏感人群，而拼多多用戶偏價格敏感；二是這些品類的價格下降空間受制于每單履約成本，會更貴。

各家下場的時機，包括京東下場的時機，是看競爭對手是否把零售邊界推到自己主營業務旁邊，甚至開始影響自己的主營業務。拼多多當年是看到興盛優選在湖南搶了自己的市場（基本盤），才下場做社區團購。

我們可以觀察的一個點是拼多多在一線城市的動作，因為拼多多仍有一些一線城市用戶，并且在做買菜或主站業務中積累了對零售和供應鏈的理解。另外要關注履約成本真正下降的速度，有兩個邏輯：一是大家進入市場，外賣是切入點，但真正目的是驅動閃購增長和用戶提升，整個騎手和線下履約可能像快遞一樣成本下降；二是無人配送（包括無人機）滲透率提升，在一線城市占到一定比例時，整個配送效率會有變化。

姚凱飛：我補充一下，淘寶有一個入口叫“淘鮮達”（小時達），抖音之前有“小時達”業務，后來改到“次日達”（抖音超市）。大家都有嘗試，或者至少保留入口，只是淘寶不那么強調。

從規模看，美團公開講未來三五年即時零售可能有萬億規模。相比線上電商確實小一些，但是一個相當大的增量。拼多多海外業務面臨挑戰，可能更專注在那個方向。

其他平臺的顧慮還包括騎手社保問題。從另一個角度看，美團和京東解決了很多青壯年的就業問題，這對社會是有貢獻的。

即時零售比線上電商純撮合模式要復雜，美團從團購（偏撮合邏輯）發展到現在有地推、騎手、騎手代理商等，網絡越來越強。想要進入這個市場，不僅是流量端的問題，還有基于LBS的有限供給、騎手配送成本和效率、用戶固化的選擇等多方面挑戰。考慮到社保問題、民生問題等，其他平臺可能會有顧慮。

騎手待遇與輿論戰

潘亂：我們進入輿論戰、攻關戰、心理戰的環節。兩位都提到了騎手社保問題。你覺得騎手的待遇重要嗎？大部分人的回答是“重要，但我更在意價格和時效”。多花這幾塊錢，社保這個錢讓平臺自己解決，但最終肯定是“羊毛出在羊身上”。

美團長期依賴眾包體系，如果真的變成全職化，對美團的合規道德運營成本會大幅度拉升。劉強東說要給騎手交五險一金，這個事非常對。沒有京東做外賣這件事，美團也該干這個事。京東的快遞小哥交社保已經做了很多年，其他快遞公司也應該向京東看齊。但如果變成全職交五險一金的運力體系，會對美團產生什么影響？

楊恒：確實有一定影響。美團過去的做法是預期吸收這個成本會有提升，但通過規模效應可以平滑，不影響利潤。如果有競爭對手從輿論上加速這個進程，美團可能不得不跟進，類似電商的合規和監管壓力。不過，美團已有一定規模效應，在成長過程中已經逐漸承擔這部分成本，對實際影響可能并不會那么大，算下來可能不到5毛錢一單。

姚凱飛：一家公司既有社會價值，也有商業價值。青壯年就業問題和社保都是社會價值體現。但最終不能期望一家公司承擔所有成本，“羊毛出在羊身上”，最后還是會反映在消費者端。

當所有效率極致化、極致性價比后，騎手的社保成本是否應該由用戶承擔？這個問題國家也會參與進來，因為零工經濟會越來越普及，騎手只是平臺經濟中規模龐大的群體之一。這次爭論被幾個大佬在公關戰中點燃了。長期來看，這個成本應該由誰來承擔？國家怎么引導？企業承擔多少？用戶承擔多少？國家承擔多少？這需要更深入的討論。

劉強東的輿論策略與美團的應對

潘亂：這輪輿論戰打得非常激烈和兇險。如果沒有明州事件，劉強東今天的網絡形象可能就像雷軍一樣，他給村民發錢、為底層勞動者發聲，受到網友的極大擁護。但他也利用這個身份做一些不太對的事情，比如說美團對騎手“二選一”，但騎手怎么可能被“二選一”？美團都沒跟騎手簽勞動合同。

