最近翻看了幾段任正非十年前的內部講話。我的天啊！我雞皮疙瘩都起來了！

小米如今的困境，任正非十年前就已經給出答案了！

任正非曾說過這樣一段話：不要總是抗拒來自對手的批評，即使說得過頭了點。我們都要認真聽取。他要打贏我，總要找我的軟肋，我們自己總是有盲點的。

2009年，任正非在運作與交付體系表彰大會上的講話——深淘灘，低作堰！以都江堰千年不衰的治水智慧為比喻，系統的闡述了華為的管理哲學與生存之道。

現如今，全球貿易戰正撲朔迷離，經濟環境也充斥著高度的不確定，許多企業都在重新審視自己在逆境中的的經營模式。這個時刻，任正非的這篇文章，恰好給了我們一些思考的方向。

"深淘灘"，講的是不斷挖掘內部潛力，降低運作成本。換句話說，就是要把自己的內功練好。

"低作堰"則是另一種智慧——適度讓利，與客戶和供應商建立良性關系。

都江堰的智慧跨越兩千年，而任正非告訴我們，企業應對逆境的管理智慧始終是：唯有向內挖潛、向外共生，方能基業長青。

任正非：深淘灘，低作堰!

——任正非在2009年運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

“深淘灘，低作堰”，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。

深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。

什么是職業化，就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。但市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續地改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。在管理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則：“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。”

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步。但面對未來市場發展趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業務流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業務流的流程化組織建設和管理系統的建設，是我們長期的任務。

由于我們從小公司走來，相比業界西方公司我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。DSO、ITO較業界同行還有較大差距，庫存和資金周轉的改善和E2E的成本降低有很大的改進空間，是公司運作上深淘灘、低作堰的主戰場，另一個業務流IPD是設計中構筑成本優勢的主戰場。

西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？

我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養各級干部，適應工作。

只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的、管理有效的企業。看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理而水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續化的、值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令來確定搬道岔。以前還出現過可笑的工號文化。

工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

我們要清醒地認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。

我們要深刻地理解開放、妥協、灰度。深刻理解“深淘灘，低作堰”帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續發揚艱苦樸素的工作作風，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批判，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。

2010年10月，任總再次強調：

“我們一定要理解‘深淘灘，低作堰’中還有個低作堰。我們不要太多錢，只留著必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大，這就是‘深掏灘，低作堰’，大家一定要理解這句話。這樣大家的生活都有保障，就永遠不會死亡。”

2014年7月，任總重新提及都江精神：

“都江堰從兩千年前到現在，水還是這么流動的呢？為什么我們總是落后？就是因為我們沒有仰望星空，沒有全球視野。你看不見世界是什么樣子，就把握不住世界的脈搏，容易被歷史所拋棄。”

深淘灘，低作堰，用之于企業，既形象，又具體，更恰切。深淘灘，指的是企業必須強化內部管理，不斷地提升組織能力，充分開發人力資源潛力，持續地改進，不斷地優化內部機制；低作堰，指的是企業必須優化外部產業環境，兼顧利益相關者的利益，不能以鄰為壑，在強化產業鏈中的優勢地位的同時，與上下游企業共享利益，共擔風險。深淘灘，低作堰，實際上就是企業在不確定環境下的企業生存和成長之道。

都江堰精神既是華為處理內外部關系的最高價值準則，也成為華為重要的精神。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

歡迎點擊鏈接，了解2025年我們將走進哪些知名企業參訪交流學習。

企業參觀考察游學預約咨詢電話：18511456825（同微信）馬博老師