作者|李靜林

“我從沒覺得三只松鼠是品牌公司，此前看起來像品牌公司，又好像零售公司，現在看起來又是供應鏈公司。所有的定位都是手段，我們不想要邊界，目的是讓消費者買到又好又便宜的東西。”

如章燎原所說，三只松鼠正以一種“陌生”的姿態重新示人。

前十年，三只松鼠是堅果頭部品牌，從淘寶起家，一路做到上市，做過百億規模。后三年，三只松鼠跌入谷底又重新爬起。2025全域生態大會上，章燎原用兩個“120億”將三只松鼠的故事一分為二，第一個120億是巔峰，源于紅利帶來的流量和運氣，第二個120億是新起點，是三只松鼠秀肌肉的開始。

“以前我們在天貓京東成功之后，是以強者的姿態，高高在上去做事情。現在，是以弱者的心態，適應渠道的變化，適應抖音生態…真正去擁抱消費行業的新變化”，商業世界中失敗常有，但失敗后能真正自我革命的人不多。

三只松鼠不僅要徹底革自己的命，還想改變中國零售行業的樣貌。

當章燎原振臂一呼喊出“自有品牌時代到來”的口號時，三只松鼠與奧樂齊、山姆站在了一起。不過三只松鼠的野心更大，他們想在線上線下全渠道，做全品類硬折扣。

半年時間，數千個SKU亮相，33個新品牌發布，用投資、并購的方式與幾十家供應鏈工廠深度合作，以折扣超市、零食量販、便利店等多種業態拓展線下。

我們該如何定義如今的三只松鼠？品牌的概念逐漸模糊，一個超級供應鏈組織正在誕生。

三只松鼠的飛輪加速轉動，擴張的腳步沒有邊界。堅果、休閑零食、酒飲、家清日化，寵物......當三只松鼠把衛生巾產品拿到發布會上時，現場觀眾的齊齊注目、竊竊私語，都是認知被震撼的真實寫照。三只松鼠從堅果品牌變成為「超級市場」，可能連章燎原都無法估量，這個組織中未來還會長出怎樣的新枝芽。

唯一可以確定的是，三只松鼠要變大，要「三生萬物」。“三只松鼠過去13年的成功和失敗對于2025年來講只是一個沉淀和鋪墊，鋪墊的結果是未來一定是走向大型企業”。

“三只松鼠可能是中國品牌商當中最了解渠道的企業，是所有渠道企業當中最了解品牌的企業”，一句略顯繞口的表述，道出了三只松鼠的核心壁壘。三只松鼠因渠道紅利而生，更因對新渠道的擁抱而重新屹立。

如今的三只松鼠，確立了“D+N”的渠道布局，D是指讓其涅槃重生的短視頻電商，是做內容電商的超強能力，N的定義則不受限制，可以是任何能接觸到消費者的地方。

此前一年，三只松鼠上新1923款SKU，這是一個大型社區超市的SKU規模體量。其中，新品貢獻GMV接近17億，貢獻率為43%。瘋狂上新、持續出爆款，內容電商起到“新品類發動機”的作用。

過去一年，三只松鼠誕生了6款億級SPU，包括沙琪瑪、高蛋白肉脯、手撕面包、辣鹵、千層吐司、蛋黃酥；12款五千萬級SPU，包括鱈魚腸、去骨鳳爪、風干牛肉等。

更有創造了行業奇跡的瓜子產品，2024年8月上線，9月銷售破千萬，僅用三個月時間銷售破億，三只松鼠對瓜子的目標，是要做成10億級別大單品。

今年4月三只松鼠還一口氣發布了60款飲料，蘇打水、椰子水、AD鈣奶等，上線首月銷售額便突破4000萬。尤其AD鈣奶，上市首月就賣了1200萬。三只松鼠顯然也抓住了娃哈哈線上能力不強的機遇，將這款外包裝都有些相似的長銷大單品重做一遍，再次賣爆。

