本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：李昕羽。

近期，曾作為區域五星級酒店標桿的揚州云鶴金陵大飯店被擺上拍賣架，標志著金陵飯店不僅北上擴張折戟，旗下酒店數量也在不斷收縮。據財報顯示，金陵飯店2024年整體增收不增利，核心主業酒店服務業務在營收、毛利率及占公司整體營收比重均同比下降。無獨有偶，同為地方國資酒管的華天酒店也因經營數據持續低迷，深陷股東“內訌”的漩渦.....連軸忙活卻不賺錢，老牌國資酒管還能怎么做？

金陵飯店“北上南下”都不太順

近期，中信金融資產江蘇分公司發布招商公告，對揚州云鶴金陵大飯店有限公司等3戶不良債權資產進行處置，其中就包含了金陵大飯店主樓及輔樓的商業房地產。

2008年，揚州來鶴臺廣場開發建設有限公司投資興建揚州金陵大飯店，并委托南京金陵酒店管理公司全權運營管理。酒店定位為“五星級酒店＋高檔商務辦公”，坐落于西區CBD核心，毗鄰來鶴臺廣場，是揚州繁華市中心門戶地帶的地標性建筑，曾被譽為揚州五星級酒店的標桿。

近年來，酒店陷入經營困境，司法案件頻發，自2019年8月7日被揚州市邗江區人民法院裁定受理破產清算（預重整）后，多次招募投資人未果。在2025年初的拍賣公告中，對于投資人繼續酒店業經營是否延續使用“金陵”品牌，已不作強制要求，由投資人根據市場判斷自行進行決策。

金陵飯店旗下酒店保不住的不僅有委托管理的揚州店。

蛇年春節前，作為“北上”擴張戰略重要抓手的北京金陵飯店，選擇揮手作別市場。此時，距離其租賃到期還有六年。對此，金陵飯店宣稱，因區域外部環境變化及經營趨勢判斷，同時與物業持有方就項目后續合作模式經多輪協商但未能達成一致，決定終止北京金陵飯店的后續經營。

2020年12月，立足于“多品牌、多層級、多模式”的發展戰略，金陵飯店設立全資子公司“北京金陵飯店有限公司”，并以十年賃期租下北京人濟大廈C座，建筑面積為27394.56平方米的物業，將萬豪國際集團旗下運營了12年的北京人濟萬怡酒店翻牌為自主品牌。次年5月，北京金陵飯店正式投入運營。這是金陵飯店集團旗下高端品牌在北京中心區域開設的首家品牌旗艦店，此舉被視為其全國化布局中 “北上戰略” 的關鍵落子，承載著品牌向核心城市滲透、拓展北京乃至華北市場的重要使命，戰略意義顯著。

據悉，因合同期未滿，除先前繳納的租賃保證金702.5萬元不退外，金陵飯店還需向物業方北京人濟置業發展有限公司支付合同解除違約金1461.2萬元及部分租金，合計約1500.48萬元。預計本次解約導致公司2024年歸母凈利潤減少約1600萬元。

極具戰略意義的北京首店，卻讓金陵飯店在合同期內寧愿支付千萬違約金也要提前離場，或與其開業近四年業績始終不達預期有關。2024年財報數據顯示，北京金陵飯店有限公司營業收入為1361.9萬元，凈利潤虧損1051.54萬元，總資產為0.37萬元，年末凈資產為-2022.06萬元，是金陵飯店9家主要控股子公司中唯一凈資產為負數的子公司。縱觀22年與23年財報，北京金陵飯店有限公司年度凈利潤分別為-1026.53萬元、-1007.39萬元，深陷虧損泥潭。

從南京起步的金陵飯店，多年來擴張戰略比較保守，主營業務主要集中在南京本地市場。這種區域性聚焦模式雖為品牌筑牢基本盤，卻也制約了全國化布局的節奏。

2020年，金陵飯店提出計劃在2025年實現500家酒店的戰略目標，立足長三角區域，以“北上、南下、西進”為旗號拓展版圖，試圖通過規模化擴張突破發展瓶頸。然而五年期限將至，截至2024年末，金陵飯店旗下連鎖酒店數量為215家，相較2023年底凈減少31家，降幅達到12.6%，距此前定下五百店目標相差一半的門店。

在區域布局層面，除作為“北上”戰略關鍵支點的北京金陵飯店直營店終止運營外，“南下”戰略也進展不順：2024年上半年，金陵飯店持股40％的貴州貴寧達酒店管理股份公司宣布逐步終止業務經營，報告期末歸屬金陵飯店的投資損益為-36.07萬元。

