文章作者丨麥肯錫：Renée Dye and Olivier Sibony，慎思行編譯

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在各地的會議室里，企業規劃人員正在進行年度戰略規劃。在一年中的大部分時間里，他們收集財務和運營數據進行預測，并與首席執行官和其他高級管理人員一起準備冗長的演示文稿，闡述企業未來的發展方向。但在這一昂貴而耗時的流程結束時，許多參與者表示他們感到沮喪，因為這些流程對他們自身的行動或公司的戰略方向都缺乏影響。

我們最近對近800名高管進行的一項調查反映了這種失望情緒：只有45%的受訪者表示對戰略規劃流程感到滿意。此外，只有23%的受訪者表示，重大戰略決策是在該流程框架內做出的。鑒于這些結果，管理者很可能會完全放棄規劃流程。

但是，對于絕大多數企業的員工來說，年度規劃流程起著至關重要的作用。除了至少制定公司戰略的一些要素外，這個流程還會生成預算，從而確定未來12至18個月的資源配置圖；制定財務和運營目標，通常用于確定薪酬指標，并為金融市場提供指導；以及使團隊與戰略重點保持一致。首席執行官們面臨的實際問題是如何提高規劃流程的效率，而不是規劃流程是否是設計戰略的唯一機制。首席執行官們知道，戰略往往是通過臨時會議或品牌評估制定的，或是并購決策的結果。

我們的研究表明，正式的戰略規劃過程在提高戰略制定的總體滿意度方面發揮著重要作用。79%的管理者表示，正式的戰略規劃流程在戰略制定過程中發揮了重要作用，并且對其公司的方法感到滿意，而只有21%的受訪者認為該流程沒有發揮重要作用。從另一個角度看，在那些沒有正式流程的公司中，51%的受訪者對其制定戰略的方法表示不滿意，而在那些有正式流程的公司中，只有20%的受訪者表示不滿意。

那么，管理者該如何改進這一過程呢？進行戰略規劃的方法有很多，但確定理想的方法超出了的討論范圍。因此，我們通過研究提供了五種新興想法，高管們可以立即采用，使現有流程運行得更好。我們在此討論的變化（如關注重要戰略問題或與核心管理流程相聯系）是與員工滿意度及其對流程重要性的認知最為相關。這些步驟不能保證做出正確的戰略決策或更好地執行戰略。但是，通過加強規劃過程——從而提高對戰略制定的滿意度——他們將提高成功的幾率。

01

從問題入手

詢問首席執行官們他們認為戰略規劃應包括哪些內容，他們會講述如何預測重大挑戰和發現重要趨勢。然而，在許多公司中，這一崇高目標已被僵化的、數據驅動的流程所取代，這些流程主要以預算和財務預測為主。如果基于日歷的流程要在公司的整體戰略工作中發揮更有價值的作用，就必須以戰略問題為重點，對預算編制進行補充。根據我們的經驗，首先，為了提高規劃過程的質量，管理者可以做的一個解放思想的改變——在開始規劃過程時，有意識地、深思熟慮地確定并討論對未來業務績效影響最大的戰略問題。

當然，基于問題的方法并不一定會產生更好的戰略效果。例如，音樂行業多年來一直在討論數字文件共享帶來的威脅，卻沒有找到有效的解決方案。但作為第一步，識別關鍵問題將確保管理層不會在不太重要的問題上浪費時間和精力。

我們發現了各種切實可行的方法，幫助企業引入全新的戰略視角。一家大型醫療保健公司的首席執行官要求各業務部門的領導者設想一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響他們的業務，以及如何抓住這些趨勢帶來的機遇或應對這些趨勢帶來的威脅。只有經過這樣的分析和討論，領導者們才會著手進行更為典型的規劃工作，例如財務預測和確定戰略舉措。

一家消費品企業采取了更有針對性的方法。首席執行官在企業戰略部門的支持下，為來年編制一份包含三到六個優先事項的清單。然后，將這份清單分發給負責職能、地區和品牌的經理們，在此基礎上召開場外戰略協調會議。在會議上，經理們將討論這些優先事項對其各自組織的影響。企業戰略職能部門對結果進行總結，并添加合適的企業目標，并以戰略備忘錄的形式與組織共享，作為部門和業務單元層面更詳細戰略規劃的基礎。

一家包裝食品公司提供了一個更有針對性的例子。每年12月，公司高級管理團隊都會針對三個業務部門的具體情況，列出十個戰略問題。這些業務部門的領導有六個月的時間在內部探討和討論這些問題，并提出答案。6月，各業務部門與高級管理團隊召開為期一天的會議，討論建議采取的行動并做出決定。

有些公司喜歡采用自下而上而非自上而下的流程。我們最近與一家銷售公司合作，設計了一套戰略規劃流程，首先進行深入訪談（包括所有高級管理人員和選定的公司及業務主管），以生成一份公司面臨的最重要戰略問題清單。高級管理團隊對清單進行優先排序，指派管理人員對每個問題進行探討，并在四到六周內提交報告。這種方法對于必須在內部達成共識的公司尤為重要。

