“CEO是公司里最‘無知’的人?！边@句話聽起來像諷刺，卻道破了組織管理的殘酷現實。不久前，小鵬汽車CEO何小鵬在某媒體專訪中親述了曾經“被公司供應鏈下屬合伙瞞騙”的慘痛經歷，并坦言“一個公司的CEO有時候是最晚知道真相的”。為什么CEO總是最后一個知道真相？中歐國際工商學院戰略學與國際商務副教授蔡舒恒從管理學角度，拆解了“皇帝新衣”的困局，并提出破解之道。

2015年，大眾汽車“排放門”震驚全球——工程師在柴油車上安裝作弊軟件，瞞過管理層長達7年。直到美國環保署介入，CEO文德恩才在記者會上茫然地說：“我也是剛知道?！?/p>

這不是孤例。從富國銀行的虛假賬戶，到波音737MAX的致命缺陷，無數案例證明：CEO往往是最后一個知道真相的人。為什么站在公司金字塔尖的人反而最容易被蒙蔽？如果連CEO都被騙，公司還有真相嗎？

在中國歷史上，君昏臣蔽的案例也比比皆是。秦朝趙高在朝堂上指鹿為馬，群臣畏懼權勢紛紛附和，秦二世胡亥終被蒙蔽；明朝嘉靖皇帝二十余年不上朝，僅靠嚴嵩的“青詞”（道教奏章）治國，直到海瑞上奏《治安疏》痛陳時弊，才驚覺國家早已危機四伏……這些故事堪稱古代版的“CEO困境”，可見這個問題早已困擾人類上千年之久。

從一個恪盡職守的CEO角度，即使理想很豐滿——組建高素質的團隊成員、制定完善的匯報流程甚至經常下基層走訪……但現實往往是“骨感”的：團隊默契有時會變成“默契的沉默”，完美的流程可能會過濾掉關鍵的真實聲音，基層走訪看到的可能也是精心準備的“樣板戲”……

明鏡何以蒙塵？好的CEO為何也會中招？這不是簡單的欺騙，也無關道德或能力問題，而是組織運作中難以避免的系統問題。

01

委托代理陷阱

委托代理理論（Agency Theory）給我們提供了一種可能的解釋。根據這一理論，任何組織均可視為由委托人和代理人組成的網絡。在這種關系中，委托人（如股東）委托代理人（如CEO）代表其行事。CEO又通過管理層將執行權委托給各級員工。在公司層面，CEO本身雖為高級代理人，但他們也依賴于公司內部其他員工——他們的下屬，這些下屬在此關系中扮演新的代理人角色。理論上，每個層級的代理人都應該忠實追求委托人的最佳利益，但在現實中卻存在著難以調和的矛盾。

首先，代理人天然掌握著委托人難以獲取的操作細節，這種信息優勢往往導致關鍵信息在傳遞過程中被選擇性過濾。當下屬基于自身利益考慮，選擇不向CEO完全透露真實情況時，就可能導致CEO對企業的整體狀況和外部環境的誤解。這個問題的根本在于，下屬可能認為隱藏信息可以避免短期內的沖突或不利后果，而長期來看，這種行為可能損害企業的整體利益。

其次，激勵目標不一致引發的行為偏差。股東追求長期價值，管理層關注短期業績，董事會重視戰略發展，執行層在意個人考核指標。這種根本性的目標錯位，使各層級代理人的決策與組織整體利益背道而馳。當“完成季度目標”比“堅守合規底線”能帶來更直接的回報時，隱瞞信息甚至欺騙行為就會成為員工的理性選擇。

最后，當信息不對稱與激勵不相容相互強化，就形成了道德風險的乘數效應。代理人既掌握信息優勢，又面臨扭曲的激勵結構，最終導致損害委托人利益的行為被系統性地合理化。這種雙重困境使得組織中的信息失真不是偶然事件，而是制度設計缺陷的必然結果。

