內容/劉平

編輯/詠鵝

校對/莽夫

名創(chuàng)優(yōu)品在挑選聯名IP的合作上眼光一直老辣獨道，就連其官號也曾發(fā)帖“你可能不認識我，但你一點見過我的聯名”。近期在夏日時節(jié)與黑皮HelloKitty聯名的產品再次出圈，甚至被網友調侃“有高人指點”。

迪士尼、哈利·波特、芭比等等一系列現象級聯名產品的熱銷，持續(xù)印證了名創(chuàng)優(yōu)品精準的用戶洞察與前瞻的IP操盤能力。或許正是在IP聯名領域的“無往不利”，成為了葉國富堅信能成功開拓“興趣消費”版圖的底氣所在。在名創(chuàng)優(yōu)品在港股二次上市的重要時刻，葉國富曾為孵化不到兩年的潮玩品牌TOP TOY立下flag，“希望可以在3年內讓TOP TOY實現單獨上市”。

如今3年期限將至，TOP TOY上市諾言兌現，現如期傳來上市動態(tài)。“正在對其以‘TOP TOY’品牌運營的潮流玩具業(yè)務潛在分拆上市可能性進行初步評估”，葉國富或又將收獲一家上市公司。

事實上今年的潮玩市場格外躁動。布魯可在年初順利敲鐘，52TOYS已提交招股申請書并獲得萬達電影投資，卡游更新IPO申報材料，美股上市公司量子之歌集團宣布對Letsvan達成并購投資合作，手辦潮玩電商平臺元氣瑪特獲三家國資機構的近億元投資。

而置身資本熱潮中的TOP TOY，發(fā)展路徑卻暗藏隱憂。前期借助母公司賦予的零售基因優(yōu)勢快速起跑，卻在行業(yè)進入深耕IP價值的新階段后顯露出后勁不足，由渠道驅動的增長模式逐漸偏離行業(yè)本質，缺乏自有IP的短板也在全球化競爭中被急劇放大。

Part.1

渠道為王與規(guī)模狂奔

中國潮玩市場曾長期由迪士尼、樂高等國際巨頭主導，這一格局直至2020年才迎來變動轉折點。伴隨Z世代等新消費主力崛起，其獨特的審美偏好與文化訴求催生了全新的市場需求，從而開辟出廣闊的本土品牌發(fā)展空間。

這一年，新增潮玩相關企業(yè)572家，同比增長15%。同年12月11日，泡泡瑪特在港股上市，首日市值突破1100億港元；7天后，TOP TOY全球首家潮玩夢工廠店在廣州正佳廣場正式亮相，開業(yè)三天即創(chuàng)下超百萬元銷售額。

在同一條河流中，兩種不同的商業(yè)模式各自角逐。

與泡泡瑪特孵化自有IP不同，TOP TOY采取了更為機巧的策略，依托名創(chuàng)優(yōu)品在零售渠道方面的優(yōu)勢，通過大規(guī)模采購外部授權IP快速構建龐雜的產品矩陣。這種模式雖難以建立品牌獨特性，但試錯成本低，能縮短市場進入時間。

渠道擴張是其核心策略的直觀體現。2021年底，TOP TOY門店為89家，到了今年一季度就拓展至280家，覆蓋全國80多座城市。對比之下，泡泡瑪特達到同等門店規(guī)模耗時逾十年。

渠道規(guī)模效應初期成效顯著。2024年，TOP TOY實現營收9.84億元，同比增長44.7%，稅前利潤9242.8萬元，同比扭虧為盈。2025年一季度，TOP TOY營收3.4億元，同比增長58.9%。

除了門店規(guī)模大，門店SKU也大。名創(chuàng)優(yōu)品在2024年報中提到，報告期內，TOP TOY品牌提供約1.11萬個SKU，涵蓋盲盒、積木、手辦、拼裝模型、玩偶、一番賞和其他潮流玩具等主要品類。

然而，規(guī)模擴張也伴隨著效益遞減。TOP TOY去年總銷量同比增長56.71%至1990萬單，平均客單價卻從121.3元降至109.5元，商品均價下滑至57.8元，同比減少約9%。