在這種攻防中，美團是被動方，面對一個在網民群體中有高歡迎度的企業家。京東或劉強東不斷主動做出對美團不利的內容，如騎手社保、品質外賣、二選一等。美團一方面得防守、溝通、攔截、刪改，另一方面又得準備反擊，厘清事實，組織專家評論帶節奏。但有些問題難以厘清，如“二選一”這個事情，最后只能發“他強任他強，清風拂山崗。他橫任他橫，明月照大江。”

在這次輿論戰中，劉強東可以說“我不打口水仗”，然后不斷發“檄文”、擺拍、做視頻、請小哥吃海底撈。注意到小哥們吃海底撈時都戴著頭盔，他當場策反了一個美團小哥和一個餓了么小哥。如果注意照片，那天北京周一下了大雨，但那兩個小哥身上太過嶄新整潔。

你們怎么看劉強東穿外賣服送外賣、請大家吃海底撈、策反美團和餓了么小哥這些行為？是真情實感還是營銷秀？程苓峰，你的公眾號文章《背叛》對劉強東評價最犀利，你怎么觀察他的行事風格？

程苓峰：我有這種感覺可能基于兩個基本面判斷：

第一，京東是一家基本上沒有進化能力的公司。一開始搬箱子，現在還是搬箱子。看看中國互聯網前十的公司，每一家都有很強的進化能力，現在做的事情與當初不同。進化能力最差的可能是百度，但百度今天也做AI、蘿卜快跑和芯片。阿里的進化能力就不用說了，美團的進化能力也很強。為什么京東幾乎沒有進化能力？因為它有兩個特點：一是搬箱子出身，不是搬信息出身，不是互聯網公司；二是采銷公司，不是生態公司，其他互聯網巨頭基本都是生態公司。它做了很多嘗試都失敗了，曾經的干將都走了。所以這家公司不會有太多尊重，做什么事情都可以打問號。

第二，作為媒體人，我感覺現在輿論非常惡劣——簡單說就是民粹。美團之前有被一個漂亮主播造謠，法律判了是主播造謠，她道歉后粉絲反而暴漲，流量暴漲，賺的錢更多。為什么？因為今天民粹情緒太嚴重，只要有人敢打巨頭，就有人支持。這幾天京東的消息刷屏，人們支持京東不是因為劉強東干了什么，而是因為有人在打美團。以前那個主播如果打美團影響力是1，那京東這樣的體量可能是1000倍。不是因為你是誰，而是因為你可以打美團，所以我支持你。

這種情況極其類似“3Q大戰”。當時有兩個節點：一是QQ要去端360的老巢，今天美團要去端京東的老巢，而且是降維打擊；二是360說QQ盜竊人隱私，民意一下來了，你是壞人。今天京東說美團不解決騎手五險一金，你是壞人；三是360逼QQ二選一，坐實了QQ是土豪，欺負人。今天京東說美團二選一，雖然美團沒有二選一，但敢說它二選一。

3Q大戰時，我在騰訊內部，當時在海淀區一個餐廳吃飯，周圍的人都在聊這個事，用的都是360教給他們的話術，說騰訊如何仗勢欺人、如何綁架用戶。所以我對這個事情非常敏感。

這不是商業競爭，商業競爭是有限競爭，拼效率、拼成本。他做的是無限競爭——在商業規則之外調動情緒，打情緒戰、運動戰，挑起“打土豪分田地”的情緒。今天因為內卷，很多人不開心，壓力大，像找出氣筒。只有被逼到絕境、走投無路的人才會做這么激烈的事情。他想用調動情緒的方式、用社會運動代替商業競爭。從商業角度和公民角度，這都增加了不安全感，不太好。

潘亂：但現實是劉強東擺拍送外賣、跟小哥喝酒吃火鍋、發公開信、說“水能載舟亦能覆舟”，這些宣傳、造勢非常能調動網友情緒，這屆網友就吃這一套。從你的視角看，美團可能怎么回應？是下場做人設，還是繼續相信把業務邏輯做好就可以了？美團肯定覺得與其費心宣傳內部錄音、封號、加大補貼、免單給自己立人設，不如苦練基本功、好好經營、做好產品，不扯什么民粹不民粹的事情。但今天輿論場環境變了，從文字為主變成短視頻為主，大家需要片段的聲音。

