“CEO是公司里最‘無(wú)知’的人。”這句話聽(tīng)起來(lái)像諷刺，卻道破了組織管理的殘酷現(xiàn)實(shí)。不久前，小鵬汽車CEO何小鵬在某媒體專訪中親述了曾經(jīng)“被公司供應(yīng)鏈下屬合伙瞞騙”的慘痛經(jīng)歷，并坦言“一個(gè)公司的CEO有時(shí)候是最晚知道真相的”。為什么CEO總是最后一個(gè)知道真相？中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)與國(guó)際商務(wù)副教授蔡舒恒從管理學(xué)角度，拆解了“皇帝新衣”的困局，并提出破解之道。

2015年，大眾汽車“排放門”震驚全球——工程師在柴油車上安裝作弊軟件，瞞過(guò)管理層長(zhǎng)達(dá)7年。直到美國(guó)環(huán)保署介入，CEO文德恩才在記者會(huì)上茫然地說(shuō)：“我也是剛知道。”

這不是孤例。從富國(guó)銀行的虛假賬戶，到波音737MAX的致命缺陷，無(wú)數(shù)案例證明：CEO往往是最后一個(gè)知道真相的人。為什么站在公司金字塔尖的人反而最容易被蒙蔽？如果連CEO都被騙，公司還有真相嗎？

在中國(guó)歷史上，君昏臣蔽的案例也比比皆是。秦朝趙高在朝堂上指鹿為馬，群臣畏懼權(quán)勢(shì)紛紛附和，秦二世胡亥終被蒙蔽；明朝嘉靖皇帝二十余年不上朝，僅靠嚴(yán)嵩的“青詞”（道教奏章）治國(guó)，直到海瑞上奏《治安疏》痛陳時(shí)弊，才驚覺(jué)國(guó)家早已危機(jī)四伏……這些故事堪稱古代版的“CEO困境”，可見(jiàn)這個(gè)問(wèn)題早已困擾人類上千年之久。

從一個(gè)恪盡職守的CEO角度，即使理想很豐滿——組建高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)成員、制定完善的匯報(bào)流程甚至經(jīng)常下基層走訪……但現(xiàn)實(shí)往往是“骨感”的：團(tuán)隊(duì)默契有時(shí)會(huì)變成“默契的沉默”，完美的流程可能會(huì)過(guò)濾掉關(guān)鍵的真實(shí)聲音，基層走訪看到的可能也是精心準(zhǔn)備的“樣板戲”……

明鏡何以蒙塵？好的CEO為何也會(huì)中招？這不是簡(jiǎn)單的欺騙，也無(wú)關(guān)道德或能力問(wèn)題，而是組織運(yùn)作中難以避免的系統(tǒng)問(wèn)題。

01

委托代理陷阱

委托代理理論（Agency Theory）給我們提供了一種可能的解釋。根據(jù)這一理論，任何組織均可視為由委托人和代理人組成的網(wǎng)絡(luò)。在這種關(guān)系中，委托人（如股東）委托代理人（如CEO）代表其行事。CEO又通過(guò)管理層將執(zhí)行權(quán)委托給各級(jí)員工。在公司層面，CEO本身雖為高級(jí)代理人，但他們也依賴于公司內(nèi)部其他員工——他們的下屬，這些下屬在此關(guān)系中扮演新的代理人角色。理論上，每個(gè)層級(jí)的代理人都應(yīng)該忠實(shí)追求委托人的最佳利益，但在現(xiàn)實(shí)中卻存在著難以調(diào)和的矛盾。

首先，代理人天然掌握著委托人難以獲取的操作細(xì)節(jié)，這種信息優(yōu)勢(shì)往往導(dǎo)致關(guān)鍵信息在傳遞過(guò)程中被選擇性過(guò)濾。當(dāng)下屬基于自身利益考慮，選擇不向CEO完全透露真實(shí)情況時(shí)，就可能導(dǎo)致CEO對(duì)企業(yè)的整體狀況和外部環(huán)境的誤解。這個(gè)問(wèn)題的根本在于，下屬可能認(rèn)為隱藏信息可以避免短期內(nèi)的沖突或不利后果，而長(zhǎng)期來(lái)看，這種行為可能損害企業(yè)的整體利益。

其次，激勵(lì)目標(biāo)不一致引發(fā)的行為偏差。股東追求長(zhǎng)期價(jià)值，管理層關(guān)注短期業(yè)績(jī)，董事會(huì)重視戰(zhàn)略發(fā)展，執(zhí)行層在意個(gè)人考核指標(biāo)。這種根本性的目標(biāo)錯(cuò)位，使各層級(jí)代理人的決策與組織整體利益背道而馳。當(dāng)“完成季度目標(biāo)”比“堅(jiān)守合規(guī)底線”能帶來(lái)更直接的回報(bào)時(shí)，隱瞞信息甚至欺騙行為就會(huì)成為員工的理性選擇。

