產品只是合資變革的一個縮影，對于變革者本身來說，如果自身不具備才能與力量，那么合資的變革就無從談起。

對于如何讓「合資價值」最大化這個問題上，可能沒有任何一家企業比「大眾」更有發言權。在四十年的磨合和沉淀中，上汽大眾創造了太多個第一和唯一：今天汽車經銷商的代理制度是上汽大眾創建的；中國汽車歷史上首個「國產共同體」是上汽大眾建立的；中國汽車的發展軌跡里首個開發量產的全球車產品是上汽大眾打造的；中國汽車發展歷史上首個把規模干到2700萬輛的企業還是上汽大眾第一個完成的。

站在這些合資成功的基礎經驗上，如何讓合資持續產生價值，對這樣一家企業來說太關鍵了。于是，去年，站在中德合資40年的節點上，上汽大眾成為國內第一家提出「合資2.0」概念的品牌。今年，在國內整個「合資覺醒」的大背景中，上汽大眾又是率先開出反擊第一槍的先鋒！

上海車展前后，隨著大眾一系列新產品相繼亮相，人們看到，上汽大眾圍繞油車、純電、插混、增程，拿出了一個全能源格局的新產品陣容。在這個陣容中，單拿出任何一款產品來和市場上現有的主流產品去做比較，以大眾為代表的新產品不論是比其他合資還是和主流的新勢力比一點兒都不遜色。

但對于這樣一個有代表性的合資體系來說，似乎卻并不完全認可只要有幾款好產品，合資2.0的價值就叫最大化了。尤其是當中國市場如今從最大的單一汽車消費市場轉向全球汽車的技術中心，我們仍然能夠看到很多企業，還是只注重商業價值，不管戰略價值，更不顧產業價值。但上汽大眾卻希望人們看到，真正合資2.0，必須是一個成熟體系自內而外的變革衍變，也只有這樣的合資才有魅力！

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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合資2.0，到底有多大必要性？

合資的2.0，合的究竟是什么？今天在這個人人都敢講自己是合資新勢力的時代，合資的價值和意義遠比我們看到的一兩款新車型，三五款概念產品要復雜的多。要弄清上汽大眾從合資合作到協作的價值，還要換到另一個圖景下再去理解。

今年是國有企業改革深化提升行動的收官之年。截至今年1季度，A股市場涉及國資企業的并購事件達47起。從東風長安合并到東安動力長城軍工，我們看到整合不止于汽車，遍布軍工，能源，船舶...今年作為重組整合作為國有資本布局優化和結構調整的重要抓手，開年后進程還在加快。

年初，在談及2025年的重組整合的重點，國務院國資委企業改革局長林慶苗對外除了肯定重組、整合的目的和意義外，還提到兩個關鍵的「目標」：一個是縱深推進專業化整合，聚焦主責主業，整合優勢資源；另一個是進一步強化整合融合，推動企業合向業務合、人心合、文化合轉變，充分發揮協同效應。

歸根結底，在政策的驅動下，組織整合是形式，垂直整合才是目的。

合資1.0時代，上汽大眾是實現產業垂直的先驅，從零部件供應體系，到研發體系建設，再到營銷服務體系的完善，讓大眾在中國總結了一套完善的有關汽車垂直整合方法論。人們很多習以為常的汽車生產、銷售、服務方式，正源于這樣一套垂直整合而來的業務體系。這也是上汽大眾合資的價值能夠遠超其他企業的本根原因。

如今，在進入電動化、智能化時代，上汽大眾的整合深度正在合資企業內部體系擴展到中德協同乃至整個產業生態。 作為中國汽車生產經營方式創造者的意義，如何深化整合，對產業發展提供幫助，對上汽大眾來說，要重要于于作為一家汽車產品的供給方和銷售方。

隨著大眾旗下首款增程產品ID.ERA發布，我們看到合資2.0，上汽大眾結合市場需求的整合程度在進一步加深。從動力創新，到智能共創，再到協作模式的創新，圍繞整合的廣度、深度相比1.0時期都在發生轉變。