舉個例子，去年浙江杭州那個小哥下跪時，當時就該有個美團高管站出來，像今天的劉強東一樣喊“我們幫小哥做主，把這個小區的外賣封殺了”。美團需要高管站出來給小哥出頭的畫面和材料，但他們沒有，美團高管是非常理性的，注重實際業務。今天輿論場環境不一樣了，這時候怎么辦？

程苓峰：我恰恰欣賞美團這家公司這個原因。2010年左右，王興剛做美團時，有記者問他“飯否不是關閉了嗎？什么時候會開？”（試圖挑事）。王興回答“這取決于我如何改變自己”。后來我們知道飯否沒戲了，王興是堅持做自己。現在美團高管不出來，就是那種“文科生”、“理科生”的區別。我恰恰欣賞他們在游戲規則內做事情——做效率、做成本，這是他們該做的事。

另外，京東這些操作有點像特朗普——話不大靠譜，但大聲說話大家都能聽到，底層人民覺得很爽，“帶我們干一場”。但有個很大不同：在中國是有“家長”的，你激勵人的情緒不可能翻天，不可能真去“打土豪分田地”。在中國，長遠看商業邏輯占主導，最后還是要拼成本、拼效率。

那些支持劉強東的人，當補貼退坡后，會真為了支持他去點外賣嗎？還是回到原點——找快的、找便宜的、找靠譜的、找全的？商業本身來決策，最終還是回到效率層面。

理科生知道情緒是一時的。做媒體都知道，刺激情緒一天兩天可以，一個月也可以，但長期穩定地刺激情緒是很難的。你的牌就三五張，打完怎么辦？下次刺激情緒必須比上次更激烈才行。上次說“沒有五險一金”，這次說“二選一”，下次必須拿更強烈的來刺激這幫人，但更激烈的能拿出來嗎？

只要這幫人手里沒有槍，純靠情緒刺激，邊際效益遞減。情緒最終會被養家糊口、節約錢、節約時間吞噬掉。長期還是靠經濟，經濟就是效率，政治運動是短期的。

潘亂：美團很像是清教徒精神指導的公司，苦練基本功，猛學亞馬遜。但今天的市場輿論更多是情緒驅動。當然騎手的長期權益應該考慮，哪怕騎手當下可能更愿意拿現金，但不管怎么說，應該讓騎手跟其他勞動者一樣獲得社會福利。

京東上午宣布美團下午宣布說明了什么？美團原本也在做這件事，但面對幾百萬騎手，這是一個復雜且高成本的事情，不可能在半天內完成決策。京東在第一波就率先完成了輿論場上的搶跑。如果美團先宣布給騎手繳納社保，再由京東宣布給騎手繳納五險一金，傳播力度就不會這么強烈。美團確實要給專送騎手繳納社保，但京東提前半天發布了消息，在還沒幾個專職騎手的情況下。

京東率先占據道德高地，逼得其他市場參與者不得不回應，把自己變成反壟斷者角色，美團則變成“強大的惡人”。但美團的反擊非常無力，從用戶反饋看是比較被動的，因為他們更多從業務邏輯切入來應對，與用戶的情感鏈接部分少了很多。

我看到美團前高管陳亮在飯否說，看到劉強東送外賣擺拍作秀，他覺得穩了——美團長期主義路線是對的。但在當下環境，美團真的可以這么自信嗎？我不知道應該如何更好應對，但今天這種應對感覺還不夠。拋開社保繳納不談，當別人說你”二選一騎手”（雖然不可能），利用現場讓餓了么和美團小哥倒戈，塑造京東更得人心的敘事，制造“底層人民用腳投票”的戲劇性，這種輿論情緒很難破解。

程苓峰：做媒體的經驗是，人是無法改變立場的。在今天內卷、高壓的環境中，美團是行業老大，騎手遍天下，所有人都看得見。我有次在路邊看到一個騎手飛快地跑，一邊跑一邊哭一邊叫，感覺他快瘋了，這確實是被系統壓榨下最直觀的感受。

在這種宏觀背景下，作為巨頭，做任何多余的動作都會被加倍打回來，你一做動作就給他能量。以前3Q大戰時，騰訊真的二選一被罵成篩子，公關也很無力，不知道怎么應對。公關其實是老板心智的延伸，你不能期望王興、馬化騰、李彥宏這些內斂、有社恐的人，突然像周鴻祎、劉強東那樣打公關戰，那出來一定是假的、虛偽的。

