嘉賓簡介

劉勇，山東鏈享智融農牧科技有限公司董事長，自1999年起投身養豬行業，從基層崗位逐步晉升至廠長。2004年進入外企，從事生產管理工作兩年，并專注于種豬銷售三年有余。2009年開啟創業之路，最初租賃一個飼養160頭母豬的豬場。2014年，成功整合韓國新青峰農業發展有限公司，創立新盛牧農業發展有限公司。面對市場波動，于2018年主動探索生豬放養業務。在非洲豬瘟疫情來襲之際，憑借敏銳洞察力，成功探索出可持續發展的新模式，深刻把握養殖行業的底層邏輯。近年來，積極踐行科技引領與模式創新理念，大膽嘗試新思路與新理念，目前公司已實現年出欄60萬頭生豬的規模。未來，將持續在打通上下游產業鏈、推動公司與家庭農場深度融合方面進行深層次探索，致力于實現具有中國特色的可持續高質量發展之路。

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1. 通過2015年這次經歷，我深切體會到企業背負沉重債務時的困境，連業務員都不愿上門洽談業務。而在次年經營狀況好轉后，公司小會議室人流如織，一天接待十幾撥來訪者。這種對比讓我意識到，若企業經營不善，不僅會遭人嫌棄，更可能失去生存機會，唯有腳踏實地，企業才能長久立足。

2. 我們沒有設定具體目標，而是告訴每個合作伙伴和分公司，將增長量每年控制在10%～20%。這是基于我個人的經歷，養豬人賺錢后容易盲目擴張，所以公司下了硬指標，行情好時最多增長20%，行情不好時可能只增長10%。

3. 既然我們缺乏預判市場的能力，那么我們認為，一是要把豬養好，二是不要貪婪，三是利用金融工具，在行情大幅波動時盡量減少損失，或者能保持不損失。

4. 在組織架構和管理機制方面，我們與集團公司不同。集團公司通常是標準化、流程化，實行層級管理，而我們采用合伙制、小阿米巴模式（阿米巴模式是將企業劃分為小型經營單元，每個單元自主經營、自負盈虧，注重激發員工積極性），并實行扁平化管理，我們沒有過多的層級和匯報，也沒有太多會議和繁雜的制度。在利益分配方面，我們的薪酬考核機制較為簡單，主要依靠分紅激勵。

5. 我們這個平臺公司就像一個大儲水池，虧了我認，賺了就彌補鏈條上相關企業的一些虧損，把收益平均化。如果前期只想掙錢，不想虧損，那肯定干不成。

6. 未來，一個養豬企業，不論是種豬場還是母豬場，如果進不了大集團體系，就要加入區域合作體系，游離在體系之外很難生存。

7. 山東的育肥豬放養模式確有創新之處，成功打破了中小養殖戶、被迫退出的從業人員以及經銷商所面臨的困境。首先，它為飼料和動保企業的銷售人員提供了轉型機會。其次，這種融合共享、分工合作的理念促進了上下游企業的協同發展，提高了整個行業的效率和競爭力。最后，這種合作模式要求所有參與者回歸本真，踏踏實實地做好自己的工作。

8. 未來養豬行業的競爭格局，我認為會呈現多元模式共存的狀態。中國市場龐大，既會有美國模式，也會有歐洲模式。像我們這樣的組織者，如果能打通上下游，理順利益分配，做到專業高效，通過適度規模養殖，也有自己的生存空間。未來的散戶，只要方法得當，同樣能夠做好。

9. 對于集團公司而言，如果持續無序擴張且在成本管理上沒有優勢，未來可能難以在競爭中立足。最終能站穩腳跟的集團公司也就兩三家，表現好的會繼續領跑，表現差的要么收縮戰線，要么轉變模式，否則將被市場淘汰。

10. 在我們開展放養業務時，因遇到困難，我被迫轉變思維方式。養豬行業常受限于固化思維，許多人只為養豬而養豬，缺乏經營思維。我深刻認識到，豬場或公司要發展好，必須具備經營思維，不能只顧埋頭拉車，而不抬頭看路。