最后，當(dāng)信息不對(duì)稱與激勵(lì)不相容相互強(qiáng)化，就形成了道德風(fēng)險(xiǎn)的乘數(shù)效應(yīng)。代理人既掌握信息優(yōu)勢(shì)，又面臨扭曲的激勵(lì)結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致?lián)p害委托人利益的行為被系統(tǒng)性地合理化。這種雙重困境使得組織中的信息失真不是偶然事件，而是制度設(shè)計(jì)缺陷的必然結(jié)果。

大眾汽車的“排放門”便是這一困局的典型寫照。工程師們并非天生欺詐，但在達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)、違規(guī)嚴(yán)懲的考核體系下，他們理性地選擇了作弊軟件這條路徑——因?yàn)閷?duì)代理人而言，保住飯碗遠(yuǎn)比環(huán)保承諾更現(xiàn)實(shí)。初級(jí)員工發(fā)現(xiàn)隱患卻擔(dān)心影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效，中層管理者知情卻顧慮職業(yè)發(fā)展，最終導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)被完全蒙蔽。這場(chǎng)持續(xù)七年的集體沉默，直到美國(guó)環(huán)保署用第三方檢測(cè)才被捅破，恰恰印證了代理理論的核心命題：當(dāng)信息不對(duì)稱、激勵(lì)不相容時(shí)，隱瞞將成為組織的常態(tài)。

02

信息傳遞失真

在組織中，信息傳遞的準(zhǔn)確性是影響決策質(zhì)量的關(guān)鍵因素。CEO作為公司的最高管理者，理論上應(yīng)該是獲取全面信息的中心節(jié)點(diǎn)。然而，實(shí)際情況是，CEO通常是最后一個(gè)了解到組織內(nèi)部真實(shí)情況的人。

在理想狀態(tài)下，信息應(yīng)該是自由流動(dòng)的。但在現(xiàn)實(shí)中，組織中的信息傳遞幾乎從不直接，也不透明。它往往是一個(gè)逐級(jí)上傳、層層過(guò)濾與主觀加工的過(guò)程。正如管理學(xué)大師詹姆斯·馬奇與赫伯特·西蒙在其著作《組織》中指出的那樣：組織成員在信息傳遞的過(guò)程中，會(huì)基于自身的有限理性對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)化與篩選，導(dǎo)致上層決策者獲取的信息往往是不完整的，甚至是有誤導(dǎo)性的。

組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步加劇了信息扭曲的問(wèn)題。在多層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)中，信息需要通過(guò)多個(gè)中間層才能傳遞到CEO。每經(jīng)過(guò)一層，信息都有可能被進(jìn)一步篩選或修改。層級(jí)越多，信息失真的可能性就越大。

在大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)呈典型的金字塔形。CEO處于最頂層，而信息則需要從最基層一級(jí)級(jí)上傳。每一層都可能成為“信息過(guò)濾器”或“失真器”。管理學(xué)者亨利·明茨伯格在《組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)》中對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)分類，并指出在典型的“機(jī)器型官僚結(jié)構(gòu)”中，信息必須按照層級(jí)傳遞，這種結(jié)構(gòu)雖然有助于流程規(guī)范，但也極易導(dǎo)致溝通遲緩與信息失真。

此外，信息在層層傳遞的過(guò)程中，還會(huì)經(jīng)歷一次次“語(yǔ)言轉(zhuǎn)譯”。中層管理者往往會(huì)將實(shí)際情況“翻譯”為高管易于理解的形式——KPI、報(bào)表、圖表、指標(biāo)等。在這個(gè)過(guò)程中，信息的豐富性和復(fù)雜性被大大削弱。當(dāng)信息最終抵達(dá)CEO時(shí)，它已經(jīng)不是原始事件或問(wèn)題的真實(shí)反映，而是被多次編碼后“抽象數(shù)據(jù)點(diǎn)”。CEO看到的是結(jié)果，而非過(guò)程；是數(shù)字，而非脈絡(luò)。

更復(fù)雜的是，信息不僅在形式上被簡(jiǎn)化，在內(nèi)容上也被“立場(chǎng)化”。不同的部門從自身利益出發(fā)，對(duì)同一問(wèn)題可能有截然不同的解讀。銷售部門可能淡化客戶投訴，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)潛力；技術(shù)部門可能強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)安全，弱化進(jìn)度問(wèn)題；財(cái)務(wù)部門則可能加強(qiáng)成本控制，忽略運(yùn)營(yíng)困難。最終，CEO所看到的信息，很可能只是多個(gè)部門博弈之后的“折中版本”，而非實(shí)際問(wèn)題的本來(lái)面貌。