從戰術層面，可能需要“玩火”（主動出擊），但從戰略層面，秉持企業一貫的經營風格反而最好。這時候看的是定力——你能否定住，預期這個輿論會瘋狂多久。如果沒有定力，出招就被抓住，反過來就是十倍壓力。你無法改變人心，這些人沒錢，壓著一把火，你還敢頂嘴？

潘亂：我認可你說的要淡定，但美團確實更關注數據、收益、效率，對“人心”重視不夠。今天人心是一個非常重要的變量，不能完全不做評價。我不知道怎么把這個問題更好地展開，有機會再專門討論輿論場的變化、企業家與人心的關系、企業應該以什么形象與大眾打交道。

程苓峰：我再說一點感受，劉強東攻擊別人的話其實是他自己的話。他說“水能載舟亦能覆舟”，誰不知道玩弄人心最終會被反噬？小米汽車也一樣，但他為什么要冒這個險？因為他已經把自己置于民族英雄的地位，把自己當成群眾的救星，將來一旦出錯，絕對粉身碎骨。前段時間他那個車廠死了三個人，你說這多危險？

還有一個重要問題：你到底賣什么東西？如果賣車是可以的，因為車可以隨時展示給別人看，可以注入情緒——夢想也好，階層造反也好，“把90萬豪車的體驗給20萬的人”，開這種車就是情緒宣泄、一種革命。車能承載這種東西，但外賣能承載嗎？外賣是每一單都有騎手、廚師連在一起的長鏈條，低毛利、非常苦的活，能承載群眾的虛榮心和情緒嗎？承載不了。等12分鐘你都要罵娘的時候，沒有補貼的時候，你還會記得誰是民族英雄嗎？反噬會非常嚴重。

最近兩年敢于搞群眾情緒的就兩個人，但他們賣的東西完全不一樣。而且賣車的人在搞情緒時沒有攻擊其他人，只是單純地把夢想給了之前沒覆蓋的人群，沒有挑起人民內斗，這是相對安全的做法，但最后也翻車了。現在京東的選擇——這個品類、這個產品、這個環境、這個鏈條，不是可以長期承載情緒的東西。它是需要悶頭干的臟活、苦活、累活，吃外賣不浪漫，不能“show”。現在激起的情緒很快會被消解，憤怒情緒會被瑣碎的小日子消解掉。

京東外賣的盈虧模型

姚凱飛：我看到一篇第三方媒體文章說，京東外賣昨天已經到1,000萬單了，很猛的一個成績。

一家公司肯定有商業價值和社會價值。商業價值就是在社會分工中效率更高；社會價值就是給騎手保障。這中間需要國家制定規則，比如零工經濟怎么做，最終會找到平衡點。

我們可以監督京東能否踐行承諾，比如零傭金能否持續，未來會不會比美團低？品質能否做好？劉強東說的廁所做菜等問題能否控制好？這些都需要監督。

潘亂：沒想到京東外賣發展如此迅猛，竟然已經破了1,000萬單每天，這眼看就是兩三個月干成了京東歷史上20年沒干成的活。

姚凱飛：對，兩個月等于20年。

潘亂：相當于兩個月再造一個京東了。所以可以理解，今天的京東肯定非常亢奮，因為之前做京喜、做國際化等幾乎全部失敗了，包括分拆了數科、醫藥等各種業務。但今天通過外賣這個事情，有可能把之前拆的那些業務重新盤活一次。也可以理解，今天京東這家公司或者劉強東這個人處在可能是2014年京東IPO以來，第一次獲得如此巨大的正反饋。

程苓峰：我覺得現在下結論太早了。在電商市場，四五家平臺都活得很好，因為電商市場是全國范圍內消費者和供應商相互對接，市場極其有韌性，所以有“多快好省”，大家各有定位，都能賺錢。但外賣或秒送市場是30分鐘之內的市場，這個地域內供給非常有限。我想吃米其林，30分鐘內可能一家都沒有。

