5月12日，旭輝舉辦境外債重組方案說明會。

旭輝的境外債務重組投票進入倒計時。

這場涉及68億美元債務命運的博弈，不僅牽動著債權人的神經，更折射出中國房地產行業從“規模狂飆”轉向“生存哲學”的陣痛。

處于漩渦中心的林中——這位曾以“周期研判高手”聞名業內的戰略家，正試圖用一場“刮骨療毒”式的重組，為旭輝爭取重生的機會。

壹

時間回溯至2013年，彼時的林中意氣風發，宣稱“保持高周轉模式，純利能做到12%-15%。”

他口中的高周轉，是要求每塊土地“8個月預售、14個月清盤”，并創新推出“儲蓄卡”模式提前鎖定客戶資金，確保60%-70%的去化率。

這套打法在2014年樓市寒冬中大放異彩：當多數房企收縮戰線時，旭輝以40%的復合增長率逆勢沖入行業TOP30，被業內稱為“彎道超車教科書”。

2017年，林中喊出“五年沖擊3000億”的豪言，土地儲備從2013年的920萬平米激增至2019年的5070萬平米，土地購置費用占比一度高達68%。

為追求規模，旭輝還化身為“合作之王”。這么做的利弊都很明顯，表面上旭輝的銷售額節節攀升，卻埋下表外負債的暗雷。

當2020年“三道紅線”政策落地，行業急轉直下，旭輝的“虛胖”體質暴露無遺——2022年銷售額同比腰斬，境外債違約終成定局。

高周轉的“蜜糖”終究變成了“砒霜”。

貳

林中本人專業光環加身——廈門大學科班出身、長江商學院EMBA，曾精準預言2014年樓市調整。

這位“戰略家”在2014年就指出，高周轉不是房企的核心競爭力，而是基本能力。實現真正的高周轉不是用價格策略來實現的，而是靠土地儲備和投資布局，產品結構，以及系統能力三方面去實現的。以上三點不具備的時候，降價也做不了高周轉，因為降價賣不動，而靠賣低價去做高周轉不是開發商。具備以上三點，就具有了高周轉的能力。

然而，知行難以合一，也正是這套理論支撐的擴張邏輯，最終將旭輝拖入深淵。

究其根源，林中低估了政策周期的“長尾效應”。

2020年后，當行業集體轉向“降杠桿”時，旭輝仍延續“逆周期拿地”慣性，錯失收縮窗口期。

更關鍵的是，高周轉模式與品質管控的天然矛盾逐漸爆發——北京商住限購政策讓旭輝的很多商辦項目陷入困境，廈門、上海多個項目因質量問題遭維權。

旭輝，這個林中眼中以“不做最快，但求最久”為目標的“行者”，終究被速度反噬。

叁

面對危機，林中展現出“刮骨療毒”的決絕。

歷時900多天打磨的境外重組方案，本質是一場“風險再分配”：短期債權人承受30%-50%本金削減，中期債權人接受4年期零息可轉債，長期債權人則需忍受利率從8%-12%驟降至3%以下。

貌似近苛刻的條件卻能獲得近90%債權人支持，既因旭輝手握一線城市2760億元未售貨值和460億元持有物業的“安全墊”，更因林中團隊保住了27萬套交付的底線，維系了市場最后一絲信任。

但這場手術的“后遺癥”同樣明顯：重組后信用債規模雖壓降至300億元內，但2027年起利息支付壓力將再度攀升；轉股方案雖優化資本結構，卻可能稀釋現有股東權益；而“向鐵獅門看齊”的輕資產轉型，目前資管收入占比不足4%。代建業務方面不僅利潤低，占比低，而且在旭輝的相應團隊還沒有穩定下來的情況下，這塊蛋糕綠城已經營多年，更有超90家企業涉足代建領域，競爭激烈。

旭輝能否脫穎而出尚是個未知數。

歷史總是充滿隱喻。

2014年，林中憑借“高周轉+精準布局”穿越周期；

2025年，他試圖以“削債展期+輕資產轉型”再演奇跡。

但兩次“彎道超車”的語境已截然不同：十年前的城市化紅利與金融寬松不復存在，取而代之的是70%的城鎮化率天花板與持續萎縮的改善需求。