波音737MAX的飛控系統(tǒng)MCAS（機(jī)動(dòng)特性增強(qiáng)系統(tǒng)）存在嚴(yán)重安全隱患，導(dǎo)致多起空難。然而，在事故發(fā)生之前，公司的高層并未充分掌握這些風(fēng)險(xiǎn)信息。原因何在？波音的組織層級(jí)復(fù)雜，前線工程師與高層之間的溝通存在嚴(yán)重?cái)鄬印Ｖ虚g管理層未能，也可能不愿將問(wèn)題上報(bào)。CEO直到事故發(fā)生后，才真正全面了解問(wèn)題的嚴(yán)重性。這不只是技術(shù)問(wèn)題，而是一個(gè)典型的組織信息傳遞失敗的案例。

在組織中，信息不是自然流動(dòng)的水。當(dāng)信息被層層過(guò)濾、扭曲甚至掩蓋時(shí)，再?gòu)?qiáng)大的CEO也只能在“事后”才明白真相。如果一個(gè)組織不能正視信息傳遞的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，CEO永遠(yuǎn)也無(wú)法真正“掌握全局”。

03

心理安全赤字

組織文化是企業(yè)“看不見(jiàn)的手”，它塑造著員工每天的行為方式、溝通模式與價(jià)值判斷。在許多企業(yè)中，強(qiáng)調(diào)服從、追求績(jī)效、回避沖突的文化氛圍主導(dǎo)一切。在這種文化中，員工并不總是敢于說(shuō)出他們所知道的問(wèn)題。即便他們意識(shí)到某個(gè)流程存在風(fēng)險(xiǎn)、某項(xiàng)決策方向錯(cuò)誤，他們也往往選擇沉默。

這種現(xiàn)象并非因?yàn)閭€(gè)體懦弱，而是組織文化潛移默化地塑造了“只報(bào)喜不報(bào)憂”的文化規(guī)范。即使CEO鼓勵(lì)“開放溝通”，員工也未必真的相信發(fā)聲是安全的。表面上的“溝通渠道暢通”，掩蓋的是更深層的“組織沉默”——一種系統(tǒng)性的不說(shuō)、不問(wèn)、不傳達(dá)。

那么，員工為何選擇沉默？關(guān)鍵在于組織文化對(duì)個(gè)體行為選擇的作用——這就引出了“心理安全”這一概念。由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森提出的心理安全概念指出：心理安全是指?jìng)€(gè)體在團(tuán)隊(duì)中感到可以毫無(wú)畏懼地表達(dá)真實(shí)觀點(diǎn)、承認(rèn)錯(cuò)誤、提出質(zhì)疑，而不會(huì)因此受到羞辱、排斥或懲罰。

當(dāng)心理安全缺失時(shí)，員工即便知道問(wèn)題存在，也不愿冒險(xiǎn)說(shuō)出真相。他們擔(dān)心“說(shuō)錯(cuò)話”會(huì)被認(rèn)為不忠誠(chéng)或不專業(yè)。在等級(jí)制度森嚴(yán)或高壓績(jī)效文化下，這種恐懼尤為明顯。于是，信息在尚未發(fā)出前就已被“自我審查”，真相在基層員工心中悄然沉沒(méi)，CEO便自然被蒙在鼓里。

可以說(shuō)，組織文化是外在氛圍，心理安全是內(nèi)在感受。當(dāng)一個(gè)組織缺乏包容、容錯(cuò)與傾聽(tīng)的文化基礎(chǔ)時(shí)，員工的心理安全便難以建立，甚至不斷被侵蝕。即便制度上設(shè)置了“建議箱”“匿名反饋”或“透明匯報(bào)機(jī)制”，如果員工內(nèi)心并不相信“說(shuō)真話是安全的”，這些制度最終也只是形式主義的擺設(shè)，無(wú)法真正激發(fā)坦誠(chéng)溝通。因此，員工的沉默往往不是出于無(wú)知或者冷漠，而是出于恐懼感與不信任。這不是信息缺失，而是信任斷裂。

真相不是不可知，而是無(wú)人敢講。這種“組織沉默”比信息失真更危險(xiǎn)，因?yàn)樗圃斐鲆环N虛假的安全感，讓高層誤以為“沒(méi)有壞消息就是好消息”，從而在戰(zhàn)略判斷中走向盲區(qū)。