這個市場跟電商完全不同，電商的邏輯套用到外賣市場都不成立。外賣市場有極強的二八效應，美團賺兩個點，餓了么（老二）虧十幾個點。如果不是因為阿里有錢、業務多、協同效應強，餓了么根本養不起來。當年京東干蘇寧的時候，京東毛利14個點，蘇寧11個點，差3個點，就把蘇寧弄死了——“我只賺兩個點，你就虧一個點，你就死了”。

今天京東進來，雖然單量多，但虧錢啊。你有沒有像阿里那么強的補貼能力和業務協同能力？這個業務在你這里的戰略價值有多大？你虧得起那么多錢嗎？它是一個特殊市場，不是電商那樣的市場。

外賣和秒送本質上是一種能力，不是兩個市場——在30分鐘內匹配用戶、騎手和商家。餐廳供給有限，閃電倉的供給也有限。這是一個老市場，老的能力，新進入者的空間相對有限，不能認為這是10年前的藍海市場。

潘亂：評論區有人補充說，日訂單過千萬，均價才20塊，大約每天兩億GMV，一年也就800億的GMV，但京東現在每年是萬億級交易額。

我覺得不能只看GMV，應該從兩個層面看：第一，它幫京東增加了至少1,000萬訂單，相當于增加2,000萬日活（每個日活增加8-12分鐘，因為點評的時長是11.5分鐘，美團大概10分鐘）。這對一個電商型產品是非常重要的資產，而且積累了更多用戶畫像，方便后續做廣告等業務。人群、品質、外賣各種資源是可以復用的。

但如果客單價真是20塊，比美團還低，怎么能叫“品質外賣”？這也是我們前面聊到的矛盾點。補貼已經在降低，但過程中會有一些商家跟京東一起做補貼。

我們可以討論一下盈虧模型。京東做外賣，給商家降扣點，給騎手交五險一金，還要讓用戶以更低價格點外賣并免運費。這個成本由誰來承擔？京東的百億補貼能持續多久？是戰略投入還是無底洞？

楊恒：從成本和盈虧模型角度看，首先百億補貼所有公司的路徑都是降低自己補貼比例的。通過建立心智，把成本推給商家或自己減少補貼，形成正循環，達到補貼效率提升。

第二，我們可以關注客單價提升，但這在經濟學里是個難題。中國幾乎所有平臺的客單價都沒有明顯提升，所以做多大單量與客單價會有沖突。從這點看，能否真做成“品質外賣”，把客單價提上去，把補貼效率提上去，甚至做到與主站復用？

另一個點是，如果定位為“品質外賣”，意味著可能不做很多東西，定位限制了發展空間。或者將來不再強調”品質”，做一樣的事情，又與定位沖突。我擔心的是，京東強調這個定位，同時享受訂單增長速度，但客單價沒有明顯提升，補貼效率沒有明顯提升，主站沒有形成良好復用，這個業務可能不可持續。當然，這些點都可以量化，在后續討論中關注更多數據來驗證。

姚凱飛：我補充一下，如果協同效應特別強，我舉個例子，所有新增的外賣用戶、老用戶都不用花更多錢留存，全部轉化到主站。極端例子是，外賣全部被主站消化，協同特別好，那可能是京東的優勢。但這個比例可能很低，可能只有1%，那這個業務就很難做，因為總賬上所有費用、流量成本不能被攤銷。

我還想補充陳老師前面說的幾個觀點，很有共鳴。美團更像是“數字化的超級便利店”，是便利店的延伸。今天的即時零售與電商有很多不同，用戶愿意付溢價是因為各種原因——開學前小孩沒紅領巾了，半夜了要確保明天上課前有；生病了沒力氣下樓買藥，要送上門；懶得下樓搬水；一個人住不想買大包裝，樓下只有大包裝；明天老師要求帶蠶寶寶等。這些場景跟電商邏輯下不一樣，用戶付溢價是為這些場景付費。

從成本上看，前置倉（在郊外能配送到某些區域）比小區樓下的成本低，在很多品類上能打平。電商模式與即時零售有天然不同。美團的即時零售是從外賣運力溢出開始，第一波用戶在外賣上看到有商超、便利店，后來發展出專屬供應鏈體系，現在品牌獨立，消費習慣日益壯大。

