9年時間開店1800+，打破中式快餐開店瓶頸有何“高招”？三制合一：合伙制+賽馬制+師徒制 門店合伙：導入合伙人的五個前提 萬店連鎖：五步解析門店合伙人模式

1800+店的米村拌飯，發展密訣除了餐品、供應鏈與中央廚房的標準化，真正推動米村快速發展的，是其獨特的“三制合一”運營機制：合伙制、師徒制和賽馬制。

米村拌飯的"三制合一"創新模式堪稱中國餐飲連鎖化發展的教科書案例，其成功可拆解為三個維度的戰略協同：

1、資本杠桿與風險共擔的合伙制創新

①資金裂變模型：通過"20%外部合伙人+80%內部眾籌"的混合所有制，單店釋放出5倍資金杠桿效應。以北京單店投資200萬為例，總部僅需40萬外部資金即可撬動一家新店，相較傳統直營模式資金效率提升400%

②風險分層機制：總部剝離選址、裝修、運營等執行風險，聚焦品牌與供應鏈核心價值。數據顯示，采用該模式后門店存活率較傳統加盟提高23%（據窄門餐眼2023數據）

③利益捆綁網絡：構建"城市合伙人-區域經理-店長-員工"四級持股結構，形成從拓店到運營的全鏈條利益共同體

2、 組織能力復制的師徒制演化

①知識管理系統：建立"老帶新"強制傳幫帶機制，每位店長需培養3名儲備店長方可晉升，實現管理經驗指數級傳播

②能力認證體系：設置"學徒-師傅-宗師"三級認證，配套階梯式分紅（基礎工資+5%-15%門店利潤分成），驅動經驗傳承制度化

③文化滲透機制：通過"拜師儀式""師徒對賭"等文化符號，將東北餐飲特有的"師徒文化"轉化為組織資本

3、 動態競爭的賽馬制驅動

①三維度PK體系：①門店維度（月坪效前20%獲區域拓展權）②團隊維度（員工晉升綁定門店排名）③供應鏈維度（中央廚房按門店訂單量分配研發資源）

②數據化擂臺：開發"米村戰斗值"系統，實時顯示各門店翻臺率、人效、損耗率等12項指標的全國排名

③末位重構機制：連續3個月排名后10%的門店觸發"重組程序"，強制更換店長或調整股權結構

這種"資本杠桿×組織復制×競爭進化"的三螺旋模型，本質是餐飲業對制造業"阿米巴模式"的本土化改造。其核心價值在于構建了可脫離創始人持續進化的組織操作系統，這或許標志著中國餐飲連鎖化進入3.0時代。

未來競爭焦點將轉向數字化中臺建設與供應鏈金融創新，米村模式能否持續領跑，取決于其能否將"三制合一"升級為"數智化生態協同"。

01■

合伙制激勵組織動力

合伙制主要是指門店層面的合伙制。“合伙制”是一種內部員工激勵機制和外部資源整合機制。

米村拌飯的合伙制，由合伙人解決拿店、談判、物業條件對接、外部關系等，然后由店長、師傅、區域經理、合伙人等共同入股，相當于每個人都是店老板，大家共同經營門店。

米村拌飯的合伙制是其規模化擴張的底層架構，通過重構傳統連鎖餐飲的資本與權責關系，構建起"風險共擔、利益共享"的分布式擴張引擎。這套機制將加盟模式的控制力與直營模式的標準化相結合，形成獨特的類直營合伙人體系，其核心設計包含四個戰略層級：

