文章作者丨德勤：Louis Kruger、Andrew Lane、Liesl Balzer、Aphiwe Dlamini and Florian Klein，慎思行采編翻譯

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前言

在充滿不確定性的情況下，做出戰(zhàn)略選擇變得十分困難。情境模擬為我們提供了一種有條理的思考方式，讓我們能夠在不確定的情況下做出戰(zhàn)略選擇。

我們生活在一個(gè)充滿變化的世界里，無論是科技的進(jìn)步還是政治的不確定性，都使我們?cè)诒仨氉龀鲫P(guān)鍵決策和選擇之時(shí)，更難感知未來。如果去逐一分析，那些預(yù)示著行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和事件可能會(huì)讓人應(yīng)接不暇，它們看起來相互沖突，也會(huì)讓人大腦過載。在“像未來學(xué)家一樣思考”系列的第一部分，我們探討了長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中心團(tuán)隊(duì)所判斷的可能會(huì)塑造和影響未來的十大趨勢(shì)。

在第二部分中，我們將探討情境規(guī)劃對(duì)于提升一個(gè)組織解決各種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)問題的能力的重要性。隨著商業(yè)環(huán)境變得更加復(fù)雜、動(dòng)態(tài)和不確定，其中許多問題都變得更具有挑戰(zhàn)性。

01

什么是情境？

情境假設(shè)是一種關(guān)于未來的、內(nèi)容豐富的、由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的故事，可以幫助組織在現(xiàn)在做出更好的決策。它們不是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，而是描述一系列未來的可能性的假設(shè)......富有想象力的敘事可以拓展思維，但它始終要保證是可信的、合乎邏輯的。

一套情境共同構(gòu)成了一個(gè)框架，可以用來更全面地理解看似相互沖突的或模棱兩可的市場(chǎng)信號(hào)，無論是現(xiàn)在的信號(hào)，還是隨著時(shí)間推移將要出現(xiàn)的信號(hào)。

02

為什么要使用情境規(guī)劃？

面對(duì)日益增加的復(fù)雜性和不確定性，情境設(shè)計(jì)能夠幫助戰(zhàn)略決策變得更加靈活。

正是因?yàn)槲磥聿豢深A(yù)測(cè)，使用情境才成為了強(qiáng)有力的規(guī)劃工具。一個(gè)好的情境假設(shè)既是可信的，也是出人意料的。它具有打破固有觀念的力量，而它的創(chuàng)造者則擁有所有權(quán)，并努力將其付諸實(shí)踐。

使用情境模擬就像對(duì)未來進(jìn)行預(yù)演，通過識(shí)別警示信號(hào)和正在上演的情形，可以避免意外，進(jìn)而做出調(diào)整，并采取有效行動(dòng)。這些決策在經(jīng)過了一系列所謂必定發(fā)生的事件的預(yù)先推演之后，就更能經(jīng)受住時(shí)間的考驗(yàn)，從而制定出穩(wěn)健而有彈性的戰(zhàn)略，并創(chuàng)造出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最終，情境規(guī)劃的結(jié)果就不是對(duì)未來做出更加準(zhǔn)確的描繪，而是面向未來做出更好的決策。

下面，我們概述了我們認(rèn)為組織應(yīng)將情境規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的關(guān)鍵要素的六個(gè)原因。

1.情境規(guī)劃可提高在不確定性下的決策能力

情境規(guī)劃提供了一種方法，它會(huì)對(duì)未來可能發(fā)生的情況進(jìn)行排序，然后確定今天的哪個(gè)戰(zhàn)略決策能為明天的成功提供最佳機(jī)會(huì)。與傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)或市場(chǎng)調(diào)研不同，情境規(guī)劃所要展現(xiàn)的是多種可能的圖景，而不是從現(xiàn)在來推斷當(dāng)前的趨勢(shì)。情境模擬還包含一般的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型所不具備的定性視角。

2.情境規(guī)劃有助于在預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化時(shí)不斷創(chuàng)新