大眾汽車的“排放門”便是這一困局的典型寫照。工程師們并非天生欺詐，但在達標獎勵、違規嚴懲的考核體系下，他們理性地選擇了作弊軟件這條路徑——因為對代理人而言，保住飯碗遠比環保承諾更現實。初級員工發現隱患卻擔心影響團隊績效，中層管理者知情卻顧慮職業發展，最終導致高層領導被完全蒙蔽。這場持續七年的集體沉默，直到美國環保署用第三方檢測才被捅破，恰恰印證了代理理論的核心命題：當信息不對稱、激勵不相容時，隱瞞將成為組織的常態。

02

信息傳遞失真

在組織中，信息傳遞的準確性是影響決策質量的關鍵因素。CEO作為公司的最高管理者，理論上應該是獲取全面信息的中心節點。然而，實際情況是，CEO通常是最后一個了解到組織內部真實情況的人。

在理想狀態下，信息應該是自由流動的。但在現實中，組織中的信息傳遞幾乎從不直接，也不透明。它往往是一個逐級上傳、層層過濾與主觀加工的過程。正如管理學大師詹姆斯·馬奇與赫伯特·西蒙在其著作《組織》中指出的那樣：組織成員在信息傳遞的過程中，會基于自身的有限理性對信息進行簡化與篩選，導致上層決策者獲取的信息往往是不完整的，甚至是有誤導性的。

組織的層級結構進一步加劇了信息扭曲的問題。在多層級的組織結構中，信息需要通過多個中間層才能傳遞到CEO。每經過一層，信息都有可能被進一步篩選或修改。層級越多，信息失真的可能性就越大。

在大多數傳統企業中，組織結構呈典型的金字塔形。CEO處于最頂層，而信息則需要從最基層一級級上傳。每一層都可能成為“信息過濾器”或“失真器”。管理學者亨利·明茨伯格在《組織結構的設計》中對組織結構進行了系統分類，并指出在典型的“機器型官僚結構”中，信息必須按照層級傳遞，這種結構雖然有助于流程規范，但也極易導致溝通遲緩與信息失真。

此外，信息在層層傳遞的過程中，還會經歷一次次“語言轉譯”。中層管理者往往會將實際情況“翻譯”為高管易于理解的形式——KPI、報表、圖表、指標等。在這個過程中，信息的豐富性和復雜性被大大削弱。當信息最終抵達CEO時，它已經不是原始事件或問題的真實反映，而是被多次編碼后“抽象數據點”。CEO看到的是結果，而非過程；是數字，而非脈絡。

更復雜的是，信息不僅在形式上被簡化，在內容上也被“立場化”。不同的部門從自身利益出發，對同一問題可能有截然不同的解讀。銷售部門可能淡化客戶投訴，強調市場潛力；技術部門可能強調系統安全，弱化進度問題；財務部門則可能加強成本控制，忽略運營困難。最終，CEO所看到的信息，很可能只是多個部門博弈之后的“折中版本”，而非實際問題的本來面貌。

波音737MAX的飛控系統MCAS（機動特性增強系統）存在嚴重安全隱患，導致多起空難。然而，在事故發生之前，公司的高層并未充分掌握這些風險信息。原因何在？波音的組織層級復雜，前線工程師與高層之間的溝通存在嚴重斷層。中間管理層未能，也可能不愿將問題上報。CEO直到事故發生后，才真正全面了解問題的嚴重性。這不只是技術問題，而是一個典型的組織信息傳遞失敗的案例。

在組織中，信息不是自然流動的水。當信息被層層過濾、扭曲甚至掩蓋時，再強大的CEO也只能在“事后”才明白真相。如果一個組織不能正視信息傳遞的結構性問題，CEO永遠也無法真正“掌握全局”。

03

心理安全赤字

組織文化是企業“看不見的手”，它塑造著員工每天的行為方式、溝通模式與價值判斷。在許多企業中，強調服從、追求績效、回避沖突的文化氛圍主導一切。在這種文化中，員工并不總是敢于說出他們所知道的問題。即便他們意識到某個流程存在風險、某項決策方向錯誤，他們也往往選擇沉默。

