——自然壟斷與經營困境：張家界門票經濟背后的制度性反思

張家界國家森林公園作為世界自然遺產，其獨特的地質奇觀本該成為可持續發展的"金礦"，卻陷入虧損泥潭。這一現象絕非孤例，而是折射出我國自然資源管理中的深層矛盾。當大自然的饋遇被行政壟斷所束縛，當市場規律遭遇計劃思維，虧損便成為某種必然。

在過去的兩年里，2023年張家界旅游集團股份有限公司凈虧損2.39億元；2024年該公司歸屬凈利潤虧損5.82億元，該年度凈利潤虧損增加的原因系大庸古城預計計提資產減值較上年同期增加所致。張家界對大庸古城公司投資性房地產、固定資產和無形資產組等計提資產減值準備4.78億元，嚴重地拖累了張家界旅游公司的業績。

具體分析張家界的經營困境，首先源于高昂的制度性成本。作為公有景區，其管理層級復雜，從地方政府到多個主管部門形成多重管理架構。2023年數據顯示，張家界旅游集團行政費用占營收比例高達34%，遠超國際同行15%的平均水平。

這種官僚化運營不僅導致效率低下，更造成決策鏈條過長，市場反應遲鈍。一位離職高管透露："一個營銷方案需要經過11個部門的審批，等通過時旅游旺季已經過去。"

更值得警惕的是資源配置的嚴重扭曲。在門票經濟思維主導下，張家界過度依賴單一收入來源，2024年門票收入占比仍達62%，而瑞士少女峰景區同期門票收入僅占28%。反觀國際經驗，新西蘭峽灣國家公園通過發展游船、徒步向導、特色住宿等衍生服務，創造了門票收入5倍的二次消費。

人事制度的僵化同樣制約發展。張家界現有員工中，42%為事業編制，年均人員流動率不足3%，形成"鐵飯碗"文化。與之形成鮮明對比的是，美國黃石國家公園實行合同制管理，關鍵崗位年流動率達15%，保持人才活力。一位景區工作人員坦言："很多同事二十年沒換過崗位，創新動力從何談起？"

投資效益低下問題尤為突出。2018-2023年間，張家界累計投入27億元進行設施改造，但游客滿意度僅從78%提升至83%。同期，日本富士山景區用相當于5億元人民幣的投入，通過智慧化改造將滿意度提升12個百分點。審計報告顯示，張家界的基礎設施建設成本比同類民營景區高出約40%。

腐敗溫床的滋生不容忽視。過去五年，張家界所在地區有7名官員因景區相關項目受賄落馬。某索道建設項目中標價比預算高出2.3億元，卻選用已被歐洲多國淘汰的技術方案。這種權力尋租直接推高經營成本，最終轉嫁給消費者。

破解這一困局需要制度性革新。黃山景區的混合所有制改革值得借鑒——引入戰略投資者后，管理效率提升28%，連續三年實現利潤增長。云南石林探索的"門票+特許經營"模式，使非門票收入占比提升至45%。這些案例證明，適度引入市場機制，建立科學的治理結構，才能激活自然資源的可持續價值。

自然資源壟斷經營的本質，是將全民共有的山水變成部門利益的"自留地"。這種模式不僅造成經濟效率損失，更剝奪了公眾公平享受自然遺產的權利。當一張門票的價格相當于當地農民日均收入的1/3時，我們不得不反思：這樣的發展模式是否符合共同富裕的初衷？

改革已迫在眉睫。需要建立國家公園特許經營制度，引入競爭機制；推行資源有償使用，將部分收益直接反哺當地社區；構建數字化管理平臺，提高運營透明度。唯有打破壟斷堅冰，才能讓張家界們的奇山異水真正成為全民共享的福祉，而非少數人的利益藩籬。

在生態文明建設的大背景下，自然資源管理體制改革不應止步于表面文章。當挪威的峽灣、美國的大峽谷都在探索保護與發展的平衡之道時，中國的世界遺產地更應成為可持續發展的典范，而非計劃經濟思維的最后堡壘。這既是對自然饋贈的尊重，更是對子孫后代的負責。