02

召集合適的人員

除非讓最相關的人參與辯論，否則基于問題的方法不會取得太大成效。我們發現，對戰略規劃流程感到滿意的受訪者在以下幾個方面給予了高度評價：吸納最博學、最具影響力的參與者；激發和挑戰參與者的思維；以及就棘手問題進行坦誠開放的討論。相比之下，27%的不滿意受訪者表示，他們公司的戰略規劃不具備上述任何一項優點。這樣的結果表明，太多的公司只關注戰略規劃中的數據收集和整理環節，而忽視了至關重要的互動環節。

如果只有業務部門和公司層面的戰略規劃人員參與，戰略對話就不會產生什么影響。我們的核心理念之一是，戰略的執行者也應制定戰略。重要的戰略對話應在公司、業務部門領導以及對討論至關重要的專業人員之間進行。除了領導公司層面的戰略評估外，首席執行官在執行團隊成員的協助下，通常還應該領導業務部門的戰略評估。由四到六個人支持的業務部門負責人應該在會議桌邊指導討論（見邊欄“業務部門審查中應詢問的事項”）。

業務部門審查中應詢問的事項

1. 業務部門所處環境的主要趨勢和變化是否會影響您的戰略計劃？具體來說，客戶需求、技術或監管環境方面的哪些潛在發展會對行業產生足以改變整個計劃的影響？

2. 這項計劃與去年計劃有何不同？

3. 去年、兩年前和三年前，您對市場增長、銷售額和盈利能力的預測是什么？預測對錯如何？業務部門從這些經驗中學到了什么？
   

4. 如何才能使你的業務部門的增長率和利潤翻一番？增長來自哪里：業務擴張還是市場份額的增加？

5. 如果您的業務部門計劃從競爭對手手中搶奪市場份額，它將如何行動？競爭對手又將如何應對？您指望的是戰略優勢還是卓越的執行力？

6. 你的業務部門有哪些獨特的競爭優勢，計劃如何利用這些優勢？

7. 戰略與競爭對手的戰略不同？以及為什么？這是好事還是壞事？

8. 在當前的規劃周期之外？我們今天應該討論的關鍵問題、風險和機遇是什么？

9. 私募股權所有者會如何處理這項業務呢？

10. 業務部門將如何監督這一戰略的執行情況？

一家制藥公司邀請業務部門領導參加其他單位同事的戰略評估。這種方法有助于更好地了解整個公司，尤其是跨業務部門的問題。這樣做的風險在于，這種互動可能會讓對話變得不再坦誠和充滿活力，并使處于討論焦點的高管處于被動防御的狀態。

公司高管團隊通常只能為接受評估的業務部門投入幾個小時，最多幾天的時間。因此，團隊成員應該利用這段時間與業務部門領導進行具有挑戰性的合作討論，而不是試圖在評估過程中吸收許多事實。為了給討論提供一些背景資料，最佳實踐公司會在此類會議之前，提前向企業審查團隊發布重要的運營和財務信息。這些閱讀材料還應提示企業面臨的最重要問題，并概述擬議戰略，確保審查團隊準備好深思熟慮的問題。根據我們的經驗，適當的10頁材料可以為激烈的討論提供充足的燃料，但超過25頁的材料很可能會澆滅討論的熱情和降低參與度。

03

根據各企業的需求調整規劃周期

管理者有理由擔心實施基于問題的戰略規劃方法所需的資源和時間。一個簡單但很少被采用的解決方案是，讓業務部門不必都進行這種嚴格的流程。除了最不穩定、高速發展的行業外，很難想象每個規劃周期都需要進行重大的戰略調整。事實上，強迫企業每年都進行這項工作會分散精力，甚至可能適得其反。管理者需要專注于執行上一個規劃的主要舉措、其中許多需要18至36個月才能全面實施。

一些公司交替要求各業務部門執行完整的戰略規劃流程（而不是每年對現有計劃進行簡短的更新）。例如，一家媒體公司要求各業務部門每兩三年才進行一次戰略規劃。這種節奏使公司高級管理團隊及其戰略小組能夠將更多的精力投入到 “正在努力”的業務部門。更重要的是，它使企業戰略小組能夠直接與高級團隊合作，共同解決影響整個公司的關鍵問題，如制定綜合數字化戰略和應對快速發展的數字媒體環境中不可預見的變化。

還有一些公司使用觸發機制來決定哪些業務部門在某一年要進行全面的戰略規劃。一家工業公司根據各業務單元在執行現有戰略計劃方面的成功程度，給每個業務分配一個顏色代碼等級——綠色、黃色或紅色。例如，“紅色代碼”會將一個業務部門列為戰略審查對象。雖然決定等級的許多指標是財務指標，有些可能是業務級別，以便對單位的績效進行更全面的評估。