這種現象并非因為個體懦弱，而是組織文化潛移默化地塑造了“只報喜不報憂”的文化規范。即使CEO鼓勵“開放溝通”，員工也未必真的相信發聲是安全的。表面上的“溝通渠道暢通”，掩蓋的是更深層的“組織沉默”——一種系統性的不說、不問、不傳達。

那么，員工為何選擇沉默？關鍵在于組織文化對個體行為選擇的作用——這就引出了“心理安全”這一概念。由哈佛大學商學院教授艾米·埃德蒙森提出的心理安全概念指出：心理安全是指個體在團隊中感到可以毫無畏懼地表達真實觀點、承認錯誤、提出質疑，而不會因此受到羞辱、排斥或懲罰。

當心理安全缺失時，員工即便知道問題存在，也不愿冒險說出真相。他們擔心“說錯話”會被認為不忠誠或不專業。在等級制度森嚴或高壓績效文化下，這種恐懼尤為明顯。于是，信息在尚未發出前就已被“自我審查”，真相在基層員工心中悄然沉沒，CEO便自然被蒙在鼓里。

可以說，組織文化是外在氛圍，心理安全是內在感受。當一個組織缺乏包容、容錯與傾聽的文化基礎時，員工的心理安全便難以建立，甚至不斷被侵蝕。即便制度上設置了“建議箱”“匿名反饋”或“透明匯報機制”，如果員工內心并不相信“說真話是安全的”，這些制度最終也只是形式主義的擺設，無法真正激發坦誠溝通。因此，員工的沉默往往不是出于無知或者冷漠，而是出于恐懼感與不信任。這不是信息缺失，而是信任斷裂。

真相不是不可知，而是無人敢講。這種“組織沉默”比信息失真更危險，因為它制造出一種虛假的安全感，讓高層誤以為“沒有壞消息就是好消息”，從而在戰略判斷中走向盲區。

富國銀行的虛假賬戶丑聞便是組織集體沉默、心理安全缺少的典型后果。為了完成不切實際的銷售指標，大量員工在數年間為客戶擅自開設虛假賬戶，僅為達成所謂的“交叉銷售”目標。事實上，早有員工意識到這一行為的風險，甚至試圖向管理層發出警告。但在一個高度績效導向、懲罰制度嚴格、缺乏心理安全的組織文化中，這些聲音非但未被重視，反而被迅速壓制。許多員工事后坦言，他們不敢質疑目標設定，更擔心被視為“不夠進取”或“業績不佳”，從而面臨被降職或解雇的風險。最終，問題在組織內部沉默多年，直到媒體曝光和監管調查，才公之于眾。

因此，信息過濾的現象，表面上是結構問題，實則是文化問題。表面上看是信息逐級上傳，實質是“逐級揣摩”與“逐層審查”。每一個層級都在“加工”信息——不是為了更準確地表達事實，而是為了更安全地迎合上級偏好。這不是個體的道德滑坡，而是組織文化在潛移默化中形成的一種“生存智慧”。最終抵達CEO面前的，不再是真實信息，而是一份符合上級期待、迎合組織傾向、偏離事實本身的“定制信息”。

組織中這種“表面民主、唯上是從”的文化，正是信息扭曲的深層動因。如果組織不去正視這種“文化性失真”，再好的制度、再快的流程、再多的數據，也無法讓CEO真正看見真相。

04

破解之道

要破解這一組織頑疾，必須跳出個體失察的視角，從系統層面重新思考信息為何無法有效上達。這個問題的根源，不在于高管是否勤于走訪，也不在于團隊是否忠誠盡責，而在于組織是否允許真相流通。

首先，正如代理理論所揭示，組織中的每一位員工，都是某種意義上的“代理人”。而代理人之所以選擇隱瞞，往往源于激勵機制的扭曲。當短期KPI壓倒一切，當“報喜”比“報憂”更有回報，沉默與粉飾就成了員工的理性選擇。

組織要改變這一邏輯，必須從根本上調整激勵制度：將長期主義寫入績效體系，將發現問題、揭示風險納入正向激勵。代理人只有在個人收益與組織利益高度一致時，才有動力成為“吹哨人”而非“掩蓋者”。