大型公益活動“養豬人講養豬的故事”，由中國農業科學院哈爾濱獸醫研究所仇華吉研究員發起，中國農業科學院生豬產業專家團主辦，《中國豬業》雜志與新豬網聯合承辦，新牧網、豬好多網、中畜傳媒、北斗農科、國豬大學堂、正大豬博士、世界豬業博覽會以及梁寧養豬觀點等媒體共同參與。

本次活動由江西中成中藥原料有限公司獨家冠名，同時獲得了哈爾濱維科生物技術有限公司、山東巴德生物科技有限公司、潁上縣君喜悅農牧有限公司、長沙綠葉生物科技有限公司的大力協辦。

劉總與欄目組成員合影

仇老師建議遴選山東鏈享智融農牧科技有限公司（以下簡稱鏈享智融）董事長劉勇先生作為欄目第14期主人公。新豬網負責前期走訪與腳本撰寫。

2025年4月17日下午，我與新牧網編輯王文強、新豬網編輯孫浩及《養豬人講養豬的故事》欄目2025年獨家冠名單位——江西中成中藥原料有限公司副總經理傅寧叢，一同抵達山東省青島膠州市。

在兩天的深度交流里，劉勇毫無保留地分享了他的養豬歷程、企業發展經驗及心得體會。自1999年投身養豬行業以來，他從基層養殖起步，2004年在新加坡新雅農業學習到精細化管理經驗，并通過租賃與合資豬場項目積累了實戰經驗。2015年，在處理新青峰企業債務危機的過程中，他深刻認識到“穩健經營”的重要性。2018年，在挑戰面前，他果斷轉向放養模式，專注于家庭農場合作，逐漸認識到其在疫病防控與成本控制方面的顯著優勢。

劉勇的職業生涯涵蓋了基層養殖、外企管理、自主創業等多個階段，這些經歷促使他逐步構建起鏈享智融獨特的發展路徑——“放養模式+生態協同”。他對行業趨勢有著清晰的判斷，認為未來養豬行業將呈現“多元模式共存”的狀態。

山東鏈享智融農牧科技有限公司企業標識

劉勇認為，養豬業的本質是一項系統性工程，需要全產業鏈的協同發展。在山東育肥豬放養如火如荼之際，鏈享智融逆向布局母豬養殖，通過優化種豬場、母豬場和育肥場等環節的資源配置，實現了從種源到育肥的無縫銜接，極大提升了產業鏈的整體效率和效益。這一模式為行業內企業探索利益整合和協同發展提供了新的思路和方向，對推動養豬行業的高質量發展和轉型升級具有重要的借鑒意義。

本篇訪談詳細記錄了劉勇在養豬行業的豐富經歷和深刻見解。

新豬網：您是何時進入養豬行業的？在您此前的豐富經歷里，有哪些關鍵階段或重要經驗，為鏈享智融如今獨特發展模式的形成和發展，提供了關鍵支撐和推動作用？

劉勇：我于1999年進入國內一家企業從事養殖工作，從基層崗位逐步做到場長。當時由于缺乏數據支持，僅憑經驗判斷，雖然自我感覺良好，但養殖效益并不理想。

2004年，新加坡新雅農業到我們場里采購種豬，青島新雅農業發展有限公司（以下簡稱青島新雅）總經理盧木章邀請我加入。青島新雅投資650萬美元，生產規模為4000頭母豬，年出欄8萬頭豬，這在當時的國內屬于規模較大的豬場。盡管很多專家質疑這么大的豬場難以控制疫病風險，但我出于學習先進管理經驗的想法，還是加入了青島新雅。

在青島新雅，我顛覆了對豬場管理的認知。他們采用分段管理，既精細又輕松。我在新雅待了7年多，企業從未虧錢。員工上午十點半即可完成主要養殖工作，這不僅確保了生產效率，還為他們提供了充足的個人時間，下班后還能有充裕的時間去炒股，讓我覺得養豬工作并非枯燥乏味。我先管理了3年生產，后來被盧總安排去做種豬銷售，希望打開局面。雖然我不太愿意做銷售，但在盧總的鼓勵下，我開著五菱面包車跑了三四個月。后來盧總覺得我辛苦，便讓我開公司的轎車，那是我第一次開轎車。

