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引言：

“ 在汽車后市場的風云變幻中，天貓養車的“公章爭奪戰”如同一顆投入平靜湖面的巨石，激起千層浪。這場看似簡單的內部紛爭，實則牽一發而動全身，將行業內長期潛藏的諸多問題一一暴露在公眾視野之下。”

本文為財鯨眼原創

作者：殷清

編輯：小凡

微信公眾號：caijingyan

天貓養車內斗事件回顧

2025年5月19日，社交媒體上流傳出一份加蓋“江蘇康眾汽配有限公司”“杭州天貓車站科技有限公司”“杭州艾特汽車服務有限公司”公章的聲明。聲明措辭嚴厲，宣布清退羅方曄（易謹）、黃建梁（無封）、吳汪洋（西水）三人，稱其與公司不存在勞動關系，且未經授權擅自擔任總裁、CPO等職務，即日起終止他們在天貓養車及關聯企業的全部職務權限與管理權，公司代表權明確交由現任法定代表人秦杰執行。

圖片來源：資料圖

然而，僅僅一天之后，5 月 20 日，一封 “致天貓養車全員信” 的聲明在網絡發布，直接宣布前一天的免職公告無效。該聲明直指前一份公告系個別人員在未經程序的情況下擅自作出，涉嫌 “虛假申報公章” 及 “營業執照遺失”，公司已向公安機關報案。短短兩天內，兩份截然不同的聲明先后出現，使得天貓養車的內部矛盾迅速公開化，引發外界的廣泛關注與猜測。

圖片來源：資料圖

天貓養車的發展歷程與現狀

公開資料顯示，天貓養車成立于 2018 年，總部位于杭州，是阿里巴巴集團控股有限公司旗下的智慧養車連鎖品牌。其前身是江蘇康眾汽配，2018年阿里入主康眾汽配后，通過股權重組搭建了“新康眾”體系，在康眾汽配連鎖的基礎上，融入阿里巴巴集團汽車后市場業務及相關資源。

新康眾在發展過程中吸引了眾多投資機構的目光，先后獲得了阿里巴巴、華平投資、云鋒基金、PAG 投資、美國高盛、亞投資本、云龍資本等數億美元資金注入，7 年累計融資超 10 億美元。但資金多用于收購區域連鎖品牌擴張規模，而非底層系統建設。2021 年搭建紅籌架構時，通過開曼公司鏡像復制股權結構，表面維持股東權益平衡，實則加劇了實控人缺位問題。隨著業務擴張，法人結構與控制權逐漸從品牌運營延伸至多主體交叉控股的復雜體系，品牌、運營權與法人代表之間界限模糊，天貓養車品牌運營權事實上分散于五家關聯公司。天眼查工商登記信息顯示，羅方曄、黃建梁為江蘇康眾汽配有限公司董事，吳汪洋擔任杭州天貓車站科技有限公司監事，蔡永志為杭州天貓車站科技有限公司的登記法定代表人，不同利益派系在公司內部形成復雜博弈。

內斗背后的深層次原因

a. “表親式治理”的困境

阿里此前用“表親式治理”的方式在業務擴張中取得過一定成果，如“大中臺+小前臺”模式管理旗下業務。但在天貓養車的治理中卻遭遇滑鐵盧。天貓養車管理層 “資本套利優先” 的思維，使企業陷入 “融資 - 并購 - 再融資” 的怪圈。2024 年 D 輪融資 2 億美元后，加盟商發現資金并未流向數字化中臺，而是用于填補前期收購的財務漏洞。這種治理模式下，未能解決 “品牌授權與法人實體割裂” 的問題，導致公司內部權力分散，各利益方為爭奪控制權矛盾不斷。

b.資本對賭協議的壓力

新康眾的融資路徑是一部典型的資本催熟史。2018 年阿里領投 3 億美元奠定 “新康眾” 主體，之后估值不斷攀升，到 2024 年 D 輪融資時估值泡沫已膨脹至 50 億美元。然而，其估值模型嚴重依賴門店數量而非盈利能力，2024 年上半年虧損同比擴大 63.78%，卻仍以 “1500 家加盟店” 作為 IPO 核心賣點。資本游戲的高潮藏在 2026 年對賭協議中，若未能如期上市，阿里系有權以年息 12% 回購股份。這迫使管理層采取激進擴張策略，2024 年強推 “萬鎮萬店” 計劃，要求加盟商年新增門店 30%。這種違背商業規律的擴張，導致服務質量下滑，如杭州一位加盟商稱總部對技師培訓投入從 2021 年人均 5000 元驟降到 800 元，罰款條款卻新增 12 項，客戶滿意度從 2021 年的 82% 暴跌至 2024 年的 47%。

c.商業模式的不適應性

在新能源車占比超 40% 的當下，傳統 “配件供應鏈 + 加盟費” 的盈利模型在天貓養車已逐漸失效。寧波某汽修連鎖老板算過，新能源車維保需求較燃油車下降 60%，但天貓養車仍要求加盟商維持每年 15% 的設備升級投入，這使得加盟商月均虧損達 3 - 5 萬元。此外，數字化轉型在天貓養車也出現異化，加盟商成為活體數據采集器，利潤被供應鏈抽成榨干，如天貓養車 APP 強制要求上傳 132 項檢測數據，卻連基礎故障碼都無法為新能源車消除。