股東“內訌”的華天酒店

鬧騰了十多年的華天酒店，隨著2024年年度財報的披露，股東間的矛盾再次被推至臺前。

在審議2024年財報及公司多項議案時，華天酒店董事向軍、鄧永平以及監事江開發投出反對票，直指公司“十四五規劃戰略執行不力”“主業營收萎縮，輕資產拓展與增量無突破”“營收持續下滑”等問題。值得注意的是，這是江開發首次公開亮明反對立場，而向軍和鄧永平此前在審議公司2024年三季度報告時，便聯同兩名獨立董事發起過質疑。

多位董事、監事投出反對票，公開質疑管理層能力，這場董事會硝煙的背后實際是公司二股東湖南華信恒源股權投資企業（有限合伙）（簡稱“湖南華信恒源”）與控股股東之間的深層博弈。矛盾核心人物向軍作為湖南華信恒源最大股東的實際控制人，與由湖南華信恒源提名進入公司董監會的鄧永平和江開發結成利益同盟，矛頭直指公司混改九年仍未達預期的經營困局。

回溯歷史，華天酒店的興衰軌跡頗具戲劇性：1988年誕生的湖南華天大酒店，曾開創省內五星級酒店先河；1996年順利登陸深圳證券交易所，成為“酒店湘軍第一股”，一時風頭無兩。依托湖南國資委的背景，華天酒店逐漸發展為中西部地區最大的民族酒店品牌。

然而自2013年起，其倚重的“酒店+旅游+商業地產”的模式漸顯疲態，并于次年首次出現虧損。2015年，作為老牌國有控股上市公司的華天酒店，啟動混合所有制改革，引進民營資本，企圖實現“1＋1＞2”的效果。湖南華信恒源以16.5億元的募資額，持股29.44%，順利入駐，成為公司第二大股東。

理想豐滿，現實很骨感。混改九年后，曾被寄予“國資+民資”優勢互補厚望的華天酒店經營卻頗為慘淡——財報顯示，華天酒店已連續三年虧損，2024年營業收入約6.04億元，同比減少12.17%；歸母凈虧損約1.81億元，同比增虧49%。2022年和2023年，華天酒店歸母凈虧損分別為3.06億元和1.22億元。而2021年之前，華天酒店則多次通過“變賣”資產，以“飲鴆止渴”的方式，實現歸母凈利潤同比扭虧為盈。

彼時向軍參與定增的成本為5.51元/股，截至2025年5月20日收盤，華天酒店股價已跌至3.24元/股，市值縮水明顯。從近期向軍反對理由中透露出的信息也可得知，華天酒店已經連續10年沒有對股東進行現金分紅、派息。真金白銀入股，投資十年不僅顆粒無收，資產反而大幅度縮水，向軍“炮轟”管理層，似乎也情有可原。

實際上，湖南華信恒源入局的十年，華天酒店并非無所作為：不僅廣泛涉獵健康、理財、旅游等多元化產業，大力推進酒店輕資產盈利模式經營轉型，還頻頻調整管理層級及人事架構，進行多輪改革重組，但均未能“扶大廈之將傾”。去年年底，華天酒店曾制定紓困“四部曲”方案，涉及資本、資產以及品牌運營，但是二股東湖南華信恒源選擇以沉默置之。

這場持續發酵的股東內戰，不僅暴露出混改企業的治理難題，更折射出國有資本與民營資本融合的深層挑戰。當戰略分歧逐漸演化為信任危機，華天酒店的“重生之路”恐將更加崎嶇。

地方國資酒店的共性難題

在秦淮河的槳聲燈影里，1979年的春風掀開了金陵飯店的第一頁傳奇。面對曾經的“中國第一高樓”，圍觀市民驚嘆“抬頭看，帽子都掉了”。九年后，千里之外的星城長沙，湖南最早的五星級酒店華天大酒店開門迎接四方來客，三湘大地第一次有了自己的五星級地標。

這兩座分別誕生于改革開放潮頭與市場經濟萌發期的建筑，沿著近乎鏡像的軌跡發展壯大——1996年深交所為華天酒店敲響上市鐘聲，11年后金陵飯店亦登陸資本市場。相似的國資基因成就了地方酒店業發展的耀眼篇章。

