【文/財圈社&道哥說車 麻建宇】繼《臺州宣言》發(fā)布之后，吉利控股動作不斷，為“回歸一個吉利”開啟了頻繁的改革舉動，從品牌端的整合到體系的重構(gòu)，短短一年時間，吉利頻頻站上汽車行業(yè)“新聞頭版”。在極氪擬私有化與吉利汽車合并之后，“輪值總裁制度”再度讓吉利成為了行業(yè)討論的焦點。

吉利控股集團官網(wǎng)顯示，財務(wù)背景深厚的戴慶已經(jīng)擔(dān)任吉利控股集團首任輪值總裁。這也意味著，吉利輪值總裁制度已經(jīng)落地。值得關(guān)注的是，“高管輪值”在互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)中幾乎已經(jīng)成為標配，華為、阿里、京東等此前都曾對董事長、CEO、總裁等高管實行輪崗制度。

而有關(guān)好處，也在營收從500億飆升至9000億的華為中有所印證。值得一提的是，高管輪值在汽車行業(yè)并非沒有先例，2020年，孟祥軍成為長城汽車首位輪值總裁，次年9月，由穆峰接棒輪值總裁，2022年8月，有消息稱，長城汽車輪值總裁制度廢止，而穆峰至今也一直是長城汽車總裁。

有趣的是，曾經(jīng)長城汽車的“二號位”，業(yè)內(nèi)稱之為“鐵娘子”的王鳳英于2022年7月離開長城汽車，而小鵬汽車則在之后迎來了它的“救世主”。就汽車行業(yè)而言，輪值總裁制度的先例，無疾而終。

一江春水向東流……吉利效仿華為？

就高管輪崗制度而言，國內(nèi)企業(yè)中最出名的莫過于華為。2004年，華為在美國咨詢公司的建議下，成立了高層管理機構(gòu)EMT，但任正非不想出任EMT的主席，華為內(nèi)部開啟了輪值主席制。

在這之后，華為的高管輪崗制度相繼變成了“輪值CEO”、“輪值董事長”。而有關(guān)高管輪崗制度的好處，任正非在2011年發(fā)表的一篇名為《一江春水向東流》的內(nèi)部文章中闡述了不少。如：

“輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們”；

“他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”；

“每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決”。

“作為輪值CEO，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害”……

輪值制的優(yōu)勢也顯而易見，包括打破垂直管理痼疾、激發(fā)組織活力、降低決策風(fēng)險等，與此同時，此前的華為輪值董事長郭平曾坦言：“半年任期逼我們必須高效決策，同時學(xué)會妥協(xié)與協(xié)作”，而這又從輪值者的角度闡明了該制度的好處。吉利有沒有相關(guān)弊病，暫不得知，但作為掌舵人的李書福，的確引入了輪崗制度。

汽車行業(yè)是否適合輪值制度？戰(zhàn)略韌性帶來挑戰(zhàn)

《臺州宣言》發(fā)布后，吉利結(jié)束了十幾年的“大擴張時代”，轉(zhuǎn)而以“聚焦”為保持競爭力的關(guān)鍵詞。而吉利控股的輪值總裁制度，也誕生在這一背景之下，作為深耕吉利25年的財務(wù)高管，戴慶曾在2017年帶動了吉利內(nèi)部的財務(wù)轉(zhuǎn)型，相比于財務(wù)以往單純的規(guī)劃預(yù)算職責(zé)，戴慶打造了財務(wù)和業(yè)務(wù)“綁定”的新局面。

戴慶一直強調(diào)：“只要有業(yè)務(wù)的地方，都有財務(wù)人員的身影”，在戴慶的引領(lǐng)下，吉利的財務(wù)體系打破了部門限制，幫助整個業(yè)務(wù)體系獲得了更高效的資金使用效率。而這樣的經(jīng)歷，顯然也符合吉利控股如今戰(zhàn)略聚焦的需求，更何況是在品牌整合、極氪擬私有化等復(fù)雜的調(diào)整期中。

此外，輪值制度賦予其統(tǒng)籌全局的權(quán)限，財務(wù)出身的背景或?qū)娀麑ΜF(xiàn)金流與資本效率的管控，避免重蹈部分新勢力“燒錢換市場”的覆轍。如中歐協(xié)會智能網(wǎng)聯(lián)汽車分會秘書長林示所言，當(dāng)下持續(xù)內(nèi)卷的價格戰(zhàn)需要一位財務(wù)出身的總裁來通過財務(wù)數(shù)據(jù)實時監(jiān)控現(xiàn)金流、毛利潤等指標。

需要提到的是，高管輪值制度的好處顯而易見，但實行難度卻同樣有案例參考。海爾曾因輪值交接不暢引發(fā)部門摩擦，后通過標準化《輪值總裁管理制度》，明確職責(zé)邊界與評估體系，方才化解危機；長城汽車的輪值總裁制度，如今看來也可以稱得上一句無疾而終。甚至即便是華為也是在“華為基本法”、“一江春水向東流”等助推之下，才形成如今的局面。

值得關(guān)注的是，互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)與汽車行業(yè)有明顯的差異屬性，前者注重多元化探索，輪值制度好處頗多；后者重資產(chǎn)、長周期的特性要求戰(zhàn)略定力，輪值制度若任期較短是否會影響戰(zhàn)略定力是很值得關(guān)注的問題。而汽車行業(yè)中也不乏案例證明戰(zhàn)略定力的重要性，比如：

比亞迪董事長王傳福曾在第五代DM發(fā)布會上表示，曾經(jīng)，插混這條技術(shù)路線已被很多車企放棄，比亞迪內(nèi)部也有爭議，但自己還是要繼續(xù)走插混路線，必須咬牙堅持下去，即使走錯了也認了。而當(dāng)初的“真的差點就走不下去了”成為了今天的“世界最先進的插混技術(shù)在中國”。

此外，相比互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的開放性以及給高管的自由度，中國車企尤其是民營車企的旗幟，現(xiàn)階段還是“創(chuàng)始人”，比如李書福、魏建軍、王傳福等，這些旗幟們在“卷老板”的浪潮中又得到前所未有的加強，而輪值制度要求企業(yè)摒棄對個人權(quán)威的依賴，轉(zhuǎn)而建立制度信仰，這種矛盾又將如何解決？