不過，讓業務部門不必每年都參與戰略規劃過程也有一個問題。當外部環境發生重大變化時，高級管理人員必須能夠與未接受審查的業務部門溝通，并臨時做出重大戰略決策。例如，任何行業的重大合并都會促使行業內的競爭對手重新審視自己的戰略。事實上，有針對性的規劃周期的一個好處是，它可以在戰略審查系統中留出余地，使管理層能夠及時解決那些不可預見但緊迫的戰略問題。

04

實施戰略績效管理系統

最終，許多公司未能執行選定的戰略。超過四分之一的調查對象表示，他們的公司有計劃卻沒有執行路徑。45%的受訪者表示，規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明。建立一個衡量和監測其進展情況的系統可以極大地增強規劃過程的影響力。

大多數公司認為，他們現有的控制系統和績效管理程序（包括預算和運營審查）是監控戰略進展的唯一途徑。因此，管理人員試圖將規劃過程中做出的決定轉化為預算目標或其他財務目標。雖然這種做法是明智和必要的，但還遠遠不夠。我們估計，在我們向公司推薦的戰略決策中，有很大一部分無法僅通過財務目標來跟蹤。例如，一家公司正在實施一項重大戰略計劃，以增強其創新和產品開發能力，除了純粹的產出指標（例如新產品銷售收入）外，還應衡量各種投入指標，例如現有人才的質量以及開發過程中每個階段的創意和項目數量。例如，一家信息技術公司會仔細跟蹤派往重要戰略項目的人員數量和技能水平。

戰略績效應為各項舉措分配責任，并使其進展更加透明，它可以采取多種形式。一家工業公司追蹤其十幾項業務組合中對其財務和戰略目標影響最大的重大戰略舉措。透明度是通過定期審查和使用財務及非財務指標來實現的。公司戰略團隊負責審查（由首席執行官主持，相關業務部門領導參與），使用一系列里程碑和指標來評估十大舉措。例如，例如，一項擴大中國和印度業務的舉措將需要定期審查中期指標，例如招聘的本地員工的質量和數量，以及與渠道合作伙伴或供應商建立聯盟的速度。每個業務部門也有責任對其自身級別較低的十大舉措采用相同的績效管理方法。

如果設計得當，戰略績效管理系統可以對戰略舉措中出現的問題發出預警，而僅僅是財務指標充其量只能提供滯后指標。有效的系統可以使管理層介入，糾正、調整甚至放棄未能達到預期績效的計劃。例如，一家制藥公司為推動收入增長，實施了大規模擴張銷售隊伍的戰略。該戰略預設，銷售代表數量的快速增長將帶來相應的收入增長。不過，公司也認識到，業務擴展反過來又取決于幾個因素，包括招聘和培訓合適人員的能力。因此，該公司定期根據實際績效審查關鍵戰略指標，以便及時提醒管理人員注意任何新出現的問題。

05

將人力資源系統納入戰略計劃

僅僅監督戰略計劃的執行是不夠的：戰略計劃的成功實施還取決于如何對管理人員進行評估和薪酬設置。然而，在我們調查的高管中，只有 36%的人表示他們公司的戰略規劃流程與人力資源流程相結合。創建一個更有價值的戰略規劃流程的方法之一，就是將管理人員的評估和薪酬與新舉措的進展掛鉤。

雖然表面上看，戰略的制定是一項長期的工作，但公司傳統上強調短期的、純粹的財務目標（如年度收入增長或利潤率的提高）作為衡量管理人員和員工績效的唯一標準。這種做法正在逐漸改變。目前，針對董事會、首席執行官和部分高級管理人員的遞延報酬模式已被廣泛采用。此外，一些公司還增加了長期績效目標，作為短期目標的補充。例如，一家大型制藥公司最近改革了管理薪酬結構，納入了一攬子短期財務和運營目標，以及以創新為基礎的長期增長目標。

盡管這些變化有助于說服管理者在制定戰略時采用短期和長期方法，但它們并沒有將評估和薪酬與具體的戰略舉措聯系起來。其中一種方法是制定更能反映公司戰略的績效目標組合。例如，北美一家服務企業推出了戰略舉措，以提高客戶保留率和銷售額，同時還調整了管理人員的評估和薪酬目標。該公司不再像以前那樣僅以收入和利潤率目標來衡量高級管理人員，而是將他們 20%的薪酬與與客戶保留率和交叉銷售目標的實現掛鉤。通過引入這些具體措施的衡量標準，并將其成功與獎金密切掛鉤，公司激勵了管理人員使戰略取得成功。

這種方法的一個優點是，它能激勵管理者在戰略計劃實施的早期階段（這決定了獎金的數額）發現任何問題，以便公司能夠解決。否則，管理者往往會把失敗戰略的殘渣掃到經營地毯下面，直到明年年度計劃過程中的春季大掃除儀式。

一些企業領導者已經找到方法，讓戰略規劃在戰略制定和執行中發揮更重要的作用。仿效他們方法的公司可能會在年度流程結束時找到滿足感，而不是挫敗感。

編輯 | Jinya

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