然而當時代浪頭涌來，從秦淮河到橘子洲頭，霓虹燈影里開始浮沉起相似的困局：

財報數據顯示，金陵飯店2024年實現營業收入18.7億元，同比增長1.95%；歸母凈利潤為3325.89萬元，同比下滑45.77%，近乎腰斬，整體呈現增收不增利的趨勢。華天酒店2024年營收約為6.04億元，同比下降12.17%；歸母凈利潤為-1.81億元，同比大幅下降49.00%。值得一提的是，華天酒店扣非凈利潤已連虧11年，2025年預計仍將虧損，預算目標為-1.96億元。

增收不增利，甚至連年虧損，這兩家具有國資血脈的老牌地方酒管怎么了？

/ “擺脫”不了的區域基因

分別起步于湖南、江蘇的華天酒店和金陵飯店，依托區域市場發展壯大，幾十年后，卻仍然桎梏在大本營周邊，全國化布局緩慢。

華天酒店目前已經形成了華天大酒店、華天國際酒店、華天假日酒店、華天精選酒店等品牌矩陣，涉及星級酒店、度假酒店以及商務酒店產品。截至2024年末，公司直營加托管酒店共41家，已開業40家（其中直營酒店16家，托管酒店24家），步伐雖涉及北京、吉林、廣東、湖北等省市，但主要以湖南周邊地區為重。從2024年財報中也可看出，其湖南地區的營業收入約為5.53億元，占全年的91.64％。

金陵飯店也處于相同困境中：財報數據顯示，2024年金陵飯店在南京地區營收約為18.16億元，占總營收的97.11%。實際上，早在五年前，金陵飯店就有意識地走出區域市場，進行規模化擴張，立下十四五期間全國開滿500店的雄心壯志，只是截至去年末，金陵連鎖酒店簽約總數還不到一半，僅為215家。

“北上”戰略關鍵北京金陵飯店的倒閉，更被部分人視作其全國擴張失利的縮影。雖然金陵飯店在論壇回復投資者問時表示該店的停業，僅是公司針對個別項目作出的經營調整，不會影響其全國化連鎖布局的戰略方向。但市場對于其全國化擴張戰略成功的可能性，不免產生質疑。

/ 掣肘步伐的國資管理

華天和金陵都是老資格的企業和品牌，其市場認知度已形成基礎優勢，但在服務體驗、品牌風格、管理體系等核心領域的現代化轉型卻稍顯滯后。

以長沙市場為例，空間秘探整合OTA平臺評價發現，華天酒店部分門店設施陳舊、裝修風格相對傳統，并且少有智能化設備的投入使用，住客普遍反映需更新設施設備、提升服務細節和專業性，甚至有評價稱長沙華天大酒店“基本就是個如家快捷酒店的配置”。

而相比于設施陳舊，品牌老化的危機則更為嚴峻。兩者雖承載著“國賓館級服務”“本土高端典范”等歷史光環，但對于潮流奔放、樂于探索的Z世代消費者來說，老牌酒店的品牌語言體系已經魅力不再。據悉，金陵飯店在其"煥新計劃"中也提及AI與數字化升級，但具體落地成效還尚未顯現。

國資與民資理念沖突或是導致戰略執行低效的原因之一。華天酒店二股東向軍連續多年對財報投反對票，公開質疑管理層能力，暴露出集團內部的股東內訌與決策僵局。而金陵飯店雖未有明顯的股東矛盾，但其北京旗艦店提前終止運營、揚州云鶴項目重整失敗等案例，同樣反映出經營團隊決策機制與市場反應速度的脫節。

想改，但改不徹底。國資血脈賦予的體制慣性，讓這兩家成立近四十年的老牌酒店在轉型中步履蹣跚。

地方國資酒店如何走出區域

縱觀國內股市，上市酒管并不多，其中從區域發展而來更是少見。1996年，華天酒店奔赴深交所上市，彼時首旅集團還未成立，錦江酒店才成立兩年。目前，后兩者已發展成為國內頭部酒管。同樣是具有國資背景的上市酒店，同樣是從區域走出，錦江酒店、首旅集團做對了什么？

一是聚焦酒店主業，同時探索輕資產輸出之路。

地方國資酒店首先需在主業根基穩固的基礎上，探索輕資產轉型的平衡點。

從財報數據來看，2024年，金陵飯店商品貿易業務收入約為1.16億元，同比增長 9.28%，非酒店板塊占據主要營收的59.66％，股民將其戲稱為“糖煙酒副食品上市公司”也并非空穴來風。往年年報顯示，其酒店服務板塊的占比仍在逐年下滑：2019年尚占47%，五年后已下降至28.6%。