其次，組織結構本身需要改變信息流動的方式。如果CEO只能依賴傳統單一的信息渠道，那么他所看到的就只能是被修飾過的現實。因此，組織必須打破這種單向、垂直的信息匯報邏輯，建立多元的信息回路，讓真相有更多元的出口，讓CEO能夠直接聆聽來自一線的原始聲音。

然而，真正決定一個組織中能否聽到真話的，仍然是組織文化底層的價值觀。制度可以設計，流程可以優化。但員工是否敢說真話，歸根結底取決于他們是否能感受到“心理安全”。當一個組織默許甚至鼓勵“溜須拍馬”、強化對“上級喜好”的揣摩與迎合，員工自然會將“說真話”視為一種高風險行為。

只有當員工相信，說出真相不會被羞辱、被排斥、被懲罰，他們才有可能開口。心理安全不是靠口號塑造的，而是在日復一日的組織實踐中逐步建立的。領導者必須以身作則，承認自己的無知與錯誤，公開接納“難聽的聲音”，持續傳遞一個信號：問題不是威脅，而是改進的起點。只有當組織中的每一個人都知道，表達不同意見不會帶來負面后果時，真相才會被說出來，信息才會自由流動。組織才有可能成為一個敢講真話、能聽真話、愿改真錯的地方。

今天的組織還迎來了一種前所未有的“外部助力”——人工智能。AI技術正悄然改變著信息流動的方式，也為破解“CEO信息盲區”提供了新的可能。

在傳統組織中，信息的獲取與上報高度依賴人工判斷與人際網絡，因此不可避免地受到主觀意識、層級結構和利益博弈的影響。而AI的介入正在打破這一邏輯。通過自然語言處理、行為分析、情緒識別等技術，AI可以在不依賴層級中介的前提下，從龐雜的數據流中自動識別出異常信號與潛在風險。

例如，員工在內部系統中頻繁搜索某一類條款、客戶在社交媒體上反復表達某種不滿、團隊協作平臺中出現非典型溝通模式——這些原本被忽略的信息，在AI的掃描下可以浮出水面，為管理層提供前所未有的“組織感知能力”。

當然，AI不是萬能的，數據不會自動變成洞察，它無法替代領導者的判斷與責任。但不可否認的是，AI的出現，正在不斷推動組織重新思考信息應該如何運轉，并為CEO提供了一種全新的可能性。

而真正的挑戰不在于技術是否足夠先進，而在于組織是否愿意用它來暴露真相。AI可以成為CEO的“第二雙眼睛”，但前提是這位CEO真心想看見那些不那么好看的部分。關鍵也在于他是否愿意打造一個既支持人性表達，又擁抱技術洞察的組織生態。

CEO不可能成為“無所不知”的人，但他可以成為那個“擁抱真相”的人。他不需要掌握所有的細節，但必須確保，在關鍵時刻，那些最不愿被聽見的聲音，有機會被聽見。

領導力的本質，不是完全掌控信息，而是創造一個讓真相浮現的環境。真正成熟的組織，并不是沒有問題，而是問題能夠被及時發現，被誠實面對，被集體修復。

教授簡介

蔡舒恒教授任職于中歐國際工商學院，擔任戰略學及國際商務副教授。同時蔡教授也是上海交通大學博士生導師，曾任臺灣大學，大連理工大學和臺灣中山大學及長庚大學的訪問教授。加入中歐之前，蔡教授曾擔任香港中文大學代理副教務長（碩士生研究）、案例教學研究中心主任以及MBA項目的代理主任兼副主任。他還在加拿大西安大略大學毅偉商學院和英國劍橋大學Judge管理學院擔任過全職的教學工作。

本文作者系蔡舒恒（中歐國際工商學院戰略學與國際商務副教授）、張云路（西交利物浦大學）、張文浩（中歐國際工商學院）。文中創意圖片已獲視覺中國授權。

編輯| 李鈺婷

責編| 岳頂軍

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