作為首款增程車型，ID.ERA搭載EA211 1.5T Evo II增程系統，這臺有著「小排量發動機機皇的產品」以全新的動力形式重新上車，它的背后除了在技術維度，體現了大眾模塊化設計在新能源時代依然具備極強的適配性，還體現了上汽大眾在深度挖掘傳統技術資產的優勢和能力。

這證明，在進入合資2.0時代，中德雙方圍繞本土場景需求—德國技術優化—全球標準落地全面完成了閉環；也證明了，將傳統的供應鏈升級為生態伙伴朋友圈，上汽大眾成功打破傳統合資企業的技術依賴，從單向輸出變為雙向融合，將市場換技術變為「技術共創」來到成果的交付期。

目前，上汽大眾已經相繼完成了與酷睿程、Momenta、寧德時代等多家本土科技企業的深度合作，大眾通過與中國本土科技汽車的深度合作，創造出更貼合本土用戶需求的技術解決方案。比如，其研發的 IQ. 智慧車聯系統就集成來自科大訊飛的語音交互技術，可以針對中文語境優化200+語音指令，識別準確率達98%。

從1.0 時代搭建全產業鏈體系框架，到2.0時代的構建智能創新生態，可以看到，上汽大眾始終以 「體系化創新」定義合資合作的深度與廣度，讓 「合資」二字超越產品層面，成為貫穿研發、生產、營銷乃至整個產業生態的一個全新的價值共同體。

2

合資讓奧迪，重新認識奧迪！

除了深度和廣度之外，「速度」是上汽大眾圍繞合資2.0的另一特征。

今年4月，AUDI品牌首款量產車在上海車展亮相，定名「AUDI E5 Sportback」。去年5月，上汽集團才剛剛與奧迪簽訂合作協議，11月正式品牌官宣，到今年4月首款車型亮相。上汽大眾和奧迪之間用了1年的時間，圍繞一個全新平臺和一款全新產品，讓大家看到了協作的力量與速度。

1年，完成一家傳統企業，5-7年的產品周期。難怪這場創新合資的成果，讓奧迪全球 CEO 高德諾都坦言，「中國合作伙伴讓奧迪重新理解了汽車工業的時間價值?！?/p>

如果回到AUDI E5 Sportback產品本身，量產車對概念車的高度還原，本身就是在設計產品體驗與成本上的一次高度博弈。因此這也無限放大了，產品在設計、開發過程中2個明顯特征的背后價值：1、跳過與國內市場需求進行適配的環節，直接對應中國用戶需求開發；2、效率提升，軟、硬件開發工作的同步進行，疊加大量數字化工具的應用，與傳統車型相比，在時間上縮短了超過30%。

一切美好的背后都自成邏輯。基于奧迪與上汽聯合開發的智能數字平臺（Advanced Digitized Platform），AUDI E5 Sportback成為當前市場中唯一一款完全按照正向平臺開發、奧迪全球標準體系驗證的純電車型。決定了，從概念開發到產品設計，再到工程開發和驗證的一整套完整流程能夠以最快速度跑通，才有了AUDI可以用遠超過去的「中國速度」和效率回應外界的種種期待和質疑。

當然，效率的提升，還有合資協作的使命下，股東雙方對產品質量的不妥協，尤其是在后續的工程開發和驗證中，AUDI E5 Sportback完全基于奧迪的全球標準體系進行驗證。

盡管圍繞這一量產車型的使用場景預計大多是國內城市，但與奧迪以往任何一款車一樣，AUDI E5 Sportback還需要經過兩輪包含「兩冬兩夏」不同極限場景下的考驗，如著名的熱浪“死亡谷”、吐魯番、極寒的黑河、瑞典。當然做這些，AUDI不是做秀，而是要證明新能源汽車也是汽車，有體系做驗證的產品就是要在任何場景，都不能出現問題。

當然，這也進一步解釋了上汽大眾合資2.0中一個關鍵詞，何為「德國品質+中國智慧」，即合資雙方深度融合、各取所長、相互賦能。反觀市場上，今天眾多打著 「合資豪華」旗號，或因缺乏體系協同導致設計理念、技術的高度同質化，或為壓縮成本在產品驗證，打造出來的往往是既不滿足市場需要，又不被合資伙伴認可的產品，比比皆是。