華天酒店早在2016年就成立了湖南華天生活服務有限公司，業務范圍涵蓋家政服務、洗滌服務、物業管理服務、團餐管理服務。截至2024年年底，華天酒店生活服務業營收約為0.77億元，同比增長21.74%，表現出了一定的競爭力，不過規模相對較小，對于其整體營收和扭虧起不到決定作用。

反觀錦江酒店與首旅集團的發展路徑，聚焦主業仍是核心邏輯。從2024年財報來看，錦江酒店全服務型酒店營運及管理業務、有限服務型酒店營運及管理業務分別占全年營收的1.7％和95.86％，首旅集團酒店業務（分為酒店運營和酒店管理）營收約為72.3億元，相比同期有所下降，但仍占據主要營收的大頭。即便在消費疲軟的2024年，兩大巨頭依舊通過整合資源、擴張門店以維持主業根基：2024年錦江酒店旗下店數規模達13186家，市占率17.62%，居行業首位；首旅酒店2024年新開店1353家，同比增長12.5%，2025年計劃全面提速開店節奏，計劃新開店1500家。

由此可見，成功的第二曲線必須生長于健康的主業土壤之上。當酒店服務難以形成市場壁壘時，多元化反會稀釋品牌價值。

二是品牌矩陣優化，瞄準Z世代客群。

精準的品牌分層與年輕化改造同樣是破局關鍵。作為與互聯網共同成長的一代，Z世代已成為消費市場最具活力的群體，他們的消費行為和價值觀正在重塑整個商業生態。

華天酒店旗下華天大酒店、華天假日、華天精選等品牌定位模糊，缺乏明確的市場區分，客戶普遍反映其各個品牌不能明確地表達出區別和差異；金陵飯店預計打造推出的全新“金瑜里”品牌，尚未見成效。反觀錦江酒店和首旅集團，通過精準的品牌分層和年輕化設計搶占市場：

錦江酒店推出ZMAX潮漫酒店，以工業風設計、電競主題房和跨界聯名活動吸引Z世代；麗怡酒店2.0打造“X-SPACES 悉?空間”，融合社交、辦公、娛樂功能，并引入智能設備降低人力成本。此外，錦江酒店針對親子、電競、國潮等細分市場還推出了繽躍、原拓等主題品牌，覆蓋客戶的多元需求。

首旅集團以“多元旅宿空間”為品牌定位，打造了YUNIK HOTEL，瞄準“千禧一代”和“Z世代”的新生代青年，融入多元社交的設計理念，打造全新潮流旅宿空間，讓其成為獨具年輕生活態度的創意產品。

三是優化管理體系，釋放品牌活力。

地方國資酒店的區域化困局，本質上是傳統管理體制與市場化競爭的沖突。錦江酒店、首旅集團之所以能突破地域限制，核心在于將國資資源與市場化機制深度融合。這種融合并非簡單的 “國資 + 市場” 疊加，而是通過制度創新重構管理邏輯，最終為品牌注入新鮮活力。

錦江酒店通過職業經理人制度激活團隊活力，旗下維也納、麗楓等子品牌負責人均具備行業頭部企業背景，擁有獨立的品牌決策權。據了解，目前，錦江酒店（中國區）正在推進新一輪深化改革，以“做精總部、做強區域、做實省區”為核心，進行組織架構改革，通過向區域下放營銷決策權、建立全流程閉環的經營單元，形成“總部賦能-區域自主”的敏捷體系，實現市場響應速度與管理效率的雙提升。

“十四五”期間，首旅集團采取輕重結合運營模式，調整主要戰略業務單元的資產結構，通過輕資產運營模式（涵蓋特許經營、委托管理、品牌輸出等）布局內容和服務戰略業務單元，撬動社會資本為集團帶來新的增長極。截至2025年，其輕資產門店占比提升至68%，加盟業務年均吸引社會資本超45億元，形成傳統重資產運營之外的第二增長曲線。這種機制設計使其在行業整體RevPAR下降9.7%的背景下，仍實現歸母凈利潤同比增長1.41%。

綜上，像華天酒店、金陵飯店此類具有國資血脈的地方酒管，若想突破區域限制、尋求發展新機遇，仍需以市場化基因植入為核心，在保留國資資源優勢的同時，借鑒頭部企業“聚焦主業—品牌升級—優化管理體系”的發展路徑，將體制優勢轉化為市場化競爭力，最終實現從區域龍頭向全國性品牌的跨越，或許才能在競爭激烈的市場化浪潮中重獲生機。