我天天跑客戶，養殖戶有問題時我都會幫他們解決，與他們建立了良好的關系。雖然一開始不懂豬周期，但半年后豬價上漲，那些我拜訪過的客戶都來找我買種豬，所以青島新雅種豬有80%~90%是我銷售的。在這個過程中，我思考了很多養殖戶養不好豬的原因，可能是品種、疾病或經營方面的問題。

2009年，一個客戶王樹波買了我們160頭種豬，由于其豬場規模小、工資低、人員不穩定，缺場長和工人時我就幫他找。最后他讓我幫他把豬場租出去，我幫他找了兩幫人，都沒看上。后來王總說干脆租給我，租金第一年不要，第二年4萬，第三年6萬，第四年8萬。我與三個朋友合伙租下豬場，一年后，160多頭母豬均順利產仔，全場大小豬存欄量接近2000頭。但到第三年，王總覺得租金不夠利息，不想出租了。于是我想了個辦法，提出合資方案，我們三個人投了50多萬，每人占17%股份，共計51%，王總占49%。我們還貸了50萬元，把母豬規模擴到400多頭，總體養得還不錯。

同年，我還成立了青島萊邦商貿有限公司，代理銷售多個高端品牌，如拜耳、百奧明、杜邦等公司的產品。當時獲得外資品牌的代理權并非易事，但憑借品牌優勢和客戶資源，就能輕松賺錢。通過與這些品牌的合作，我積累了豐富的市場經驗和行業認知。

我在山東做種豬銷售時，看到韓國的青島新青峰農業發展有限公司（以下簡稱新青峰），豬場內設施設備全是進口的，飼喂系統和通風設備全部自動化。我通過中方代表黃萍聯系到新青峰董事長金東植，表達了合作意向。我們招募了10多個投資人，湊了幾百萬塊錢，跟金董事長談合作養豬，他同意了。于是我們成立了新盛牧公司。

青島新盛牧農業發展有限公司

青島新雅的盧總和新青峰的金總都是養豬界的高手。盧總在國內能出欄8萬頭豬，在馬來西亞也有種豬場，最早在新加坡做種雞做得非常好；金董事長養豬規模在韓國排前三，解剖病豬的速度非常快。我從他們身上學到了很多。

2014年，我們租下新青峰豬場并支付了租金。由于我們一心只想盈利，忽略了潛在風險，也沒過問豬場外債情況。2015年，新青峰豬場因拖欠科德公司750萬元飼料款被起訴，這時我才發現其外債竟高達2700萬元，當時豬場存欄1.2萬頭豬，情況十分危急。我和股東們商議后決定先盤活豬場，我向金總提出給予我們50%股權用于償還債務，最終他同意轉讓45%的股權，同時讓我們享有55%的分紅權。我們購買了700頭母豬，使豬場總存欄量達到2200多頭。2016年，這批豬大量產仔，我們賣出了3.2萬頭肥豬，盈利2600萬元，還清了所有債務。

通過這次經歷，我深切體會到企業背負沉重債務時的困境，連業務員都不愿上門洽談業務。而在次年經營狀況好轉后，公司小會議室人流如織，一天接待十幾撥來訪者。這種對比讓我意識到，若企業經營不善，不僅會遭人嫌棄，更可能失去生存機會，唯有腳踏實地，企業才能長久立足。

2017年下半年，豬價下跌，小豬不好賣。我嘗試與大企業合作做放養，但談了好幾個月，豬價從5元談到7元了，還沒談成。于是，我和股東們商量后決定自己做放養。2018年，我們成立了第一個放養公司——青島智連養殖服務有限公司。我強調一定要把服務做好，這也是公司名字的由來。

遇到困難時，我們需要轉變思維，改變模式。早些年，豬場大部分都是自繁自養，要把小豬賣出去，老板一般心里都過不去，同時把育肥舍改成母豬舍，這么大的投資，也需要很大的決心。