情境規(guī)劃對(duì)管理層提出了挑戰(zhàn)，要求他們重新審視自己對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的假定，并考慮行業(yè)未來走向的更多可能性。因此，制定情境就要求管理者們?nèi)ケM可能廣泛地質(zhì)疑他們自己對(duì)世界運(yùn)行方式的假設(shè)，這樣他們才能預(yù)測(cè)到可能會(huì)錯(cuò)過或否定掉的決策。這種探索能夠使他們對(duì)未來發(fā)展的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)有更加廣闊、更具創(chuàng)新性的認(rèn)識(shí)。

3.情境規(guī)劃有助于制定更加可持續(xù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略

大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是根據(jù)企業(yè)眼前的情況做出的。然而，許多決策的影響可能要等到跨過更長(zhǎng)的時(shí)間，條件發(fā)生了變化——有時(shí)是巨大的變化——之后才能被完全意識(shí)到。因此，許多決策很快就會(huì)成為“歷史遺留”的選擇。情境規(guī)劃則從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角考慮問題，能夠做出更加長(zhǎng)期可持續(xù)的決策。

4.情境規(guī)劃有助于發(fā)展靈活性和創(chuàng)造性思維的能力

情境規(guī)劃的目的不是預(yù)測(cè)最有可能發(fā)生的未來。相反，其目的是在各種似是而非的未來情境下制定和測(cè)試戰(zhàn)略選擇。積極主動(dòng)地開展這項(xiàng)工作——從根本上說，是為多重可能的未來進(jìn)行演練——可以加強(qiáng)整個(gè)組織認(rèn)知和適應(yīng)行業(yè)變化的能力，并利用行業(yè)的變化來發(fā)揮出最大優(yōu)勢(shì)。

5.情境規(guī)劃有助于使主要利益相關(guān)方保持一致，以支持共同愿景

情境模擬有助于在同一種模式下將各種趨勢(shì)和事件聯(lián)系起來，并將其組織成一些有邏輯的、更高層次的框架。這些框架使組織能夠更全面、綜合地應(yīng)對(duì)變化——從變化產(chǎn)生的源頭來應(yīng)對(duì)——并使核心決策者們的視角保持一致。在組織內(nèi)部，情境模擬之所以能夠幫助人們溝通復(fù)雜的、甚至是自相矛盾的條件與選擇，就是因?yàn)樗峁┝艘恍┕餐脑捳Z、詞匯和有效的基礎(chǔ)。從過程的角度來看，情境規(guī)劃的另一個(gè)好處是可以促進(jìn)高水平的組織學(xué)習(xí)與合作，而這一點(diǎn)在其他的戰(zhàn)略實(shí)踐中并沒有如此深入。

6.情境規(guī)劃使組織有能力以更靈活的方式來修正戰(zhàn)略

領(lǐng)先指標(biāo)是潛在重大變化的早期預(yù)警信號(hào)，人們可以通過監(jiān)測(cè)這些信號(hào)，來確定某種情境是否將要發(fā)生。領(lǐng)先指標(biāo)可能非常明顯，如一項(xiàng)法規(guī)經(jīng)討論后得以通過、建立；也可能是相當(dāng)微妙的，如社會(huì)價(jià)值觀念住逐漸轉(zhuǎn)變中的微小跡象。通過這樣的監(jiān)測(cè)，組織可以根據(jù)可能出現(xiàn)的情況來修正其戰(zhàn)略。

03

應(yīng)當(dāng)如何創(chuàng)建情境？

盡管情境規(guī)劃具有類似于故事的特質(zhì)，但它也需要具有系統(tǒng)性和可識(shí)別性。這一創(chuàng)建的過程充滿了互動(dòng)性、緊張性和想象力。

我們的情境規(guī)劃方法論，是基于在殼牌公司那里首次采用，并且已被證實(shí)了的情境規(guī)劃方法。我們利用AI的能力對(duì)這一方法進(jìn)行了改進(jìn)，不僅確保了所創(chuàng)造的情境更加穩(wěn)健且不帶偏見，而且還加快了進(jìn)程速度，同時(shí)仍能確保廣泛的組織協(xié)作與參與度。