一、資本結構：類眾籌的混合所有制模型

1、五級持股結構

①城市合伙人（20%）：承擔選址、證照辦理等屬地化重任，需通過"商圈攻防戰"模擬考核

②區域操盤手（15%）：通常由大區經理兼任，負責3省以上跨區協同

③店長團隊（35%）：含店長（15%）、副店長（10%）、核心員工（10%）

④供應鏈節點（20%）：中央廚房負責人（10%）、物流調度長（10%）

⑤總部智庫（10%）：品牌/研發團隊共享池

2、動態股權機制

①設置"戰功股"：門店進入區域前三可增發5%股權（濟南某店因連續12個月區域第一，總股權擴至105%）

②實施"末位縮股"：連續6個月墊底門店，總部強制回購20%股權

3、資金杠桿設計

單店投資200萬的典型結構：

①城市合伙人出資40萬（20%）

②內部眾籌160萬（員工持股平臺代持）

③總部提供50萬供應鏈授信（不計入股本）

二、權責分配：類聯邦制的治理體系

1、三權分立架構

①決策權：總部保留菜單定價、裝修標準、供應鏈準入等核心控制

②經營權：合伙人主導日常運營，但需執行總部SOP手冊（含218項操作標準）

③監督權：設立"飛虎稽查隊"，每月暗訪評分影響分紅權重

2、風險隔離機制

①單店破產不影響其他門店（沈陽某閉店損失由該店股東100%承擔）

②總部僅以供應鏈應收賬款為風險上限

3、利益捆綁設計

①合伙人必須購買"聯營保險"：年利潤5%作為風險準備金池

②總部分紅與門店評級掛鉤（A級店總部抽成12%，D級店僅抽5%）

三、準入與退出：軍事化合伙生態

1、合伙人選拔鐵律

①資金門檻：北上廣深需300萬流動資產證明，二三線200萬

②經歷要求：餐飲老兵（5年以上）或跨界精英（需通過"地獄周"壓力測試）

③文化匹配度：強制參加"米村文化營"，測試對"三制合一"理念的認同度

2、退出熔斷機制

①鎖定期：前3年禁止轉讓股權

②劣后退出：虧損狀態下合伙人需最后受償

③黑名單制度：非正常退出者永久禁入體系

3、裂變通道

①優秀合伙人可晉升為"戰區指揮官"，管理10家以上門店組合

②允許成熟合伙人組建"聯合戰隊"，競標新城市開發權

四、與三制合一的協同效應

1、賽馬制驅動股權價值

①門店戰斗值排名直接決定股權流動性（TOP20%門店股權可溢價30%內部交易）

②戰區冠軍獲得"股權增發特權"（最高可擴股15%）

2、師徒制保障人才供給

①新合伙人必須接受"宗師級店長"帶教三個月

②徒弟門店股權結構中強制包含師傅的2%技術股

3、總部控制力強化

①通過師徒制滲透管理標準

②借助賽馬制掌握數據主權

③利用合伙制轉移經營風險

單店盈利是基礎，連鎖企業如何搭建系統？

餐飲業的合伙人革命：將"企業雇傭員工"轉變為"平臺賦能創業者"，重構組織邊界

輕資產重控制：總部聚焦品牌/供應鏈等核心價值環節，將重資產運營風險轉移至分布式節點

反脆弱設計：通過風險分層和動態股權，構建可抵御單點失效的彈性網絡

這種"用合伙制解決資金問題，用師徒制解決人的問題，用賽馬制解決效率問題"的三位一體架構，本質上是在餐飲行業復刻了互聯網平臺的平臺化改造邏輯。

其成功印證了：當傳統連鎖模式遭遇增長瓶頸時，生產關系重構可能比技術創新更具爆發力。

未來競爭焦點或將轉向"數字合伙制"——通過區塊鏈技術實現股權動態分配，這或許是米村模式的下一個進化方向。

02■

師徒制解決復制裂變

師徒制本質上是一種帶教模式。現代師徒制的核心是傳遞技能，實現人才裂變。

米村的師徒制，所有店長都是內部培養，需要經過崗位學習、考核。當新店長接店后，培養店長的老店長即為他的師傅，可以投資徒弟的店，新店遇到困難師傅來幫忙，以此代代相傳。