這清晰地揭示了“以量補價”模式的脆弱性。門店數量的激增正在攤薄單店盈利能力。在高度依賴情感連接與品牌忠誠度的潮玩行業(yè)，缺乏核心IP支撐的規(guī)模狂奔，其可持續(xù)性面臨考驗。

渠道固然能為TOP TOY塑造差異化競爭力，但其內核仍是“采購-銷售”的零售商邏輯，真正的壁壘在于構建“IP-粉絲”的品牌商邏輯，打造出贏得消費者熱愛的產品，這才是構筑長期護城河的關鍵，也是核心競爭力的比拼點。

但IP之路充滿挑戰(zhàn)。泡泡瑪特招股說明書揭示，其自有IP從設計到量產需要經過藝術家設計、模具制作與批量生產、制定市場推廣方案等全鏈條孵化流程，周期長達8至15個月。這不僅考驗耐心，更伴隨高失敗風險。

TOP TOY曾試水此路，大力開發(fā)自有IP，結果“虧得不像樣”，慘痛經歷使其對重資產、長周期的IP孵化模式愈發(fā)審慎。

如今，TOP TOY的戰(zhàn)略重心轉向強化既有優(yōu)勢，明確錨定“潮玩集合平臺”定位。其創(chuàng)始人兼CEO孫元文直言“未視泡泡瑪特為對手”，并把泡泡瑪特比喻為蘋果OS系統(tǒng)般的封閉生態(tài)，而TOP TOY要做“安卓系統(tǒng)”。

類似定位的品牌同樣選擇避泡泡瑪特鋒芒。52TOYS創(chuàng)始人陳威同樣強調“不想做泡泡瑪特第二，想做收藏玩具第一品牌”。

Part.2

做潮玩屆的名創(chuàng)優(yōu)品，就能打敗PPMT嗎？

在零售行業(yè)，母公司的資源支持往往是一把雙刃劍，雖能加速初創(chuàng)品牌的成長，卻容易限制其形成獨立的品牌個性與創(chuàng)新能力。同樣，背靠名創(chuàng)優(yōu)品大樹的TOP TOY，既先天擁有起飛的跳板，也在無形中被設下隱形邊界。

盡管宣稱“獨立運營”，其早期形態(tài)實則是“貼牌集合店”，店鋪與Logo屬于TOP TOY，但店內產品100%來自外部品牌。彼時，其核心角色本質是渠道。

最顯著的資源嫁接體現在擴張模式上，TOP TOY借助母公司名創(chuàng)優(yōu)品成熟的“類直營加盟”體系，以較低的資本支出實現快速擴張。加盟商承擔門店投資，總部則牢牢把控運營命脈（裝修、配貨、人員管理），確保標準化與效率。

這套模式鑄就了TOP TOY獨特的渠道競爭力。相較業(yè)內多數依賴經銷渠道、輔以直營的玩家，像TOP TOY、泡泡瑪特這般同時有實力布局直營門店與官方電商渠道的潮玩企業(yè)，實屬鳳毛麟角。

如52TOYS，截至2024年末共有經銷商426家，品牌店數量由2022年的19家縮減至5家，位于北京、成都、天津及揚州四市。同期，經銷商為52TOYS帶來約66.8%的營收。

除了經銷商，潮玩企業(yè)還會與超市、便利店、潮流百貨店等連鎖渠道合作。52TOYS合作終端超1.5萬家，涵蓋玩具店、精品店、影院、書店、游樂場、博物館等各種渠道。

此種傳統(tǒng)經銷模式拉長了品牌與消費者的距離，信息傳遞鏈條變長，市場需求、用戶反饋無法及時準確傳遞給品牌方。加之經銷商多品牌代理的特性，其忠誠度有限，易因更優(yōu)合作條件而轉移資源。

直營渠道則可直面終端，能夠敏捷測試新品、優(yōu)化設計、迭代功能并拓展品類，精準捕捉年輕消費風向，有效規(guī)避“閉門造車”風險。

供應鏈協同則帶來顯著成本壁壘。依托名創(chuàng)優(yōu)品“低成本、快迭代”的成熟體系，TOP TOY在模具開發(fā)、生產周期控制上效率突出，得以低成本高頻推新，維持價格競爭力。其盲盒單價多集中在39-69元區(qū)間，部分甚至低至10元以下，消費群體覆蓋方面更廣泛。