線上勢能帶動線下動銷，當三只松鼠把AD鈣奶鋪到線下門店后，僅用2天時間單店就能賣出560瓶，23整箱。

剁椒spicy觀察認為，三只松鼠將直播電商的邏輯玩到了極致，他們沒有對產品做顛覆式的創新，而是把已經被驗證成功的大單品拿來重新做一次，對產品進行微調，以更好的品質、更低的價格放在抖音渠道測試、打爆。這是一種可以被不斷復制的模式，零食可以這么做，米面糧油同樣可以，延展到寵物品類依然適用。

可以說這是一種“白牌”打法，將供應鏈和渠道優勢徹底釋放，把流量玩轉從而獲得超額銷量。當線上勢能外溢，這種爆品優勢就能轉化為“自有品牌”的集團軍作戰。

生態大會上讓剁椒spicy印象深刻的是三只松鼠在便利店領域的嘗試——一分利便利店，靠著三只松鼠自有品牌超過40%的底價供給，便利店擁有了獨一無二的優勢貨盤。

眾所周知便利店生意的核心利潤來源就是自有品牌，三只松鼠最強的優勢無疑直擊線下便利店模式的核心痛點。

有趣的是，一分利便利店的緣起，是三只松鼠員工自家夫妻老婆店的經營困境。接受新商業邏輯熏陶的年輕員工，借著為父母改造夫妻老婆店的契機，用三只松鼠強大的自有品牌產品跑通了便利店模型。

“疫情之后，店里第一次出現了排隊買單的情況”，這是店主真實的反饋，試營業期間，門店業績一步一個臺階提升，到第三個月的業績就提升了124%。在動輒需要四五十萬開店投資成本的便利店行業大環境下，一分利便利店靠著三只松鼠自有品牌的強力支撐，能將加盟投資金額縮減50%。

據三只松鼠發布的數據，一分利便利店已在皖南開起50家門店，2025年計劃簽約超過500家門店。發布會現場，當便利店miniCEO將加盟咨詢二維碼放在屏幕，幾乎瞬間就涌入上百人。

三只松鼠在大會上還發布全品類生活館的計劃，面積約500平米、選址在社區周邊，店內涵蓋了現制烘焙、現制熟食、生鮮蔬果、冷藏冷凍（含預制菜）、米面糧油、調味品、日化嬰童、南北干貨等品類，均為三只松鼠的自有品牌。按照計劃，今年將開出20家全品類生活館，首家預計今年6月開業。

這將是一種比便利店更極致的自有品牌線下業態。章燎原采訪表示，全品類生活館在某種程度上，就是三只松鼠商業理想的一個集中展示場景。

線上是層出不窮的超級大爆品，到了線下就成為支撐三只松鼠渠道深度擴張的自有品牌產品。抓住“高端性價比”這一關鍵環節的三只松鼠，就像瞬間打開了經營的任督二脈，以好產品為基礎，用線上牽引線下，最終打通從供應鏈到消費終端的多元鏈路。

因此三只松鼠的能力，不僅可以在渠道層面縱向延伸復用，也能橫向從堅果零食探向其他品類。

寵物毫無疑問是三只松鼠今年令人矚目的大動作。

三只松鼠做寵物產品，從一開始就切入了全品類。金牌奶爸（三只松鼠的寵物品牌）首批產品就涵蓋寵物主食、零食、保健品、寵物用品等超過60款產品。2025年4月15日，首批產品趕在618之前在天貓旗艦店和抖音旗艦店全網首發。

做寵物的理由很簡單，章燎原說：“寵物市場比起任何食品，高頻復購屬性更強，且生命周期更長，可以達到十幾年。寵物賽道無論從任何角度來看，都是一門絕對的好生意”，在三只松鼠的觀察中，如今的中國寵物市場，好產品太貴，便宜的產品質量不佳，堅持「高端性價比」的三只松鼠顯然擁有解決此類痛點的絕對能力。