早期放養時，我們的養殖規模很小，大多數育肥場養殖量在六七百頭左右，少數較大的能達到七八百頭，千頭以上寥寥無幾。這些都是名副其實的家庭農場，養殖戶責任心很強，飼養管理能做到位。我經常走訪這些豬場，看到他們的豬成活率比自繁自養高得多，疾病控制也容易了。在2019年非洲豬瘟肆虐及2020年期間，雖然防控能力不及當下，但這些養殖戶大都幸免于難。這一經歷讓我對家庭農場的養殖模式有了全新的認識，也讓我聯想到在歐洲考察時所見的適度規模養殖場，與我們當時的養殖規模并無二致。

當時我們母豬場也感染了非洲豬瘟，我們把存欄豬只處理完，把錢也還完了。雖然沒有欠多少債，但又得從頭開始。我著手改造母豬場，將規模擴大至一兩千頭，采用非傳統豬圈的養殖方法，將母豬置于開闊場地進行配種，待豬舍建成后，母豬即可遷入其中，小豬出欄后，我們將其直接出售，而非繼續飼養。這樣操作下來，養殖成績和經濟效益都很高。通過迅速行動，我們成功運營了兩個豬場。

即墨市良種豬繁育科技服務中心

在即墨豬場工作期間，我與團隊和中國農業大學的專家教授合作，自行購買了一套小型預混劑設備，根據專家配方生產預混料。當時市場上預混料售價高達七八千元一噸，而我們的成本僅需一千五百元左右。但我很快意識到，單純追求利潤并非長久之計，賺錢應建立在為客戶提供價值的基礎上。于是我們決定停止銷售預混料，轉而專注于養殖事業。

這一系列經歷讓我在養殖和動保領域不斷成長，也讓我對行業的發展有了更深刻的理解與感悟。

新豬網：目前公司的養殖規模已達到多少頭？如何平衡規模化擴張與精細化服務的關系？養豬行業市場價格波動較大，公司如何應對市場波動帶來的風險？

劉勇：我們2024年出欄了52萬頭豬，今年預計能出欄60萬頭左右。我們沒有設定具體目標，而是告訴每個合作伙伴和分公司，將增長量每年控制10%～20%。這是基于我個人的經歷，養豬人賺錢后容易盲目擴張，所以公司下了硬指標，行情好時最多增長20%，行情不好時可能只增長10%。我們更注重優化管理流程，補短板，不能單純地以數量取勝。

從2024年開始，我提出要高質量發展，不能盲目擴張，否則未來沒有競爭力。目前公司主要集中在膠東地區，管理距離半徑約300公里，我們的資源也集中在這里，3個放養公司和10多個團隊都在這里精耕細作。

我有時在公司會議上會問大家，都想把企業做大，那我們該和誰比呢？跟牧原比，我們差距還很大，但與一些小公司比，我們規模也不算小了。 所以不要好高騖遠，要腳踏實地去做。只要能搞到錢就能做大，但做大并不代表做強。

據2024年統計，單頭豬的養殖利潤差距明顯，最高可達500元，最低僅100元，剔除極端值后差距仍達200元。這說明我們這個行業的差距太大，也反映出在健康管理、豬只品質、養戶素質、過程管理、生物安全控制等方面還有很大的提升空間。

2024年每頭豬平均盈利390多元，接近400元，外購豬苗成本在430元/頭，去年豬苗價格要高一些。

今年第一季度，我們統計發現，最好的放養公司6～7公斤豬苗養到120公斤出欄，料肉比平均為2.4，差的略高于2.5。每公斤造肉成本7.06~7.4元，第一季度每頭平均盈利在200元左右。我原本以為今年的豬價會下跌，能不虧已屬不易，但目前的市場情況明顯好于預期。

關于市場風險，憑借我二十多年的養豬經驗，我認為任何行業都有其周期，而市場的波動很大程度上源于人性的貪婪。行情好的時候，大家都一擁而上。由于2024年行情非常好，我認為今年一定要穩健發展、要高質量發展。這是第一個應對方法。

第二個應對方法是逆向操作，就是在大家都覺得行情差的時候，我們要相對積極一點。比如非洲豬瘟疫情嚴重時，仔豬價格只有200元左右，我們就大批量購進仔豬。而在行情好轉的時候，我們就會放慢節奏。

