在企業界，凡做成事，做成大事，回頭去看，基本上都是在起點上就制定了高目標。而高目標的內涵，一方面是高目標的界定要足夠清晰，另一方面就是高目標背后的意義，與高目標實現的邏輯，也要足夠清晰。都做到了，就不是好高騖遠，好大喜功，而是志存高遠，腳踏實地。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

1990年代的中國，正是遍地商機的黃金創業期，但也是國內很多產業剛起步的亂戰階段，根本沒有太多成熟的經驗可供借鑒，只能摸著石頭過河，魚龍混雜。

從零起步到今天成長為小家電行業的高端引領品牌，可以說萊克恰好趕上了國外品牌代工的機會，也可以說它重視自主品牌經營又正好對路子，但這些實際上都沒有背離萊克既定的高目標。

1994年12月，倪祖根（萊克電氣董事長）從江蘇春花吸塵器廠副廠長的崗位上辭職，成立了金萊克（萊克前身）。當時的萊克可謂是一窮二白，用倪祖根的話來說，“從朋友那里借了3萬美元，外加一個產品、一條生產線、60人，這便是萊克的全部。”

即便如此，倪祖根卻為萊克取了一個英文名字：KingClean，譯為“清潔之王”。在當時沒錢，沒人，沒資源的情況下，就確定了這么大的目標，真的能實現嗎？

但在倪祖根看來，做企業如果只為賺錢，目光就太短淺了，成就一番事業才是奮斗理想。前提要樹立目標和信念，要成為“王”，必然要“登頂為王”“勝者為王”。

彼時，國內制造業多以OEM（定點加工，即貼牌代工生產）來樣加工模式為主，門檻低而且來錢快。但倪祖根沒有選擇這條道路，而是早早走上了自主創新道路。

“我知道市場需要什么，知道我能做出來什么，也知道什么東西可以賣出去。在春花吸塵器廠，我做的幾個產品都成功了。創業后，萊克的前五個產品都是我自己設計的。尤其是確定企業能否存活下去的前兩個產品，都非常成功?！蹦咦娓潞蠡貞涀院罎M滿。

靠著設計與技術的不斷創新，做出與眾不同或者領先一步的產品，是倪祖根實現心中目標的重要路徑。并且，從一開始他就定下了戰略理念——以自主創新的設計，用中國的成本，制造出歐洲質量標準的產品。如此，就不愁沒有市場。

果然，1995年，僅創立一年的萊克就憑著研發出的第一款爆品實現了5000多萬元的銷售額。當時，位居行業第一的老牌吸塵器廠家“春花”的銷售額也才只有1億元。又過了一年，萊克的吸塵器賣出了2億元，一舉超越了1.5億元的春花。

也就是說，萊克只用了短短兩年時間，就超越春花成為了行業第一，很快站穩了腳跟。三年就賺了1個億的利潤。由此，倪祖根帶著團隊深耕吸塵器領域。他相信，任何一件事情只要堅持不懈、一絲不茍、精益求精地去做，就一定會成功。過程中，倪祖根還堅持與一線大品牌合作，合作中堅持“質量第一、速度制勝”的理念，始終把質量放在第一位，快速滿足客戶的各種要求，使業務得到爆發式增長。

十年后的2004年，是萊克收獲的一年，不僅掌握了自主研發制造高速整流子電機的核心技術，建立了絕對的技術優勢，而且吸塵器年產銷量突破800萬臺，成為了全球最大的吸塵器研發制造商和全球環境清潔領域的“隱形冠軍”——“清潔之王”的名號，當之無愧，如愿以償。

但倪祖根并沒有因為所取得的成績而止步不前，而是繼續探索民族品牌的崛起之路。2009年，萊克開始創立自主品牌，并確立了“高價值、高性能、高可靠、高信賴”四個目標。一步步成為了中國出口型小家電行業從中國制造到中國創造、中國品牌高質量發展成功轉型的企業。

百尺竿頭更進一步，萊克的理想是，通過圍繞以電機為核心的技術創新，一步一步帶領行業進軍被國外品牌盤踞的國內中高端家電市場。并就此立下了更高的愿景——讓世界更干凈，彰顯出宏大的目標與格局。

“財富的意義并不在于財富本身，而在于做一件事情，做成功了，符合當初的目標，感受到自己的價值發揮出來了，這個過程本身就是一種財富?！蹦咦娓缡钦f。

故事的哲理：

在企業界，凡做成事，做成大事，回頭去看，基本上都是在起點上就制定了高目標。而高目標的內涵，一方面是高目標的界定要足夠清晰，另一方面就是高目標背后的意義，與高目標實現的邏輯，也要足夠清晰。都做到了，就不是好高騖遠，好大喜功，而是志存高遠，腳踏實地。（楊光）