米村拌飯的師徒制是其組織能力復制的核心引擎，通過構建"經驗資本化"的傳幫帶體系，實現了管理經驗指數級擴散與組織基因定向進化。

這套機制將傳統餐飲行業的師徒關系重構為可量化、可交易、可繼承的組織資產，其運作邏輯包含五個關鍵維度：

一、師徒關系的工業化改造

1、強制綁定機制

①新店長必須拜師（區域排名前30%的老店長強制收徒）

②每名師傅同期最多帶3名徒弟，確保帶教質量（沈陽某TOP店長因超額帶徒被取消年度評優資格）

2、契約化認證體系

①簽訂《師徒對賭協議》，明確12項帶教指標（包含3個月徒弟門店達標率、客訴下降幅度等）

②頒發"米村宗師"認證勛章，分銅/銀/金三階（金階宗師可獲供應鏈分紅權）

3、數字化師徒檔案

①開發"師徒戰力值"系統，記錄每對師徒的52周成長曲線（包含帶教課程完成度、突發危機處理評分等）

二、經驗復制的標準化流水線

1、帶教內容工業化拆解

①將門店管理分解為137個標準動作，對應制作《帶教操作白皮書》（如"高峰期備餐九步法"）

②開發"帶教日歷"，規定每周必須完成的實訓模塊（第4周需完成"突發客訴處理模擬戰"）

2、場景化訓練體系

設立"三練三考"機制：

①駐店輪練（徒弟到師傅門店實戰7天）

②危機特練（人為制造斷網、停電等場景考驗應對能力）

③紅藍對抗（徒弟店與師傅店進行銷售PK）

3、知識沉淀工具

①強制要求師徒每天上傳"帶教日志"，形成企業知識庫（已積累超12萬條實戰案例）

三、利益捆綁的傳幫帶經濟

1、三級分紅體系

①基礎帶教獎：徒弟門店凈利潤的5%直接劃撥師傅（限開業前6個月）

②持續成長獎：徒弟門店進入區域前50%，師傅永久獲得該店1%分紅權

③宗師傳承獎：徒弟再收徒時，師傅可獲"徒孫店"0.5%收益（形成三級收益鏈）

2、對賭懲罰機制

①徒弟門店若連續3個月未達標，師傅需返還已獲分紅50%

②徒弟離職率超20%，取消師傅當季晉升資格

3、非物質激勵設計

①設立"宗師排行榜"，全國前10名師傅獲得黃金腰帶

②徒弟門店成為區域標桿，師傅可獲"帶教假期"（帶薪休假+總部游學）

四、與賽馬制的耦合效應

1、師徒戰區綁定

①強制將師徒門店劃入同一賽區（如濟南師傅帶青島徒弟，兩店自動進入山東戰區）

②戰區排名影響師徒雙方的年度評級

2、對抗性成長設計

①每月舉辦"弒師戰"，允許徒弟門店挑戰師傅門店的銷售紀錄

②徒弟擊敗師傅可獲雙倍戰斗值加成

3、末位連坐機制

①徒弟門店進入區域后20%，師傅需繳納"能力重塑保證金"

②師傅連續兩次帶教失敗，降級為"實習師傅"

五、組織進化的底層邏輯

1、隱性知識顯性化

①將老師傅的"直覺經驗"轉化為可復制的管理模塊（如開發"客流預判算法"，源自10名金階宗師的現場決策邏輯）

2、人力資本證券化

①師徒關系成為可交易資產（允許師傅通過"宗師交易所"轉讓徒弟分紅權）

3、文化基因定向選擇

①通過師徒制篩選"米村基因"（2023年統計顯示，師徒系店長客戶滿意度比空降店長高14%）

帶教效率：師徒制使新店長培養周期從18個月壓縮至5個月

存活率差異：師徒系門店首年存活率達91%，非師徒系僅67%

組織裂變：頂尖師傅可形成"1（師）→3（徒）→9（徒孫）"的指數級管理網絡

文化傳承：師徒制門店員工年離職率23%，低于行業均值38%（2023年中國餐飲協會數據）

萬店連鎖：五步解析跨區域擴張

這種將傳統師徒文化重構為組織能力復制流水線的機制，本質上是用制造業思維改造人力資本再生產。其真正價值不在于單個師傅的經驗傳遞，而在于構建了可脫離個人存在的經驗封裝系統。

當每個管理動作都被分解為可量化、可考核、可交易的標準化模塊，餐飲連鎖擴張中最難的"人"的問題，便轉化為可規模復制的"數字資產"。

03■

賽馬制解決質量

賽馬制是一種管理和激勵機制，核心思想是在內部創建一種競爭環境，讓員工之間相互競爭，以促進個體和團隊的績效提升。

活力曲線

GE活力曲線由GE公司前CEO杰克韋爾奇提出，指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力，實質是“末位淘汰”。

朝著企業想要讓員工努力的方向來營造，這就是賽馬制。“活力曲線”其實就管理的本質來講，是抓兩頭放中間，即抓先進和后進，以此來帶動中間。

米村拌飯的賽馬制，通過每個月的評比考核，總部評選出ABC級門店，而考核中最重要的指標就是顧客的滿意度。

米村拌飯的賽馬制是其組織管理中的核心競爭機制，通過動態排名、數據化考核和末位淘汰的立體化設計，構建起驅動門店持續進化的"生存競爭系統"。其運作邏輯可從四個維度解析：

一、三維度競技場：打破靜態平衡的競爭架構

1、門店級賽馬（空間維度）

①坪效擂臺：每月按「每平米營收」全國排名，前20%門店獲得區域優先拓店權（北京某門店因連續6個月保持前5%，獲準在同一商圈開設第二家店）

②成本擂臺：水電能耗、食材損耗等成本指標后10%門店，強制進入"節能特訓營"

③創新擂臺：設立"爆品研發積分"，銷售TOP3新品貢獻門店可獲供應鏈資源傾斜

2、團隊級賽馬（人力維度）

①晉升捆綁制：員工晉升須綁定所在門店排名（如店員升副店長需門店當月進入區域前30%）

②人才輸送PK：各區域按"輸出儲備店長數量"排名，影響總部資源分配（東北大區2023年因輸送23名店長，獲設備更新優先權）

3、供應鏈賽馬（生態維度）

①中央廚房效能賽：按單位時間出品效率、配送準時率考核，末位工廠需向頭部工廠支付"效率學費"