第三個應對方法是利用期貨工具對沖。2024年，我們與青島榮悅進出口有限公司成立了一個項目部，專門學習做期貨。從目前來看還不錯，期貨盈利了，現貨也盈利了。將來，我想更多地利用期貨工具。前段時間，我們還去海大集團學習，他們也用期貨和金融工具做一些對沖。

既然我們缺乏預判市場的能力，那么我們認為，一是要把豬養好，二是不要貪婪，三是利用金融工具，在行情大幅波動時盡量減少損失，或者能保持不損失。我們基本上是利用這些手段應對市場風險的。

與集團企業相比，我們也沒什么優勢，就是踏踏實實做。最關鍵的是，我們是個養殖企業，我是做養殖出身，深知養殖的難處和養殖戶的不易。所以在放養過程中，我常說不能虧待養殖戶，因為有時候豬養不好并非他們的責任，可能有豬苗的問題，也可能有我們的服務不到位。所以我們必須服務好客戶，再者，我認為養豬是一項系統性工作，不是靠某一個人就能做好的。

在豬苗方面，我們有技術中心，負責疾病的檢測，并制定了豬苗的采購標準。最早的時候，我們沒有標準，都是憑直覺，感覺挺好就合作，但實際差距很大。成立技術中心后，每批豬都要采血檢測，同時進行落地檢。我們還發現采血檢測的結果與落地檢的結果不一致。所以，我們今年又增加了一項措施，安排技術老師專門對新合作的豬場提前評估豬只健康狀況、種豬品種和母豬胎次等。我認為這些是養豬效益的根源，沒有好的品種和健康的豬苗，后期再好的服務也難以彌補。

鏈享智融合作放養戶產后母豬

在飼料方面，我們原來是按豬長一斤肉付多少錢的模式，但2024年我們改為訂單生產，根據豬苗品種和原料價格時刻調整飼料配方。飼料成本在同樣原料價格基礎上，每噸飼料大概節省了接近200元，這也是我們2024年盈利較好的一個重要原因。

在組織架構和管理機制方面，我們與集團公司不同。集團公司通常是標準化、流程化，實行層級管理，而我們采用合伙制、小阿米巴模式（阿米巴模式是將企業劃分為小型經營單元，每個單元自主經營、自負盈虧，注重激發員工積極性），并實行扁平化管理，我們沒有過多的層級和匯報，也沒有太多會議和繁雜的制度。

在利益分配方面，我們的薪酬考核機制較為簡單，主要依靠分紅激勵。具體而言，總經理工資標準為每月1萬元，副總經理為每月8000元，主任或者場長的工資是5000～6000元。我們公司沒有層級之分，秉持“人人平等”的理念，認為每一位員工都是公司大家庭中不可或缺的一員。

我們特別強調廉潔自律，堅決杜絕腐敗行為。千里之堤，潰于蟻穴，腐敗行為對企業的危害巨大。比如說，在費用報銷方面，對于不能明確用途的報銷申請，一律不予批準。在公司內部，我們也形成了良好的文化氛圍，員工不會為了個人小利而損害公司利益。

對于管理團隊，收入主要來源于項目分紅。分紅也有制度，如果分公司一年利潤兩三千萬，如果項目部想繼續發展，就拿出50%來分紅，因為他們后續需要資金。如果不發展，錢就全部分掉。這樣的機制讓員工更加關注公司的發展，而不是僅僅依賴工資。

未來，我們還計劃讓員工持股，尤其是有想法和創新能力的員工。我們想設置一個內部股權交易平臺，讓員工可以自由交易股權，這樣他們就有更好的發展空間。我們希望公司的發展是大家的事情，大家一起來做，而不是依賴某一個人。