但據章燎原透露，三年前三只松鼠便嘗試過寵物賽道，但最終失敗。核心原因被歸因到了組織能力。傳統企業組織是自上而下的管理方式，當員工只能按照指令做事，創新速度慢，邊際成本也很高。

但當員工在三只松鼠成為MiniCEO之后，對業務創新就有了絕對主導權。甚至章燎原會打趣地說，有時候他要做的反而是阻止員工做很多事，很多業務的出現他攔都攔不住。

章燎原都攔不住的創新還有很多。

三只松鼠開始做咖啡做酒。2025年4月底正式上線精釀啤酒品牌孫猴王，據三只松鼠披露的數據，以中國茶香為基底的精釀啤酒在分銷渠道半個月銷售500萬；2025年5月底，三只松鼠還將上線紅酒品牌橘貓。

未來，三只松鼠將持續拓展酒類產品矩陣，延伸至氣泡黃酒、雞尾酒、米露等多品類。三個新品牌規劃于線上線下多渠道售賣，未來將開設品牌線上旗艦店。

三只松鼠也開始賣咖啡，推出旗下專業咖啡品牌「第二大腦」。目前，第二大腦已在線上線下全渠道售賣，線上已開設天貓旗艦店、京東旗艦店、拼多多旗艦店等，其中第二大腦拼多多旗艦店上線第12天實現日銷破萬。在線下三只松鼠已開設兩家第二大腦門店，包括三只松鼠sunshine陽光之城店、與蘇州軌道交通集團深入聯合開設的廣濟南路地鐵站店。

不僅做食品飲料，三只松鼠還做家清日化。

生態大會上三只松鼠推出衛生巾品牌“她至美”，現場“她至美”品牌MiniCEO邀請了三位觀眾測試衛生巾吸水性，并承諾將為其免費提供一整年的產品。三只松鼠的母嬰用品專業品牌小鹿藍藍CARE也接踵發布。2025年4月23日小鹿藍藍CARE上線首批產品，包括嬰幼兒冰川酵素洗衣液和乳霜保濕紙、手口濕巾、綿柔巾的「三巾」系列。

從這些品牌、產品的布局中可以看出，幾乎每個品類都做了全渠道布局，三只松鼠要做的其實更多只是切入賽道，并管理好工廠和供應鏈，這便是章燎原提到的將制造、品牌和零售一體化。

因此我們完全可以用另一種視角理解三只松鼠——未來三只松鼠將不僅僅是一個堅果品牌，而是一個類似超市的零售組織，一個全品類全產業鏈超級公司。

章燎原說：“全球任何一個公司都不可能在半年內推出33個品牌，因此需要換個角度看三只松鼠，好比三只松鼠要開一家店，需要1000個SKU，那就用這33個品牌做承接”，他用「前店后廠」四個字總結三只松鼠的模式，以此提升零售行業的流通效率。

“現有的渠道品牌就代表折扣行業未來的模式嗎？”這是三只松鼠轉型時深度思考的問題，最終章燎原給出的答案是否定的：“中國必須有中國的硬折扣模式，中國的硬折扣模型會比國外做的供應鏈更深。”

因此，三只松鼠最核心的能力，其一必然是其超級供應鏈。

根據品牌提供的信息，目前三只松鼠在安徽弋江、無為、天津武清、四川簡陽等地建立全品類集約供應基地與自主制造基地。這是三只松鼠這個龐大組織的底層架構。

為了提升自主制造能力，打造更多的自有品牌，三只松鼠全面開放了工廠合作機制，只要單產品產能達到3000萬元以上的工廠，就滿足了三只松鼠的合作門檻。在目前合作的供應鏈工廠中，有四家工廠的供應規模已經達到億元以上級別，達到5000萬規模的工廠超過六家。

