作者：譚長春，知名管理專家

來源：企業家雜志（ID：qiyejiazz）

在中國國企改革的歷程中，宋志平與寧高寧是兩位極具代表性的企業家。他倆分別以中國建材、國藥集團和中糧集團、華潤集團、中化集團為實踐陣地，開創了極具傳承價值的國企管理模式。

本文試從兩位企業家多年國企經營管理經驗出發，系統梳理其中蘊含的國企管理智慧。通過八個維度的對比，呈現其操作路徑，剖析其思想內核，以期提煉出對當代國企改革具有指導意義的啟示。

戰略管理

國企戰略管理具有國家利益導向、長期性、整合性、社會責任性等幾大核心特點。因此，國企戰略需服從國家整體布局，注重中長期規劃，避免短期逐利。同時，國企戰略還需強調跨部門資源整合與全產業鏈協同，提升要素配置效率，兼顧經濟效益與社會效益，承擔生態保護與民生保障等責任。

宋志平在戰略上提出“戰略歸核化”，主張聚焦主業發展，強調“戰略是選擇與取舍”。他主導中國建材從多元化轉向“水泥+新材料”雙核戰略，通過并購整合打造全球建材龍頭；在國藥集團推動醫藥健康全產業鏈布局，實現從貿易商到產業巨頭的轉型。

其核心邏輯是：戰略目標清晰化、資源配置集中化、執行路徑階梯化。例如，中國建材通過“七三原則”并購地方企業（保留原團隊30%股權），既保障戰略聚焦，又維護市場化活力。

寧高寧則以“五步組合論”構建戰略閉環：選人→建團隊→定戰略→強競爭力→創價值。在中糧期間，他將傳統糧油貿易升級為“全產業鏈”模式，覆蓋從田間到餐桌的完整鏈條；在中化提出“科學至上”戰略，推動化工產業向高端化轉型。

其戰略管理特點在于動態調整能力，如華潤從“背靠內地”到“面向內地”的戰略轉向，體現了對全球化趨勢的敏銳把握。

實踐啟示：

國企掌舵人精準制定戰略至關重要，不僅要服務國家戰略使命，應對市場變革挑戰，也需優化資源配置效率和保障可持續發展。宋志平更強調戰略聚焦與長期堅守，寧高寧則注重戰略與組織、人才的動態適配。其共同點在于“戰略先行”思維，均通過行業整合重塑競爭格局。

機制創新

機制創新的本質是通過制度重構，將國家戰略導向與市場規律深度融合，既保障“國家隊”的使命擔當，又培育世界一流企業的核心競爭力。當前，國企改革已從規模擴張轉向質量提升，唯有突破傳統機制壁壘，才能實現從“物理重組”到“化學反應”的質變躍升。

宋志平被譽為“國企改革的領航者”“國企改革的鋪路石”，提出了“企業效益與員工利益正相關”的共享機制。他推行“新三樣”改革：員工持股、超額利潤分紅、科技分紅。如中國建材對超額利潤提取15%分配給團隊，其中一把手和主要負責人分10%，其他班子成員分10%，職工大家分80%，這一機制極大地提升了中國建材的人均效率。

宋志平的核心理念可以概括為：機制＞管理＞技術，他認為“有機制不靠神仙，沒機制神仙也難為”。

寧高寧則通過市場化機制改造國企基因。在中糧，他推行職業經理人制度，實施“70%內部選拔+30%外部引進”的混合用人模式；在中化，他建立“戰略績效合約”，將高管薪酬與研發投入、專利數量等非財務指標掛鉤。

他提出“國企放牛娃”理論，強調所有權與經營權分離的情況下，明確責任邊界。他曾解釋道：“把牛放好是責任，牛放好了可以喝牛奶，可以有體面生活?！?/p>

實踐啟示：

宋志平的改革側重利益共享，寧高寧則著力構建市場化契約關系。兩人共同破解了國企“激勵不足”的頑疾，證明機制創新是釋放組織活力的關鍵。

組織管控

國企組織管控是保障國有企業高效運作和可持續發展的核心機制，從本質上講，組織管控是連接國家意志與市場規律的橋梁，既強化“國家隊”的使命擔當，又培育世界一流企業的治理根基。

宋志平獨創“三精管理”體系：

1. 組織精健化：推行“總部決策層－區域市場層－項目執行層”三級架構，明確總部定戰略、區域拓市場、項目控成本的職責分工。

2. 管理精細化：實施“五化”（治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化）和“五集中”（營銷、采購、財務、投資決策、技術），使中國建材旗下千家企業實現成本高額下降。

3. 經營精益化：從“量本利”轉向“價本利”，通過行業協同提升盈利能力。

寧高寧則構建了“學習型組織”，在華潤創立“6S管理體系”，即戰略－預算－報告－審計－評價－考核等，實現跨板塊協同。如華潤萬家曾與雪花啤酒共享物流體系，有效降低配送成本。他提出“用流程替代權力”，在中糧推行端到端供應鏈管理，大幅壓縮響應周期。

實踐啟示：

宋志平強調整合管控，寧高寧側重流程再造，但都通過組織變革打破國企“大而散”的困境，構建了敏捷高效的運行體系。

資本運作

國企資本運作是政治屬性與市場規律的雙重實踐，既要服務國家戰略，又要遵循市場邏輯，實現“戰略引領”與“價值創造”的有機統一。核心在于通過規范化、高效率、戰略性的資本配置，確保國有資本投向關鍵領域。