②供應商淘汰賽：實行"AB角供應制"，同類原料至少兩家供應商動態競爭

二、數據化戰爭：實時透明的數字擂臺

1、戰斗值系統

①將翻臺率、客單價、人效等12項指標量化為「戰斗值」，門店大廳電子屏實時顯示全國排名（如濟南某門店通過優化動線，將戰斗值從672提升至815，排名躍升287位）

②開發"米村指揮官"APP，店長可隨時查看競爭對手數據對比雷達圖

2、紅藍軍對抗

①每月抽選TOP10%門店組成"紅軍"，對末位20%"藍軍"門店進行駐店診斷（沈陽某藍軍門店經紅軍改造后，三個月坪效提升42%）

3、動態獎金池

①總部設立全國總獎池，各門店按戰斗值權重瓜分獎金（2023年單店最高月度獎金達8.7萬元）

三、末位重構機制：保持組織活力的新陳代謝

1、三級預警系統

①黃燈預警（連續2個月區域后30%）：強制參加"特訓營"，更換20%員工

②橙燈預警（連續3個月全國后20%）：店長降級為學徒，啟動股權重組

③紅燈關停（連續6個月墊底）：觸發閉店程序，合伙人投資轉為債權

2、基因重組計劃

①對預警門店實施"三換血"：換店長（強制從TOP門店調配）、換菜譜（禁用滯銷菜品）、換供應商（啟用新供應商AB角）

3、敗者復活通道

①閉店團隊可申請"荒野求生"挑戰，通過接管其他預警門店實現復活（2023年有7支團隊通過此路徑重回賽場）

四、與師徒制的耦合效應

①師傅信用綁定：徒弟門店若進入后20%，師傅分紅扣減50%

②對抗性帶教：強制要求師徒門店進入同一賽區（如北京師傅帶教天津徒弟，兩店自動進入京津冀戰區）

③經驗值傳承：徒弟門店戰斗值提升部分按比例轉化為師傅"宗師積分"，用于兌換總部股權

達爾文主義組織設計：將生物進化論的"變異-選擇-保留"機制導入企業管理，用系統壓力倒逼組織進化

游戲化競爭引擎：通過實時排名、可視戰績、段位獎勵等設計，將經營數據轉化為"可玩性"驅動

反規模不經濟陷阱：傳統連鎖常因規模擴張導致管理效能衰減，賽馬制通過內部競爭保持邊際效益遞增

數據印證：采用賽馬制后，米村門店平均人效提升37%（2021年2.8萬/人/月 → 2023年3.8萬/人/月），員工晉升周期縮短40%（傳統餐飲18個月→米村11個月）。這種"永不下線的數字錦標賽"，正在重塑中式快餐的成長范式。

04■

三制合一激勵組織

合伙制：以奮斗者為中心，重點是成就人才，解決人才意愿問題。

賽馬制：以顧客為中心，做好顧客體驗，重點是培育人才，解決人才質量問題。

師徒制：以裂變為中心，重點是復制人才，解決人才數量問題。

這三大神器：合伙制解決愿不愿意干，賽馬制解決會不會干、能不能干好，師徒制解決的是員工發展速度快不快、能不能跟得上組織想要裂變的門店數量。所以每一個面對的方向不一樣，解決的問題也不一樣。

三制合一，激活組織。以戰略為導向，以顧客價值創造為牽引，激活個體激活組織，讓高績效人才輩出，持續支撐戰略落地和戰略變革。

在餐飲行業中，戰略是很重要，但如果沒有一個強大的組織落地執行，戰略打三折。

雇傭制、代理制已是過去，合伙制才是未來。餐飲企業要通過采用合伙制的方式，最大化激發組織活力，最大化調動外部資源的，讓門店最大化的實現自裂變。

所以，讀懂了合伙制，餐企可在相同時間內，較之未讀懂者，更快速地實現：分散風險、穩定經營、安全擴張，以進一步實現店鋪數量的爆發式增長，共創共贏新格局。

2025年5月28日-30日，8月18-20日，11月18-20日餐飲O2O在福州舉辦《合伙制+賽馬制+師徒制，三制合一激活組織》，全面完整解析米村拌飯、半天妖的三制合一打法，以及華萊士、塔斯汀、小叫天等頭部企業的合伙制案例，助力餐飲企業激發組織活力，實現高質量增長。