消費者沒有承擔(dān)該承擔(dān)的運費，商家承擔(dān)了不該承擔(dān)的運費和補(bǔ)貼，導(dǎo)致了商家和騎手事實上的被壓榨。 而平臺，設(shè)計了這個機(jī)制。

外賣，幾乎是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為數(shù)不多的沒有贏家的生意。

商家覺得自己被壓榨了，騎手覺得自己被壓榨了，用戶吃到了垃圾食品，平臺還收獲了罵名。如果非要說誰受益了，那可能是方便了用戶，畢竟吃到了20塊錢送上門的預(yù)制菜，享受了30分鐘送達(dá)的便利。

但外賣的供給方，平臺、商家、騎手，都不是贏家。

這是平臺企業(yè)的問題，還是外賣行業(yè)自身的問題？

如果對比美國外賣公司DoorDash的財報去看，關(guān)于中國外賣行業(yè)的一個弊病顯而易見：

消費者沒有承擔(dān)該承擔(dān)的運費，商家承擔(dān)了不該承擔(dān)的運費和補(bǔ)貼，導(dǎo)致了商家和騎手事實上的被壓榨，而平臺設(shè)計了這個機(jī)制。

這本質(zhì)上是經(jīng)營思路的差異。

在DoorDash，外賣是一個高端的服務(wù)消費，25美金的商品，用戶要支付額外的7美金運費，幾乎占到了商品價格的30%。

在中國，外賣是一個低價、高頻的流量生意，商家需要支付運費、傭金、補(bǔ)貼和廣告費，平臺只需要滿足用戶，有過剩的商家和騎手作為燃料。

1、運費

以下Doordash的收入分配來自于券商報告，國內(nèi)外賣的收入分配來自于某個地區(qū)的調(diào)研數(shù)據(jù)，你可以認(rèn)為是美團(tuán)、或者餓了么，結(jié)果差不多。

客單價都是34塊錢左右，但Doordash是美元、國內(nèi)是人民幣。

兩者的核心差別在于騎手的運費誰來承擔(dān)。

在DoorDash，用戶一單外賣平均34.4美元，其中商品價格25.2美元，除了1.8美元的稅，還需要承擔(dān)7.3美金的騎手費用。這7.3美金的費用，平臺拿1美金作為運營費用，騎手拿6.3美金。

但是在中國，商家至少承擔(dān)了一半的運費。用戶一單外賣平均33.5元，其中商品價格30.3元，運費相關(guān)只有3元左右(這個數(shù)不一定準(zhǔn)確，價格是打包的)。騎手費用總共6.2元，商家支付3元、用戶支付3.2元，然后平臺拿1.2元作為運營費用，騎手拿5元。

商家支付的3元運費，占到了商品價格的10%。

而我們知道，很多餐廳的凈利率是做不到10%的，優(yōu)秀如海底撈的凈利潤率也只有11%。

2、補(bǔ)貼和投流

補(bǔ)貼，也是中國外賣行業(yè)的特色。

你以為外賣平均的客單價是40多塊錢，實際上補(bǔ)貼有10幾塊，扣掉補(bǔ)貼的支付客單價只有33-35塊。

外賣行業(yè)的補(bǔ)貼是一直有的，平均在10塊錢上下，不論美團(tuán)還是餓了么，這個差價體現(xiàn)在訂單頁面的付款價格和展示的價格間。按這個價格再去算一遍GMV、傭金率和利潤率，就明白商家體感和財報數(shù)據(jù)的差異來源了。

關(guān)鍵的問題是，補(bǔ)貼誰來承擔(dān)？

在多年前外賣行業(yè)快速增長的時候，補(bǔ)貼更多是平臺承擔(dān)，商家有合理的利潤率。隨著最近幾年競爭格局穩(wěn)定下來，補(bǔ)貼更多轉(zhuǎn)移到了商家頭上。