富國(guó)銀行的虛假賬戶丑聞便是組織集體沉默、心理安全缺少的典型后果。為了完成不切實(shí)際的銷售指標(biāo)，大量員工在數(shù)年間為客戶擅自開設(shè)虛假賬戶，僅為達(dá)成所謂的“交叉銷售”目標(biāo)。事實(shí)上，早有員工意識(shí)到這一行為的風(fēng)險(xiǎn)，甚至試圖向管理層發(fā)出警告。但在一個(gè)高度績(jī)效導(dǎo)向、懲罰制度嚴(yán)格、缺乏心理安全的組織文化中，這些聲音非但未被重視，反而被迅速壓制。許多員工事后坦言，他們不敢質(zhì)疑目標(biāo)設(shè)定，更擔(dān)心被視為“不夠進(jìn)取”或“業(yè)績(jī)不佳”，從而面臨被降職或解雇的風(fēng)險(xiǎn)。最終，問(wèn)題在組織內(nèi)部沉默多年，直到媒體曝光和監(jiān)管調(diào)查，才公之于眾。

因此，信息過(guò)濾的現(xiàn)象，表面上是結(jié)構(gòu)問(wèn)題，實(shí)則是文化問(wèn)題。表面上看是信息逐級(jí)上傳，實(shí)質(zhì)是“逐級(jí)揣摩”與“逐層審查”。每一個(gè)層級(jí)都在“加工”信息——不是為了更準(zhǔn)確地表達(dá)事實(shí)，而是為了更安全地迎合上級(jí)偏好。這不是個(gè)體的道德滑坡，而是組織文化在潛移默化中形成的一種“生存智慧”。最終抵達(dá)CEO面前的，不再是真實(shí)信息，而是一份符合上級(jí)期待、迎合組織傾向、偏離事實(shí)本身的“定制信息”。

組織中這種“表面民主、唯上是從”的文化，正是信息扭曲的深層動(dòng)因。如果組織不去正視這種“文化性失真”，再好的制度、再快的流程、再多的數(shù)據(jù)，也無(wú)法讓CEO真正看見(jiàn)真相。

04

破解之道

要破解這一組織頑疾，必須跳出個(gè)體失察的視角，從系統(tǒng)層面重新思考信息為何無(wú)法有效上達(dá)。這個(gè)問(wèn)題的根源，不在于高管是否勤于走訪，也不在于團(tuán)隊(duì)是否忠誠(chéng)盡責(zé)，而在于組織是否允許真相流通。

首先，正如代理理論所揭示，組織中的每一位員工，都是某種意義上的“代理人”。而代理人之所以選擇隱瞞，往往源于激勵(lì)機(jī)制的扭曲。當(dāng)短期KPI壓倒一切，當(dāng)“報(bào)喜”比“報(bào)憂”更有回報(bào)，沉默與粉飾就成了員工的理性選擇。

組織要改變這一邏輯，必須從根本上調(diào)整激勵(lì)制度：將長(zhǎng)期主義寫入績(jī)效體系，將發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、揭示風(fēng)險(xiǎn)納入正向激勵(lì)。代理人只有在個(gè)人收益與組織利益高度一致時(shí)，才有動(dòng)力成為“吹哨人”而非“掩蓋者”。

其次，組織結(jié)構(gòu)本身需要改變信息流動(dòng)的方式。如果CEO只能依賴傳統(tǒng)單一的信息渠道，那么他所看到的就只能是被修飾過(guò)的現(xiàn)實(shí)。因此，組織必須打破這種單向、垂直的信息匯報(bào)邏輯，建立多元的信息回路，讓真相有更多元的出口，讓CEO能夠直接聆聽(tīng)來(lái)自一線的原始聲音。

然而，真正決定一個(gè)組織中能否聽(tīng)到真話的，仍然是組織文化底層的價(jià)值觀。制度可以設(shè)計(jì)，流程可以優(yōu)化。但員工是否敢說(shuō)真話，歸根結(jié)底取決于他們是否能感受到“心理安全”。當(dāng)一個(gè)組織默許甚至鼓勵(lì)“溜須拍馬”、強(qiáng)化對(duì)“上級(jí)喜好”的揣摩與迎合，員工自然會(huì)將“說(shuō)真話”視為一種高風(fēng)險(xiǎn)行為。