宋志平曾經開創“資本運營+聯合重組”模式，帶領中國建材集團先后整合上千家民企，中國醫藥集團也以類似方式整合了五百多家民企，形成了“央企實力+民企活力”的混改范式。

其操作要訣主要包括：七三原則：并購時保留原團隊30%股權，確保平穩過渡；三層結構：上市公司、業務平臺、項目公司形成資本閉環；增值服務：輸出管理、技術、品牌賦能被并購企業，提升整體價值。

寧高寧則以“產融結合”見長，主導華潤置地分拆上市、中糧收購蒙牛等經典案例。他提出“資本配置四象限”：將業務劃分為“現金牛、明星、問題、瘦狗”，嚴格限制低效投資。在中化推行EVA考核，資本成本率大幅度下降，實現從規模導向到價值導向的轉變。

實踐啟示：

宋志平側重產業整合，寧高寧注重資本優化，但均證明國企可通過資本運作實現跨越式發展，關鍵在于平衡規模與效益。

創新驅動

國企創新驅動是服務國家戰略使命、突破“卡脖子”困境的必然選擇。唯有以創新驅動發展，才能推動國企從“規模擴張”轉向“價值創造”。

宋志平提出“有效創新”理念，主張在“有限相關多元”的領域進行創新布局。

中國建材通過并購德國NOI公司獲得碳纖維技術，再投入研發實現國產化，成本大幅降低。其創新邏輯是：引進→消化→再創新→輸出。

寧高寧在中化推行“科學至上”戰略，建立“MAP農業服務平臺”，整合遙感技術、大數據和農資服務，覆蓋幾百萬農戶。

他強調“包容性創新”，允許試錯但控制風險，如設立創新基金支持新業務探索，要求階段性復盤。

實踐啟示：

宋志平以集成創新為主，寧高寧則更強調原始創新，但兩人均將創新與產業升級深度綁定，避免“為創新而創新”。

人才戰略

國企實施人才戰略的核心動因在于服務國家使命、破解發展瓶頸、重塑競爭優勢等。人才戰略是國企實現政治使命與市場規律有機統一的關鍵路徑，既強化國家戰略執行力，又培育世界一流企業核心競爭力。

宋志平倡導“像辦學校一樣辦企業”理念，每月召開管理培訓會，將員工培養為“MBA式人才”。他在中國建材推行“三盤牛肉”策略：公平定價、保留股權、吸納創業者成為職業經理人。

寧高寧提出“選人優于育人”，在中化推行"721人才梯隊"（70%內生培養+20%市場引進+10%破格提拔），并引入多達134項高管選拔標準。其“五步組合論”將“選經理人”置于戰略制定之前，認為“人對了，事情就對了”。

實踐啟示：

宋志平注重內生性人才培養，寧高寧強調市場化選聘。兩人均打破國企“論資排輩”傳統，構建人才生態體系。

文化塑造

國企優質文化塑造是增強核心競爭力、服務國家戰略的關鍵支撐。優質文化是國企踐行“國家隊”使命的精神內核，通過融入紅色基因、社會主義核心價值觀，確保企業發展與國家戰略同頻共振，破解“政企不分”“創新乏力”等體制難題。

宋志平提出“企業即學?！钡奈幕砟睿瑢ⅰ叭芾怼鞭D化為全員行動綱領。中國建材通過“格子化管控”實現千家企業文化統一，避免并購后的文化沖突。

寧高寧在中糧變革傳統宣傳方式，廢止傳統內刊，創辦《企業忠良》，強調“對國家的忠心”與“對消費者的良心”。他推行簡單化管理，用“端牛肉”比喻利益共享機制，使復雜理論通俗化。

實踐啟示：

宋志平以管理工具固化文化，寧高寧則以價值觀引領文化落地。兩人均將文化軟實力轉化為組織競爭力。

國際化布局

國企通過優化全球供應鏈與產業鏈布局，以技術、資本、人才的多維整合，提升資源利用效率并增強產業鏈韌性，有效應對國際競爭中的“卡脖子”風險。 可以說，國企國際化布局已成為突破發展邊界、實現國家意志與市場規律有機統一的核心路徑。

宋志平推動中國建材“走出去”，通過并購德國AVANCIS公司布局光伏產業，輸出“水泥+光伏”的綠色建材模式。

寧高寧主導中化收購瑞士先正達，構建“種子+農藥+數字農業”的全產業鏈，其“技術獲取→本土化改造→全球協同”的三步策略，使中國在全球農業生物科技領域掌握話語權。

實踐啟示：

兩人均面臨地緣政治風險與文化融合難題，但通過“技術+資本”雙輪驅動，為國企全球化提供了中國范本。

宋志平與寧高寧是中國國企改革進程中極具代表性的兩位企業家，他們的管理實踐不僅推動了中國企業的市場化進程，更在全球競爭格局中探索出獨具特色的發展模式。

寧高寧推動資本化與國際化，將國企從行政化主體轉變為市場化競爭實體，通過上市和跨國并購實現資源優化配置。宋志平則探索混合所有制與平臺經濟，破解國企效率困境，其整合民營企業的案例，驗證了“國有資本+民營機制”的可行性，成為供給側改革的標桿。在加快建設世界一流企業的征程中，他們的經驗將繼續照亮中國企業的前行之路。