今年是亨利·明茨伯格經典文章《管理者的工作：傳說與現實》發表50周年。這篇旨在破除一些關于優秀管理者迷思的文章，榮獲了當時的麥肯錫獎，該獎項每年授予《哈佛商業評論》當年的最佳文章。

過去五十年間，世事變遷。因此，我們決定再次聯系明茨伯格——85歲高齡的他，仍在蒙特利爾麥吉爾大學擔任教職，活躍于管理學領域——以了解他對當今管理現狀的看法。2025年2月24日，明茨伯格與《哈佛商業評論》特約編輯殷阿迪進行了交談，以下是經過編輯的對話記錄。

您在管理領域撰寫了許多經典的文章和書籍。您如何總結自己對該領域的貢獻呢？

我認為我最擅長的是重新審視事物。我重新定義了戰略，幫助人們更多地將其視為一個學習的過程，而非單純的規劃。我重新思考了培訓管理者的最佳方式，主張不是通過案例研究，而是在課堂上通過社交學習，讓管理者們可以分享他們的經驗。在50年前為《哈佛商業評論》撰寫的那篇文章中，我試圖重新構建我們對管理工作的認知。

在組織結構方面，我注意到您最近更新了您關于該主題的著作《理解組織》。是什么促使您重新審視并修訂這本書呢？

需求從未如此迫切。我們生活在一個由組織主導的世界。從我們出生的醫院，到送我們離去的殯儀館，組織塑造了我們的生活。然而，很多人——有時甚至是管理這些組織的人——都沒有完全理解它們。有一位學者將醫院稱為 “專注的工廠”。誰希望自己的孩子在 “專注的工廠” 里出生呢？這種混淆會產生實際的后果。

詳細講講這種混淆吧。會有哪些后果呢？

許多人將所有組織一概而論，認為一種管理模式適用于所有組織。他們沒有認識到，比如說，麥當勞和麻省總醫院之間存在的根本差異。你不能將相同的管理原則同時應用于這兩者。

我的研究確定了四種基本的組織形式：個人型組織，比如創業型初創公司；程序化組織，像麥當勞這種有著標準化流程的；專業型組織，例如醫院，它依賴專業人員的專業知識；還有項目型組織，比如電影公司或研究實驗室，圍繞特定項目構建。

關鍵在于，如果你甚至都不了解自己所管理的是哪種類型的組織，就無法實現有效管理。

完全正確！了解組織的真實本質對于做出正確決策至關重要。這是一切的基礎。

您早期的工作強調 “涌現戰略” （emergent strategy）的重要性——即戰略是通過學習形成的，而非規劃出來的。這個概念是否也適用于組織結構呢？

當然適用。我們應當在實踐過程中摸索組織結構，切不可僅由高層強制推行。想想公園設計師，他們設計的路徑是S形曲線，但人們卻直接從A點走到B點，走出了自己的路。聰明的設計師就會把人們實際走出的路鋪上地磚。

重組同樣應遵循這一原則：為人們創造共事契機，觀察他們自然而然形成的協作關聯，繼而圍繞這些關聯構建架構。就如同鋪設人們實際踏出的道路一般。

領導者如何運用這些見解來改善他們自己的組織呢？有哪些實際的要點呢？

首先要認清你所在組織的真正類型。如果你聘請一位貨運主管來管理商學院，就像曾經發生過的那樣，你很可能會失去最優秀的教授。

即使在同一行業，不同形式的組織也可能以截然不同的方式運作。以餐飲行業為例：有街角由店主掌控的小餐館，有像麥當勞這樣的快餐連鎖店，有依賴專業廚師的高級餐廳，還有以項目為基礎的餐飲服務公司。

說到底，您如何定義良好的管理呢？

正如我在作品中試圖表明的，管理并非規劃、組織或協調——這些不過是控制的不同說法而已。用《紐約時報》對我第一本書的評論來說，管理是 “有計劃的混亂和可控的無序”。

那么，對于如何實現有效管理，管理者們有哪些誤解呢？

我認為對 “領導力” 的過度強調是問題的一大部分。像（領導力學者）沃倫·本尼斯和亞伯·扎萊茲尼克這樣的人主張領導力比管理更重要。我認為這極具破壞性。我們有太多 “高高在上” 的領導力，而我們真正需要的是腳踏實地的管理。

能舉個務實管理的例子嗎？

有一個關于杰克·韋爾奇的故事很能說明問題，是他的一位助手告訴我的。在他執掌通用電氣期間，有一段時間公司的燈泡工廠在自動化生產方面遇到了困難。部門經理一直承諾問題很快就能解決，但這個問題卻持續存在。

于是韋爾奇飛到了工廠——不是去部門總部，而是直接到了工廠。他和工程師們一起鉆到機器下面，發現他們在軟件的一個方面遇到了難題。于是他聯系了通用電氣噴氣發動機部門軟件技能更強的人員，最終解決了問題。

這個故事的寓意并非是說每個問題都需要首席執行官來解決。而是說，如果你在管理某件事，就要深入實地去了解實際情況。

好的，假設一個組織意識到自己管理不善。它該怎么做呢？

人員選拔在各個層面都至關重要。雇傭了錯誤的人，一個思維方式不匹配的人，可能會帶來災難性后果。人員選拔幾乎總是由上級決定，這就導致我們不乏 “對上諂媚、對下欺壓的管理者”。

避免這種情況的一種方法是讓最了解候選人的人發聲，也就是那些曾被他們管理過的人。不是讓他們來選舉管理者，盡管咨詢公司通常由合伙人選舉公司負責人，但要從他們那里獲取關于這些候選人管理方式的真實信息。

自從您開始研究商業世界以來，它發生了根本性的變化嗎？

一方面，我認為大型公司的管理變得更加技術官僚化——可以稱之為遙控式管理——而另一方面，似乎又出現了大規模創業潮的復蘇。

對于這個問題還有一個有趣的發現：組織往往反映其創立的時代特征。鐵路公司之所以是現在的組織形式，是因為其創立的時代背景，汽車公司可能也是如此，諸如此類。二戰以來發展起來的大多數行業，似乎都依賴項目型結構。

對于較新的公司來說，這真的適用嗎？

嗯，想想亞馬遜。它是一家相對較新的公司，但它的運營方式非常機械化，遵循程序，因為它處于一個傳統行業，也就是零售業。盡管它是一種新型零售模式，但本質還是零售，通常屬于低工資、大規模服務的運營模式。

然而，適用于亞馬遜零售業務的模式，未必能照搬到杰夫·貝索斯的太空探索業務中。同樣，管理特斯拉的經驗對管理X（前身為推特）并沒有太大幫助。

自動化的影響呢？它如何改變組織結構？

自動化是一個改變游戲規則的因素。如果你實現大規模生產自動化，基本上就把一個官僚機構變成了一個靈活應變的組織。以前你需要成千上萬的人從事瑣碎的工作，但如果實現自動化，你會用設計和維護新機器的工程師來取代他們。你將一個大規模生產組織轉變為一個定制化的項目組織。自動化會迫使你重新思考做事的方式。

關鍵詞：

殷阿迪（Adi Ignatius）| 文

殷阿迪是《哈佛商業評論》特約編輯，曾任主編。

豆包 | 譯 周強 | 編校

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