首先，把將要做出的決定抽離出來，嚴(yán)格地考察影響個(gè)人判斷的那些思維導(dǎo)圖，并且搜尋和收集信息（通常是從非正規(guī)渠道來獲取）。接下來的步驟更具分析性：識(shí)別出有哪些驅(qū)動(dòng)力（社會(huì)的、技術(shù)的、環(huán)境的、經(jīng)濟(jì)的和政治的），有哪些先定的要素（即不可避免的要素，例如已經(jīng)存在的人口因素），以及有哪些關(guān)鍵的不確定性因素（即不可預(yù)測(cè)的，或像公眾輿論這樣存在選擇可能性的因素）。

根據(jù)重要性和不確定性這兩個(gè)方面，對(duì)這些因素進(jìn)行排序，然后構(gòu)建出兩個(gè)獨(dú)立的軸，在兩側(cè)設(shè)置“終點(diǎn)”。再然后，我們將軸線交叉成一個(gè)2x2矩陣，這就成為了情境的框架。這些工作最終會(huì)形成三到四個(gè)精心構(gòu)建的情境"圖式"。

下面的區(qū)塊鏈案例研究能夠更好地說明這一概念：

如果要使情境模擬成為一項(xiàng)學(xué)習(xí)工具，那么它們所要傳授的經(jīng)驗(yàn)就必須面向那些對(duì)決策成敗而言至關(guān)重要的問題。只有少數(shù)的幾個(gè)情境可以得到充分構(gòu)建并被人記住，每一個(gè)情境設(shè)想都應(yīng)代表一個(gè)合理可信的、具有替代性的的未來方案，而不是代表從最佳情況、最差情況到最有可能的情況之間的連續(xù)區(qū)間。一旦情境設(shè)想得以建立，并被構(gòu)建成了充分可洞察的一套敘述，人們就必須了解它們的影響，以及需要持續(xù)監(jiān)測(cè)哪些領(lǐng)先指標(biāo)。

04

利用情境模擬來對(duì)戰(zhàn)略選擇進(jìn)行壓力測(cè)試

情境模擬應(yīng)被用于對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略和決定進(jìn)行壓力測(cè)試，以便明確是要保持現(xiàn)有路線，還是要對(duì)某一具體的戰(zhàn)略選擇和方案進(jìn)行調(diào)整。

我們永遠(yuǎn)不可能對(duì)未來有絕對(duì)的把握，因此也不可能對(duì)所做出的戰(zhàn)略選擇的影響有絕對(duì)的把握。風(fēng)洞分析有助于確定哪些選擇盡管存在不確定性，但仍然是"安全"的，以及哪些選擇由于不確定性較高，而需要進(jìn)行對(duì)沖。

這一過程還能提供可選擇性，例如，一個(gè)組織可以決定推遲某一特定的選項(xiàng)，直到它有了更多的確定性；或做出某種漸進(jìn)的選擇，以保持選項(xiàng)上的開放性，直到有足夠的把握能做出更進(jìn)一步的戰(zhàn)略決策。

05

那么，現(xiàn)在怎么辦？

現(xiàn)在來到了激動(dòng)人心的部分！盡管你所構(gòu)建的情境可能是關(guān)鍵的、內(nèi)容豐富的，但它也只不過是一個(gè)參考框架，只是說明了你的組織必須處在怎樣的潛在環(huán)境中來生長(zhǎng)。

該情境對(duì)貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或差異化策略有什么影響？對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何影響？你應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？在有了明確的情境之后，你所在組織的應(yīng)對(duì)措施實(shí)際上就是積極主動(dòng)的，因?yàn)樗窃诳赡芨‖F(xiàn)的情境之前就采取了行動(dòng)（通過對(duì)策的選擇）。

你所在的行業(yè)會(huì)出現(xiàn)哪些情境？

在“像未來學(xué)家一樣思考”系列的接下來的幾個(gè)部分中，我們將闡述可能會(huì)影響各個(gè)行業(yè)的主要情境，以及大趨勢(shì)可能會(huì)發(fā)揮的潛在作用。

編輯 | Noah

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