規(guī)模效應進一步賦予渠道巨頭合作話語權。當潮玩公司體量足夠大，即便未能孵化爆款原生IP，仍可借渠道與品牌勢能與頂級流行IP進行合作。

然而，深度依賴“母體”滋養(yǎng)的反面，是TOP TOY模糊的品牌標簽與孱弱的IP塑造力。名創(chuàng)優(yōu)品的成功密碼在于“極致性價比×快速迭代”，而潮玩行業(yè)的游戲規(guī)則卻是“情感溢價×IP稀缺”。這兩種截然不同的商業(yè)基因，正在TOP TOY體內來回拉扯。

即便2025年第一季度TOP TOY自研產品占比首次超過40%，但能打程度顯然不及外采的迪士尼、三麗鷗等IP。

Part.3

出海也掩蓋不掉爆品焦慮

面對國內的紅海競爭，出海成為TOP TOY尋求增量的必然選擇。

TOP TOY曾計劃2021年在亞洲開設50家店鋪，但實際進展不及預期；2024年其加速國際化步伐，8月以“店中店”形式進駐印尼雅加達名創(chuàng)優(yōu)品旗艦店，10月在泰國曼谷開設首家獨立門店，并在曼谷另一家購物中心開設主題快閃店。出海路徑與在國內的擴張方式一脈相承，先借助名創(chuàng)優(yōu)品已有的門店網絡試水，再開設獨立門店擴大影響力。

東南亞市場對國內潮玩品牌吸引力顯著，年輕人口紅利疊加文化親近性，能夠降低市場教育成本。泡泡瑪特的出圈亦印證了此區(qū)域的價值，先是東南亞，再輻射至歐美、日韓。

截止上個季度末，TOP TOY在東南亞國家開出的5家店鋪中，泰國和馬來西亞店均實現當月盈利，三到四個月回收成本，月均流水在100萬左右。未來TOP TOY計劃五年內在海外超40個國家布局1000家門店，包括在核心商圈開設100家旗艦大店。其中今年計劃在海外開設50家門店，長期目標是實現海外市場收入占比達50%。

然而，潮玩出海遠非國內模式粗暴復制那般簡單，考驗的是品牌對多元文化的理解能力，以及IP運營的本地化深度。想要走向全球，手握具備全球號召力的自有IP至關重要。

這也是國內潮玩品牌們的致命短板。在TOP TOY的海外門店中，以迪士尼、三麗鷗為代表的盲盒產品占營收大頭，寶可夢、蠟筆小新則為第二梯隊。另外，52TOYS的招股書也顯示，2024年其自有IP收入占比僅 24.5%，授權IP貢獻了64.5%的營收。同期公司營收為6.3億元，僅蠟筆小新系列玩具整體實現GMV就超過3.8億元。

這便意味著，依賴經典IP的“TOP TOY們”，很難在全球市場建立差異化壁壘。若簡單平移國內火熱IP，又會面臨新奇感消退和長線運營難題。更嚴峻的是，IP授權通常具有排他性和期限性，若競爭對手獲得熱門IP的獨家授權，或授權方提高費用，“TOP TOY們”的產品線將發(fā)生波動。

打造爆款IP雖看似有“賭性”，但成熟企業(yè)實則有章可循，背后存在著一套標準的流程。爆款的本質是“用戶需求精準捕捉、場景高度適配、運營極致效率”的三重耦合，邏輯與快時尚行業(yè)異曲同工。

名創(chuàng)優(yōu)品雖已把這套功法在聯名IP產品上運用自如，但在TOP TOY的自有爆款IP開發(fā)上能傳授和發(fā)揮出幾成功力還未可知。前不久，TOP TOY將品牌愿景調整為“致力于打造全球最大最全的世界級潮玩品牌”，并計劃將自研產品占比由最新的40%提升至70%。曾經因“輕模式”省下的功課，如今到了必須補交的時刻。

這是否也是對“做潮玩屆的名創(chuàng)優(yōu)品”能否行得通的隱秘回答？