新豬網：山東省許多企業紛紛放棄母豬養殖，但鏈享智融卻于2024年逆向布局，這一決策背后有何考量？公司又將如何將自身特色融入該業務板塊，打造差異化競爭優勢？

劉勇：您提到的問題，同樣困擾了我多年。山東企業放棄母豬養殖，主要有兩大原因：

其一，非洲豬瘟的沖擊導致損失巨大，企業難以承受；

其二，市場行情波動劇烈，小豬在行情低迷時滯銷嚴重。這也正是我當初選擇做放養業務的原因。如今豬場面臨的困境，與我當年所遇如出一轍。

豬的生長速度，基因是決定性因素，管理能力起輔助作用。因此，解決種源問題，能有效規避大部分養殖風險。今年，我們預計存欄母豬可達1萬多頭，并計劃到2030年將規模擴大至五六萬頭。

我們的母豬養殖模式與其他企業不同。我們有三四個母豬場，采用全進全出的方式。以一個1200頭母豬規模的豬場為例，我們會一次性擴充到1300頭，只養到第五胎，中途不再引入母豬，2~4胎該淘汰的也要淘汰。從近幾年的數據來看，我們的母豬場養到第五胎的淘汰率僅為20%，雖然母豬數量減少，但斷奶頭數沒有減少，且健康狀況良好。

我們煙臺開心農場160日齡豬的體重能達到130公斤左右，這也說明了豬的基因和健康狀況不錯。母豬場養起來簡單，生產效率也高。比如開心農場，1200頭母豬只需4個人管理，PSY（每頭母豬年提供斷奶仔豬數）能達到接近30頭。

煙臺市開心農場限位欄母豬

在種豬采購方面，我們有著獨特的策略。我們將與國內優秀的種豬企業合作，開展訂單式生產。關于利益核算，我們先核定斷奶成本，比如說，每頭仔豬斷奶成本260～270元，我們統一按300元/頭核算斷奶仔豬成本，雙陰斷奶二元母豬定價600元/頭，種豬場每頭能賺300元；打了藍耳病疫苗且抗原陰性、抗體陽性、基因品質也不錯的斷奶二元母豬，定價550元/頭。這種定價方式，讓種豬場有穩定的收益。

種豬場最大的問題是種豬賣不出去，如果當商品豬賣，價格甚至比外三元肥豬還低，但養殖成本又高，這就導致種豬場虧損。目前很多育種公司不賺錢，也是因為下游市場難以打通。

平臺公司或者組織者可以把上下游利益貫通，合理分配利潤，能夠解決這個問題。按照我們的利益分配方案，一個2000多頭的豬場能出近3萬頭斷奶小母豬，光這一塊利潤就有1000多萬元，再加上閹公豬和部分肥豬，收入也不錯，育種更新就容易了。國外的合作社育種公司基本上也是靠這種模式做起來的。

在后備母豬培育方面，我們會將從種豬場拉回來的二元小母豬養到100～120公斤，等有了發情癥狀后再交給商品母豬場。這樣后備母豬繁殖性能好，淘汰率低，仔豬健康。

為了從根源上解決種源問題，即便每淘汰一頭小母豬可能面臨300元的損失，為實現母豬群的更新優化，即便承受1000多萬元的虧損，我們也在所不惜。

對于商品母豬場來說，由于缺乏自繁自養的能力，斷奶遲一天拉走都會影響生產流程，甚至無圈可養。因此，我們為母豬場提供保底價回收小豬，解除他們的后顧之憂，獲得穩定收益，這樣也能發展得好。就拿和我們合作的奧凱公司來說，母豬規模為2400頭，每月可以提供有兩三千頭斷奶母仔豬。

我們這個平臺公司就像一個大儲水池，虧了我認，賺了就彌補鏈條上相關企業的一些虧損，把收益平均化。如果前期只想掙錢，不想虧損，那肯定干不成。

未來，一個養豬企業，不論是種豬場還是母豬場，如果進不了大集團體系，就要加入區域合作體系，游離在體系之外很難生存。

新豬網：目前山東地區優質養戶資源競爭激烈，想問下公司未來有沒有向外省拓展業務的計劃？同時，山東的育肥豬放養模式被多地借鑒學習，您認為該模式的突出創新之處體現在哪里？當這一模式向省外推廣時，應怎樣依據當地實際情況進行適應性改良？

