5月6日，極氪進行了一次內部人事調整：

極氪科技集團副總裁、領克銷售公司總經理林杰，開始分管極氪品牌國內營銷服務整體工作，直接管理品牌營銷中心、用戶增長中心和用戶交付中心；極氪科技集團副總裁林金文，則直接管理用戶服務中心、用戶網絡中心、用戶數字化以及運營與流程，協助林杰推進國內營銷服務相關工作，并向其匯報。

消息一出，外界的解讀迅速跟上，但大多數觀點停留在干部輪換等常規表述上，真正觸及調整“內核”的不多。

事實上，與其說這是一場崗位變動，不如說是一次圍繞明確目標的組織效率優化。

讀懂這次的人事調整，先要明白極氪接下來最重要的目標是什么？一句話：“未來兩年年銷百萬輛豪華汽車集團。”在這個前提下，所有組織結構和管理安排都必須服務于這一目標。換句話說，這這次的調整就是圍繞這個目標而來的組織再設計。

如果說過去極氪和領克主要依靠產品與品牌打市場，那進入2024年后，競爭格局變化了，拼的是執行力和反應速度。百萬輛的規模不能只靠品牌、產品“出圈”實現，更要靠體系效率“跑通”完成。

這次調整的關鍵，是將品牌營銷、用戶增長、交付三條核心前端業務合并，統一由林杰統籌。與此同時，服務、網絡、流程等后端支撐條線保持穩定，起到配合作用。這種做法的直接效果，是從用戶認知到最終交付的全流程由一個清晰的指令鏈條來推進，減少部門之間的反復協調，提高執行效率。

對于很多企業而言，很多時候，一個組織效率低，不是因為員工能力不行，而是因為流程太繞，層級太多，責任不清。出問題時推不動，干活時彼此掣肘。極氪這次調整的目的，就是為了打破這種“多頭協同”的摩擦結構，讓事情有人拍板、節奏有序推進。

我們可以把這種方式理解為是在尋找一條“最小阻力路徑”——讓一件事從開始到完成所經過的環節更少、路徑更直、反應更快。這不是轟轟烈烈的組織變革，也不是制度上的大動作，而是一種日常可執行、可持續的流程壓縮，盡可能避免資源和注意力的內耗。

林杰是這條線的新負責人。在集團內部，他是熟面孔，曾在吉利和領克擔任多個市場和銷售職務，有豐富的一線經驗，也熟悉極氪當前與領克之間，在合并之后的品牌協同模式。他既不是外部空降，也不是“新官上任”，而是一個熟悉流程、懂得調度資源的人，被放在這個位置，更多是出于整體節奏平衡的考慮。

當然，外界往往喜歡把人事調整解讀為“重用誰”“信任誰”，但極氪的這次調整更像是一種務實的組織調整，回歸管理本質：誰能把這條線的效率提上來，誰就來推動。

放眼整個行業，其實都在發生類似的轉變。2025年前后，新勢力之間的競爭，越來越少地體現在產品發布會上，而越來越多地體現在交付節點和服務體驗上。用戶從“看到一輛車”到“拿到一輛車”，中間如果有任何流程堵點，都會直接影響品牌口碑和復購意愿。再好的產品，如果交付不暢、體驗不穩，也難以構建真正的信任。

極氪正在解決的，就是這個問題。把原來橫向分散的職能整合，變成一條從前端到終端貫通的鏈路，讓用戶體驗更穩定、組織反應更迅速。簡而言之，是把過去“橫著躺”的部門，捋直了。

在其它競爭品牌加快銷售交付節奏的背景下，極氪的這一步，顯得更具系統性。

這類合流式調整，其實在很多快速成長型企業中都有出現，尤其是進入規模化運營階段后。前期依賴“幾位負責人協調著干”，到一定階段就必須讓流程變成結構、讓節奏變成機制。這種機制不是為了控制，而是為了減少資源摩擦，讓不同崗位的工作真正形成合力。

造車背后的真正競爭，已經從產品比拼，走向了體系能力的較量。

所以我們也可以將這次的調整理解為，極氪正在從“設計驅動”逐步轉向“效率驅動”。這并不是說產品規劃設計不再重要，而是在用戶規模擴大之后，產品的兌現能力成為核心競爭力。再好的創意，也需要有能力落地并持續運行的系統來承載。

過去兩年，極氪在產品和品牌上的表現是有張力的。接下來兩年，極氪真正要構建的是“系統跑通”的能力。這里說的系統，不是建平臺、拉流程，而是把關鍵路徑做成閉環——能自運行、能自我修正、能自我提升。這不是大張旗鼓的改革，但對一家希望走遠的公司來說，這是基礎能力。

一句話總結就是：把事情理順，讓團隊順著力干活。從這條最小阻力路徑出發，極氪的百萬輛時代真的不遠了。