商家不補(bǔ)貼行嗎？不行。平臺的策略就是“低價引流”，商家不做低價套餐，就沒有曝光率、沒有訂單。

商家要真補(bǔ)貼嗎？也不行。一單外賣的利潤只有幾塊錢，補(bǔ)貼10幾塊你開玩笑呢？那就只能先漲價、再補(bǔ)貼降價。

比如，一份蛋炒飯線下賣10塊錢，可以掙個5塊。你非得弄到線上送外賣，騎手運費要5塊吧，平臺還得抽成3-5塊吧，商家少掙點，最后定價20多，慷慨補(bǔ)貼后15-18塊。用戶看似吃到了便宜飯，實際上去店里吃更便宜。

除了補(bǔ)貼，商家還需要投廣告。投了廣告，才能有流量，很多時候用戶看到的商品排序，不是根據(jù)需求個性化推薦的，而是根據(jù)誰投的廣告多排序的。

另外，外賣平臺的會員費是一個很神奇的存在，這相當(dāng)于平臺把屬于商家的錢先收了，然后還讓商家花錢投廣告，不投廣告的話，用戶就不會優(yōu)先看見。所以在訂單頁面能看到非會員價和會員價，差了10幾塊。

這是什么強(qiáng)盜邏輯？

3、低價的代價

這些措施的目的，都是為了讓商家花更多的錢、提供更低價的外賣供給。

花更多的錢當(dāng)然是為了平臺的變現(xiàn)，但為什么一定要低價的外賣？

對于商家，餐飲是一個靠量的生意。

房租、人工是固定的，必須要有一定的單量才能覆蓋固定成本。所以對于很多中小商家，即使外賣不掙錢，能保持一定單量維持運營也是很重要的。而平臺，正是抓住了這點，盡可能壓縮商家的定價。

對于平臺，外賣是一個流量生意。

流量生意的核心是規(guī)模，有了規(guī)模才能攤薄運營費用、實現(xiàn)盈利。為了規(guī)模，他們放棄了價格，以價換量。所以有了幾塊錢配送的奶茶，吃不起外賣的人，被20塊錢的預(yù)制菜吸引成了用戶，單量也實現(xiàn)了高速增長。

所有圍繞低價設(shè)計的規(guī)則，都會加強(qiáng)低價的循環(huán)：

低價的外賣→平臺傭金絕對值減少、難以攤薄固定成本→降低騎手費用→消費者體驗下降→需要更多補(bǔ)貼留住用戶。 低價的外賣→商家利潤率降低→需要降低經(jīng)營成本→預(yù)制菜、小作坊就出來了。

然后，外賣就被做成了一個沒有贏家的生意。

以低價為導(dǎo)向的外賣策略，讓我想到了某家電商平臺，低價、推廣費的做法如出一轍。

但低價只是拼多多早期匹配用戶需求的一個角度，而不是拼多多電商模式的根本。外賣平臺簡單地把低價當(dāng)成了外賣行業(yè)的要素，更低的價格→更大的規(guī)模→更低的成本→更高的利潤。對于平臺是這樣，但商家不是，規(guī)模并不能顯著降低餐廳的成本。

拼多多是賣商品，你們是賣服務(wù)啊，規(guī)模效應(yīng)和履約成本完全不一樣。義烏的小工廠，一天上了幾百萬單，一單快遞費可以降到幾毛錢，你外賣都送不出5公里，怎么比？

外賣，應(yīng)該是一個有升級屬性的服務(wù)消費。

讓消費者承擔(dān)該承擔(dān)的商品價格和運費，讓商家安心做外賣，讓騎手勞有所得，才能讓平臺長治久安。一味用價格討好消費者，并不是真正地為用戶著想。

不要讓商家和騎手成為這個畸形產(chǎn)業(yè)鏈上的燃料。

為什么要關(guān)注這個號？

• 去年我們判斷，，不是電商

• 1月喊出了，那時股價是88港幣

• 用最簡單的比喻說清楚了

• 反過來想，

• 智能優(yōu)惠券，是

每個公司都有DNA，它根植于創(chuàng)始人團(tuán)隊和組織文化中，這是故事的起源。

繼續(xù)努力寫一些有價值的觀點，不一定對，也歡迎和你探討。

推薦閱讀TOP 3