劉勇：目前我們沒有向外省拓展的計劃。農業本身存在管理半徑的限制，以我們公司的規模和管理能力，更適合在熟悉的區域深耕。

我們聚焦膠東地區，這里的資源、母豬場和人員我們都非常熟悉。膠東地區存欄量達五、六百萬頭豬，而我們僅養殖了幾十萬頭，市場空間依然巨大。相比之下，去外地拓展面臨人文、環境等不確定性因素，難度較大。因此，我們更傾向于在膠東地區深挖潛力，提升服務質量。

山東的育肥豬放養模式確有創新之處，成功打破了中小養殖戶、被迫退出的從業人員以及經銷商所面臨的困境。

首先，它為飼料和動保企業的銷售人員提供了轉型機會。隨著行業的發展，這些企業不再需要大量的銷售人員和服務人員，他們需要轉向養殖行業。這一模式吸引了許多有專業背景和豐富經驗的人才加入，他們能夠快速上手并取得良好的養殖成績。

其次，這種精細分工合作、利益風險共擔的理念促進了上下游企業的協同發展，提高了整個行業的效率和競爭力。鏈享智融作為一個開放性平臺，歡迎所有愿意參與的人加入，只要他們有資源并愿意努力，就能在這個平臺上發揮作用。

最后，這種合作模式要求所有參與者回歸本真，踏踏實實地做好自己的工作。我們強調站在豬、客戶和行業的角度去考慮問題，提出了目標導向的原則，以實際結果為導向，確保每一步都朝著正確的方向前進。通過這樣的方式，我們希望整個產業實現供應鏈的高效融合，行業實現健康可持續發展。

我認為，山東放養模式的形成，得益于當地獨特的資源稟賦：

首先，山東在養殖領域，尤其是養雞行業有著深厚的背景，曾涌現出多家上市公司，為養殖行業積累了豐富經驗。

其次，在集團公司的擴張過程中，山東在養殖戶標準制定、扶持和動員方面做了大量工作，培養了眾多優質養殖戶和完善設施。

此外，山東擁有豐富的地產原料、眾多飼料廠和發達的屠宰業，豬價相對較高，為育肥豬養殖提供了優越條件。我們與幾家飼料廠合作，嚴格控制運輸距離在50公里以內，以降低成本。

當這一模式向省外推廣時，應依據當地實際情況進行適應性改良，不能簡單照搬。例如，我們在河北考察時發現，從山東運輸過去的飼料，加上運費，可能比當地飼料還便宜200元/噸。

因此，各地應根據自身條件，如飼料廠的發達程度、人口數量等，來決定是重點發展育肥豬還是母豬養殖。同時，要考慮到當地的資源和環境，避免生搬硬套山東經驗。

新豬網：您如何看待未來養豬行業的競爭格局？為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現可持續發展，公司制定了哪些長期戰略規劃與短期行動計劃？

劉勇：未來養豬行業的競爭格局，我認為會呈現多元模式共存的狀態。中國市場龐大，既會有美國模式，也會有歐洲模式。

劉總在美國學習時照片

對于集團公司而言，如果持續無序擴張且在成本管理上沒有優勢，未來可能難以在競爭中立足。最終能站穩腳跟的集團公司也就兩三家，表現好的會繼續領跑，表現差的要么收縮戰線，要么轉變模式，否則將被市場淘汰。

像我們這樣的組織者，如果能打通上下游，理順利益分配，做到專業高效，通過適度規模養殖，也有自己的生存空間。我們的母豬場規模在1000～2000頭，養殖戶也是類似的規模，依然可以過得不錯。

未來的散戶，只要方法得當，同樣能夠做好。比如山東那些養三四百頭豬的散戶，我們的一個母豬場出欄3000頭小豬，養殖戶養2500頭，剩下的500頭可以分給小戶養。我們會根據小戶的條件，比如沒地暖、保溫稍差，就養到25公斤再移交，把散戶也盤活起來，讓他們在市場中分得一杯羹，而且競爭力還挺強。

“未來家庭農場的新思路和模式”主題宣講現場

家庭小農場的優勢就在于責任心強，他們養的是自家的豬，干起活來特別上心。我們去年去看過的幾戶養殖戶，豬養得特別好、管理到位、衛生條件好，出現非洲豬瘟也不怕，只要組織得好，給他們提供好的種豬和技術指導，也能把風險降到最低。