對汽車后市場的影響

a. “千店俱樂部”的集體困境

天貓養車的治理危機反映了車后市場 “千店俱樂部” 的集體困境。2024 年行業數據顯示，超 1.2 萬家門店倒閉，而頭部連鎖卻逆勢擴張，途虎養車門店破 6300 家，天貓養車超 2500 家，小拇指單年新增 1500 家。這種 “冰火兩重天” 背后是資本加持下的非理性競爭，加盟商為完成對賭協議中的開店指標，在 3 公里半徑內密集布點，蘇州工業園區曾出現 “八店爭百米” 的奇觀。商業模式的系統性缺陷也逐漸暴露，傳統盈利模型難以適應新能源車發展趨勢，缺乏新能源診斷能力的門店正淪為平臺流量博弈的犧牲品。

b.加盟商體系的不穩定

在這場治理風暴中，天貓養車 1500 家加盟商的生存狀態兩極分化。部分加盟商如杭州星橋遠展街店憑借區域保護政策實現月毛利 23 萬元，但更多加盟商面臨困境。重慶某區縣加盟商因新能源車進店量腰斬瀕臨破產；新能源轉型的陣痛讓重慶加盟商老李貸款 80 萬改造無塵車間后，新能源車進廠臺次僅占預期 43%，電池檢測儀使用頻率極低；提前解約需支付高額違約金，導致部分地區加盟商出現隱秘反抗，如長沙加盟商集體關閉線上評價系統規避評分考核，昆明部分門店私下接入第三方供應鏈對抗總部高價配件。而天貓養車 2025 年新招商政策雖引發搶購潮，但 “新人笑舊人哭” 的局面暴露出連鎖加盟模式的致命缺陷，總部需不斷用新店增長掩蓋老店衰退。

c.行業洗牌加速

資本游戲的殘酷性在汽車后市場逐漸顯現。途虎通過 “直營標桿店 + 加盟擴張” 的組合拳，將庫存周轉壓縮至 53 天，毛利率提升至 25.4%；而天貓養車卻因管理混亂陷入 “加盟商起義”，近期湖南、山東多地出現集體拒繳系統使用費的風潮，資金鏈危機也愈發嚴重，2024 年應付賬款周期已延長至 187 天，比行業平均水平高出 2.3 倍。在這場大洗牌中，商業模式的 “時空錯位” 明顯，當途虎用精細化運營證明價值時，天貓養車仍在粗放擴張。下沉市場的爭奪戰同樣激烈，途虎在新疆門店數激增 60%，天貓養車在三四線城市加盟店倒閉率卻高達 43%。

破局之策

a.重塑行業價值評估體系

打破 “規模至上” 的資本敘事，建立 “單店健康度” 評估體系。途虎養車試點的 “動態區域保護” 機制具有借鑒意義，在杭州某試點區域，系統根據實時車流數據將 3 公里內的 6 家門店優化至 3 家，單店月均進廠臺次反而提升了 42%。這表明在新能源車占比提升的當下，傳統 “以量取勝” 邏輯已失效，需更加關注單店運營質量。

b.重建技術護城河

針對新能源車三電維保需求，頭部企業應聯合主機廠建立認證體系。某頭部連鎖品牌雖豪擲 2 億元采購 “新能源診斷設備”，但因技術斷層，設備僅能讀取特斯拉故障碼，對國產新勢力車型束手無策，導致新能源車主流失率高達 63%。而比亞迪最新開放的 “三電維保認證體系”，要求服務商必須配備原廠診斷儀并通過 200 小時實操考核，為行業樹立了技術標準。

c.探索“類合伙人制”

將加盟商從 “流量終端” 轉變為 “價值共同體”。日本 AUTOBACS 通過讓加盟商持股核心技術子公司，成功將平均合作周期延長至 11 年，其東京研發中心近三年 37% 的創新來自一線技師提案。中國頭部連鎖可借鑒這種模式，加強與加盟商的深度綁定，提高單店研發投入產出比。

（注意：文中部分觀點來源于新浪財經、首席商業新知官。文中觀點不構成投資建議。）

尾聲：

“ 天貓養車的這場內斗大戲，不僅僅是一家企業的內部紛爭，更是整個汽車后市場在資本催熟、產業變革背景下困境的集中體現。當資本狂歡與產業變革激烈碰撞，企業唯有將治理重心從“權力分配”轉向“價值創造”，才能避免陷入“規模越大、泡沫越多”的惡性循環。正如一位轉型成功的加盟商所說：“活下去的秘密，在于忘記對賭協議，重新學會為一輛車的安全負責。”這或許正是汽車后市場眾多企業在迷茫中尋找的破局之道，唯有回歸商業本質，注重價值創造，才能在激烈的市場競爭中穿越周期，實現可持續發展。”

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