看得出，合資2.0的真正門檻在于能否構建一種合資雙方的雙向賦能，既非單純引進技術的 「來料加工」，也不是脫離全球標準的 「閉門造車」，而是像 ADP 平臺開發那樣，讓中國團隊主導的智能座艙創新反向輸入奧迪全球體系，讓德系工藝標準與本土供應鏈優勢產生化學反應。

3

滿足需求，不如創造需求更有「魅力」

看一家企業的價值，不只要看他說了什么，還要看他做了什么和做過什么。當別的車企還在卷價格、喊口號，試圖通過短期營銷手段搶占市場的時候，開年后的上汽大眾卻從沒有圍繞著1、2款車型，而是圍繞整個體系去做迭代；大眾不僅著眼于產品本身，而是將競爭賽道從單一的產品參數延伸到研發、制造、服務、生態的全生命周期價值，開展全維度、多角度的驗證和發展。

在中國合資的坐標系中，上汽大眾始終是一個繞不開的坐標原點，從覆蓋全國的供應鏈網絡，到業內標桿的質保體系，從首創4S店模式到建立行業首個合資車企實驗室，上汽大眾用四十年時間搭建起涵蓋研發、制造、銷售、服務的體系化護城河。

到了智能電動汽車時代，在合資車企從1.0過渡到2.0的臨界點，人們發現，真正能引領行業變革的，還是這樣的「創造者」。尤其是在當前愈加內卷的市場環境下，考驗的不僅僅是一家企業滿足需求的能力，更是創造需求的能力，從如何造好車轉向如何「定義」一臺好車。

才有了以「油電同智、油電共進」為核心，上汽大眾推出的一系列覆蓋燃油、插混、增程、純電的全能源產品矩陣。包括：燃油車中，陸續推出的途觀L Pro、帕薩特Pro及途昂Pro，組成「Pro三部曲」， 搭載 IQ. Drive 智駕系統，重新定義燃油車智能化體驗；ID. ERA 增程式概念車則實現 350km 純電續航 + 超千公里綜合續航，打破用戶續航焦慮。

這種全領域布局不是簡單的產品堆砌，而是基于對中國市場多元化需求的深度解構，不再是一個企業圍繞這一兩款產品在既有體系下的修修補補，而是圍繞全產品陣容、全體系化優勢、技術創新打磨迭代的結果。據悉，到2030年，上汽大眾將會推出超20款新車；26年底前率先推出10款、含7款新能源產品。

如今，針對新消費群體對透明消費的需求，上汽大眾在行業內率先推行「一口價」的購車模式，改善傳統4S店的價格博弈痛點；針對新能源車用戶的「擁車成本焦慮」，推出全系燃油 SUV 終身質保、ID. 系列電池終身質保等政策，將售后保障從高端專屬變為大眾標配；提出的「一客一群」個性化服務模型，已經開始借助AI分流高頻基礎咨詢，并將人力資源聚焦到真正需要關懷的個性需求處理上。

2025年，還是上汽大眾的「服務年」。未來圍繞著新汽車市場的競爭，上汽大眾的服務戰略還將繼續升級，包括對整個經銷商考核體系的重新調整，將50%權重轉向服務品質評估，包括數字化服務工具全面上線以及售后服務透明化。

好產品是前提，好服務是保障。當產品陸續落地，可以看到，圍繞服務上汽大眾也在努力發揮最極致的規模效應。這表明，圍繞合資2.0，上汽大眾已經做好了充分的準備，從產品、服務、營銷等達到了又一個「產出期」。

回過頭來看，何為合資2.0？不是簡單的技術路線切換，而是思考如何最大化發揮合資雙方的資源優勢；不是在產品上做文章，在口號喊得震天響，而是基于全鏈條、全勢能的布局，讓大家看到，圍繞上汽大眾在智能新能源時代，品牌和底層邏輯仍值得認可和信任。