因此，集團公司、適度規模養殖戶和散戶只要充分發揮自己的優勢，不超越自己的能力邊界，都能在養豬行業中找到自己的位置，實現自身的目標和價值。

我們公司也會朝著這個方向努力，爭取在激烈的市場競爭中實現高質量可持續發展。

我深知人才引進的重要性，認為公司必須保持開放姿態，持續引進人才，避免小圈子文化和排他性，這樣才能讓公司保持活力。同時，原有員工也能在與新人才的交流中不斷學習進步，這才是公司持續發展的關鍵。

我一直致力于打造具有持續學習能力的團隊。我認為，若公司缺乏持續學習能力，發展到一定程度就會懶惰、思想停滯。所以，我們積極與行業內優秀企業及跨行業團隊交流學習，還邀請其他公司分享創業故事和經驗，通過這種方式，公司能夠不斷汲取新知識。

公司內部培訓現場

新豬網：平原地區冬季非洲豬瘟防控壓力大，公司在生物安全方面有哪些有效的經驗與做法？

劉勇：在非洲豬瘟防控方面，我們主要采取了以下幾點做法：

首先，我們對生物安全的管理較為嚴格。要求養殖人員外出歸來時，必須先進行檢測，檢測合格再洗澡后進入場區。

其次，冬季我們增加樣本檢測頻率，大體上每周測兩次環境樣本。一旦發現環境檢測呈陽性，會立即采取措施進行清理。實際上，2024年我們通過環境檢測也發現了一些問題，但由于處理及時，豬群并沒有受到太大影響。

此外，我們注重豬舍環境的優化和豬群健康狀況的維護。良好的豬舍環境可以減少豬只的應激反應，而健康的豬群則具有較強的抵抗力。為此，我們采取了改善營養、優化環境、提升動物福利等措施，例如在水中添加益生菌，改善豬群腸道健康，降低氨氣濃度，為豬只創造一個良好的生長環境，從而降低豬感染非洲豬瘟的幾率。

以上是我們這幾年在防控非洲豬瘟方面積累的一些經驗。

新豬網：在您的工作生涯中，一定經歷過許多難忘的事情，其中哪幾件事讓您印象最為深刻？

劉勇：在我多年的工作生涯中，有兩件事對我影響深遠。

第一件是我剛開始養豬時，總想投入少、賺錢多，結果差點引發重大危機。幸好我及時處理，化危為機。這件事讓我明白，在養豬行業，資金投入與回報并非簡單的線性關系，僅靠減少投入往往會忽視養殖過程中的關鍵環節，盲目削減成本可能帶來不可預見的風險。這件事讓我明白，養豬不僅需要資金投入，更需要知識、精力和對細節的關注，同時對危機的穩健應對和妥善處理至關重要。

第二件是在我們開展放養業務時，因遇到困難，我被迫轉變思維方式。養豬行業常受限于固化思維，許多人只為養豬而養豬，缺乏經營思維。我深刻認識到，豬場或公司要想發展好，必須具備經營思維，不能只顧埋頭拉車，而不抬頭看路。

新豬網：除了工作，您還有哪些個人興趣愛好？

劉勇：說到個人興趣愛好，我并沒有特別突出的愛好。閑暇時，我常通過閱讀書籍充實自己，這對我而言是一種自我充電的方式，總感覺自己的知識還遠遠不夠。

我對中國古代經典情有獨鐘，如《道德經》和《資治通鑒》等。雖然有些內容較深奧，不易理解，但我會通過收聽講座，如江平老師在復旦大學的講解，加深對這些經典的理解。我一直堅持學習，不斷提升自己的知識和素養。

我喜歡運動，比如跑步。此外，我也喜歡旅行，感受不同地方的風土人情。我曾去西藏旅行，一方面是想測試自己的身體狀況，另一方面是希望凈化心靈。我認為，如果離開公司一段時間后，公司依然良好運轉，那就說明公司發展是健康的，不會過度依賴個人。讓我欣慰的是，外出歸來時，公司運營得更好，這讓我對公司的發展前景充滿信心。