可以區分一下，京東這種是偏計劃型零售（隔天或兩天達），而即時零售是“今天燒菜沒醬油”、“煤氣灶打不著需要電池”、“沒紅領巾”以及懶人需求，完全不同的場景。

楊恒：從線下零售角度，我認為閃購雖然不是完全的增量市場，但確實有增量。增量在于：一是供給側在變化，為這個模式專門設計的供給與傳統零售完全不同，效率更高；二是年輕人的“急”需求少了，但“懶”和“快”的需求增加了，這與履約成本相關，一線城市更明顯，所以滲透率更高。

更大的故事是，他們搶的是線下零售的份額，讓那些低效率的、不是為即時場景設計的零售逐漸轉向即時零售場景。過去的需求是自己走過去滿足，現在的差異是不用走了，花幾塊錢送過來；選擇也更豐富了，從幾百米的范圍擴大到5-10公里。這會重塑整個線下零售業態，是對傳統低效業態的挑戰。

姚凱飛：市場空間是很動態的。如果做到一萬億，它就不止是一萬億的事，會直接到2-3萬億，真的會是一個電商級的體量。中國線下零售還有70%的空間，還有些品類是用戶主動下樓買的，通過不斷滲透，尤其在一二線城市，機會還是很大的。

我們可以按品類來分析。便利店比閃電倉在租金上可能高30%多，但你的騎手成本會增加。有些品類可以被平攤成本，這些會被“強吃”，因為總成本比便利店還低。還有些是便利店無法擺上的品類（如紅領巾、蠶寶寶等臨時需求的商品），會形成增量。

從用戶體驗看，“30分鐘達”是一種強體驗，會產生不可逆性。隨著代際變化，下一代可能更能接受30分鐘達，甚至習以為常，帶來更長周期的零售份額變化。短期內可能規模有限，但利潤不小；中長期可能更大。

楊恒：還有一個變量是AI賦能。過去最復雜的問題，如倉怎么布局、用什么SKU匹配，現在AI能更好地解決。通過搜索、自然語言、圖文信息，匹配效率在提升。線下新業態（如折扣零售）發展好，就是因為大量使用AI和大數據預測本地需求，選品從人工到AI轉變提升了效率。隨著巨頭在AI上的持續投入，匹配效率會繼續提高，這個速度會加快。

姚凱飛：拼多多引入過順豐，讓用戶多付幾毛錢，送貨時間比其他電商可能晚0.5-1天，但價格更低。目前這波即時零售增長很快（20-30%），但整個市場還有很大一部分是不會打字、只會用語音、刷短視頻的用戶。拼多多證明了可以送貨晚一點但價格更低，在“快”和“省”之間做權衡。

潘亂：有人在即刻問“倉配體系還是需要的，不是所有貨都是小件”。王莆中回應說“是需要新的倉配和供應鏈體系”。30分鐘可達的前置倉，如何平衡備貨豐富度？閃購主要是臨時的相對低頻需求或更急的需求，確定性消耗品如紙可能就用隔日達更便宜。我們只是對正在激烈變化的市場進行一次定格和捕捉。

楊恒：從線下零售的精準供應鏈管理看，日本7-11（線下零售最發達的地方）可以做到方圓幾公里的不同門店SKU有40%以上差異化。在沒有AI時就能做到精準的分布式管理，有成熟經驗。美團在零售領域還在持續學習，阿里和京東進來可以補充對用戶的理解和數據分析，邏輯上這個過程不會太慢。我們擔心的供應鏈不匹配和復雜網絡運營問題是可以解決的。

姚凱飛：美團和京東都算是比較“線下”的公司，特別是美團的地推網絡。這是線上到線下的雙向滲透。所有成本（包括倉網成本）都是連接的一部分，平臺連接了騎手、閃電倉等節點，帶來更多成本但也帶來更好體驗。用戶分層和需求疊加導致不同需求（如急需醬油等），最終會如何演進，我們可以持續觀察。這種競爭涉及時間空間維度（T+0、T+1、T+2），看誰能更好地從傳統配送網絡轉向即時零售前置網絡。

潘亂：好，我們聊了三個小時，差不多就到這里。

姚凱飛：商業價值和社會價值都被討論了，很好，大家監督企業變得更好。

潘亂：好，那我們今天就先到這邊。