核心能力之二，自然是章燎原一直掛在嘴邊的組織管理能力。在如今三只松鼠的體系之下，供應商、經銷商、內部Mini CEO，投資并購的子品牌、工廠等單元，都是可以自主經營的靈活組織，一個個有自主性的靈活組織，構成了三只松鼠的生態架構。

采訪中章燎原表示，三只松鼠清楚地知道33個品牌不可能全部成功，但時代機遇到了，三只松鼠不能畏手畏腳。況且在三只松鼠體系下，每次創新嘗試都有極強的容錯空間和實驗空間。

“我們做了如此多嘗試，但幾乎看不到成本浪費的地方”，當面對我們的疑問，章燎原掰開揉碎了解釋道：“傳統企業搞一個品牌，老板成立一個事業部，招幾十個人。而我們3個品類運營小組加3個品類開發小組，6個人就能干10個品牌”，并且在三只松鼠超強的供應鏈和電商渠道能力加持下，每一種品類創新都從小規模測試開始，“只有銷量不錯的情況下，我們才會加碼投入營銷資源，繼續測試效果好再追加資源。”

通常，一家公司會由老板主導成立所謂事業部、BU主導新項目，項目甫一上馬就開始砸錢、甚至戰略性虧損。但三只松鼠的將傳統模式徹底顛倒甚至顛覆，一切創新都從員工層面發起，公司給予充分的自由，在大家形成共識的操作標準下，一點點將事業做大，“如果幾個人把一件事能做到10億，那他們自然就成為一個事業部了。”

章燎原不愿意“搞一言堂”，而是一個充滿管理智慧的頂層制度設計師，所以他的花名從“老爹”變成“老師”。

這便是三只松鼠轉型成功的秘密，也是一個超大型零售組織再起步的雛形。

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這篇報道講的是堅果品牌三只松鼠正在經歷一場大轉型，從賣貨的“網紅品牌”變成掌控供應鏈的“超級零售公司”。簡單來說，他們不再只賣堅果，而是想在線上線下賣全品類的便宜商品，甚至開便利店、賣寵物用品、咖啡、衛生巾……堪稱“萬物皆可賣”。

核心變化看這里：

1. 從“賣堅果”到“賣一切”
2. 過去靠淘寶起家賣堅果，現在盯上了便利店、超市貨架，甚至打算把衛生巾、寵物糧、酒水飲料統統貼上自家標簽賣。發布會現場直接搬出衛生巾產品，全場驚呆。
3. 硬折扣模式碾壓傳統零售
4. 學習國外硬折扣超市（如ALDI），但章燎原說要搞“中國版硬折扣”。通過自建供應鏈+瘋狂砍成本，把價格壓到最低。例如：復刻娃哈哈AD鈣奶，首月賣了4000萬；瓜子3個月賣爆1個億，目標10億大單品；開的便利店“一分利”，商品價格比普通店低40%，加盟費還減半。
5. 供應鏈玩出花
6. 自己開工廠、簽合作工廠，號稱半年能推33個新品牌。比如：寵物品牌“金牌奶爸”一口氣上線60款產品；咖啡品牌“第二大腦”上線12天單日破萬單；啤酒品牌“孫猴王”半個月內賣500萬。
7. 線上流量反哺線下
8. 靠抖音等平臺測爆款（比如沙琪瑪、手撕面包），火了的款式馬上鋪到線下便利店和倉儲店。例如：便利店用三只松鼠的低價供應鏈，單店3個月業績暴漲124%；計劃開500家“一分利”便利店，投資成本省一半。
9. 組織管理像“養蠱”
10. 鼓勵員工內部創業，6個人就能管10個品牌，失敗了就及時止損。章燎原自稱“老師”而不是老板，允許試錯，甚至調侃自己“攔不住員工折騰新業務”。

未來野心：
章燎原說要做“中國最大的自有品牌零售商”，未來可能賣啥都不奇怪——畢竟現在連衛生巾都賣了，下一步說不定賣汽車配件？用他的話說：“三生萬物，未來可能長出任何新東西。”