只有當(dāng)員工相信，說(shuō)出真相不會(huì)被羞辱、被排斥、被懲罰，他們才有可能開口。心理安全不是靠口號(hào)塑造的，而是在日復(fù)一日的組織實(shí)踐中逐步建立的。領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，承認(rèn)自己的無(wú)知與錯(cuò)誤，公開接納“難聽(tīng)的聲音”，持續(xù)傳遞一個(gè)信號(hào)：?jiǎn)栴}不是威脅，而是改進(jìn)的起點(diǎn)。只有當(dāng)組織中的每一個(gè)人都知道，表達(dá)不同意見(jiàn)不會(huì)帶來(lái)負(fù)面后果時(shí)，真相才會(huì)被說(shuō)出來(lái)，信息才會(huì)自由流動(dòng)。組織才有可能成為一個(gè)敢講真話、能聽(tīng)真話、愿改真錯(cuò)的地方。

今天的組織還迎來(lái)了一種前所未有的“外部助力”——人工智能。AI技術(shù)正悄然改變著信息流動(dòng)的方式，也為破解“CEO信息盲區(qū)”提供了新的可能。

在傳統(tǒng)組織中，信息的獲取與上報(bào)高度依賴人工判斷與人際網(wǎng)絡(luò)，因此不可避免地受到主觀意識(shí)、層級(jí)結(jié)構(gòu)和利益博弈的影響。而AI的介入正在打破這一邏輯。通過(guò)自然語(yǔ)言處理、行為分析、情緒識(shí)別等技術(shù)，AI可以在不依賴層級(jí)中介的前提下，從龐雜的數(shù)據(jù)流中自動(dòng)識(shí)別出異常信號(hào)與潛在風(fēng)險(xiǎn)。

例如，員工在內(nèi)部系統(tǒng)中頻繁搜索某一類條款、客戶在社交媒體上反復(fù)表達(dá)某種不滿、團(tuán)隊(duì)協(xié)作平臺(tái)中出現(xiàn)非典型溝通模式——這些原本被忽略的信息，在AI的掃描下可以浮出水面，為管理層提供前所未有的“組織感知能力”。

當(dāng)然，AI不是萬(wàn)能的，數(shù)據(jù)不會(huì)自動(dòng)變成洞察，它無(wú)法替代領(lǐng)導(dǎo)者的判斷與責(zé)任。但不可否認(rèn)的是，AI的出現(xiàn)，正在不斷推動(dòng)組織重新思考信息應(yīng)該如何運(yùn)轉(zhuǎn)，并為CEO提供了一種全新的可能性。

而真正的挑戰(zhàn)不在于技術(shù)是否足夠先進(jìn)，而在于組織是否愿意用它來(lái)暴露真相。AI可以成為CEO的“第二雙眼睛”，但前提是這位CEO真心想看見(jiàn)那些不那么好看的部分。關(guān)鍵也在于他是否愿意打造一個(gè)既支持人性表達(dá)，又擁抱技術(shù)洞察的組織生態(tài)。

CEO不可能成為“無(wú)所不知”的人，但他可以成為那個(gè)“擁抱真相”的人。他不需要掌握所有的細(xì)節(jié)，但必須確保，在關(guān)鍵時(shí)刻，那些最不愿被聽(tīng)見(jiàn)的聲音，有機(jī)會(huì)被聽(tīng)見(jiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，不是完全掌控信息，而是創(chuàng)造一個(gè)讓真相浮現(xiàn)的環(huán)境。真正成熟的組織，并不是沒(méi)有問(wèn)題，而是問(wèn)題能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，被誠(chéng)實(shí)面對(duì)，被集體修復(fù)。

教授簡(jiǎn)介

蔡舒恒教授任職于中歐國(guó)際工商學(xué)院，擔(dān)任戰(zhàn)略學(xué)及國(guó)際商務(wù)副教授。同時(shí)蔡教授也是上海交通大學(xué)博士生導(dǎo)師，曾任臺(tái)灣大學(xué)，大連理工大學(xué)和臺(tái)灣中山大學(xué)及長(zhǎng)庚大學(xué)的訪問(wèn)教授。加入中歐之前，蔡教授曾擔(dān)任香港中文大學(xué)代理副教務(wù)長(zhǎng)（碩士生研究）、案例教學(xué)研究中心主任以及MBA項(xiàng)目的代理主任兼副主任。他還在加拿大西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院和英國(guó)劍橋大學(xué)Judge管理學(xué)院擔(dān)任過(guò)全職的教學(xué)工作。

本文作者系蔡舒恒（中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)與國(guó)際商務(wù)副教授）、張?jiān)坡罚ㄎ鹘焕锲执髮W(xué)）、張文浩（中歐國(guó)際工商學(xué)院）。文中創(chuàng)意圖片已獲視覺(jué)中國(guó)授權(quán)。

編輯| 李鈺婷

責(zé)編| 岳頂軍

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