作者|Gary

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

今年1-5月的汽后經營基本塵埃落定。

宏觀層面，無論是門店的進廠臺次還是營業收入，同比、環比雙雙下滑已成定局。

在此背景下，行業出現了兩個比較極端的現象。

一是經營下行的門店，普遍性選擇縮小規模、優化成本，甚至直接關停轉讓，這符合近幾年行業降本增效的基本邏輯，在場地、人員、項目等維度進行優化。

二是經營上行的門店，則是選擇繼續擴大規模，比如增加經營面積和項目，或者開設新的門店類型。

另外，部分區域連鎖，或是多店經營的維修企業，即便優化門店數量，往往優先關閉小店、保留大店，利用大店創造更多經營可能性。

在這個過程中，規模較大的一站式門店或綜修廠，呈現出明顯的模塊化經營特性，也就是在一個場地當中明確區分不同的業務類型，各種業務并行發展，又能形成協同。

與此同時，這些門店往往與個人IP或流量矩陣深度結合，基于IP或矩陣運營的線上流量可以放大規模，而線上流量又需要線下能力來承載，要求門店提供更大的場地和項目。

這就是流量×項目的綜合性打法。

在行業做小做精的總體趨勢下，大店的模塊化經營可能是未來破局的方向之一。

一、大店繼續擴店增項

門店做大做小、做多做少，是近幾年行業討論比較多的話題。

汽車后市場進入存量時代甚至縮量時代，大部分人認為，“小而精”是比較明智的選擇，既能控制成本，又能在有限的項目上做專做精。

當然，門店縮減還是擴張，很多時候取決于自身的經營情況，包括老板基因、資金實力、地理位置、生意現狀等等。

不過，通過今年以來走訪市場，以及百強訪談、匠心汽修人等欄目的門店專訪，汽車服務世界仍然觀察并總結出一些行業共性化的趨勢。

其中一點就是，不少大店仍然在繼續擴大規模，同時呈現出模塊化經營特性，并最終拿到結果，實現逆勢增長。

舉幾個比較典型的例子。

一是今年專訪的恒泰，定位于1000平米左右的一站式直營連鎖，明確表示要在這個階段做加法，主要就是在門店當中增加新車銷售業務。

值得注意的是，恒泰針對新車銷售業務建立了一個獨立的銷售團隊，維修技師只負責輕量化的線索收集，后續完全是銷售團隊跟進，崗位職責的劃分非常清晰。

二是車匠人，今年新開了一家路虎整備升級工廠，新店有8000平米，主做路虎，業務涵蓋機修、發動機維修、鈑噴、貼膜、內飾升級、全車整備等，還打造了賽車場景。

這就是典型的以車型為單位來增項，覆蓋一個車型的幾乎全部業務，類似于專車全品類店，其底層邏輯是先做細再做全。

三是武漢的一家門店，精工億隆，有8000平米的規模。

這家店更為特殊，雖然有一塊完整的場地，但是細分出了多家門店，而且有獨立門頭，比如一個億隆+威固三膜店，一個億隆+百援精養維保店，另外，門店當中還細分出來機修板塊、事故車板塊、特斯拉專修板塊等。

四是位于北京的奧之杰，4家門店共4萬平米，雖然其業務涵蓋維修、保養、鈑金噴漆、保險理賠、車險續保等多個板塊，但在大而全的基礎上，反而做到了小而精，包括車型與項目聚焦、精簡非核心業務等。

在此基礎上，奧之杰的增項體現在布局電池維修和鈑金噴漆中心，比如代理寧德時代的電池授權維修服務站、拿到嵐圖授權鈑噴中心等。

這就是兼顧大而全、小而精，先做減法再做加法的打法。

總結下來，如今大店的擴店增項行為，主要分為幾種方式。

一是在原有門店基礎上增加新項目，并且通過新建團隊的方式，采取專人專項負責制度，將新項目無縫嵌入門店。

二是以車型為單位新建門店，在車型做到細分和垂直的同時，圍繞車型的業務則是大而全，滿足車主的全生命周期服務需求。

三是在一個超大空間范圍內，細分出幾個小店，比如精工億隆在同一塊場地，細分出三膜店、維保店、機修店、特斯拉專修店等，每個門店也是獨立團隊運營。

四是基于已有場地空間，靈活進行加減法，剔除不賺錢的業務，尋找新的盈利曲線，最終保證每個業務都能盈利。

結合實際案例和總結分析，我們發現，無論哪家企業、哪種形式，大店模塊化的特點已經非常突出。

也就是說，這些規模較大的門店告別了過去粗放化、零散化、模糊化的經營方式，轉而以業務和項目為單位，在項目研發、落地執行、團隊管理等方面，明確責權力，最終形成一套體系化打法。

二、流量×項目的底層邏輯

目前規模較大的一站式門店和綜修廠，能夠在項目層面實現模塊化打法，還有一個因素不容忽視，那就是以抖音為代表的自媒體所帶來的同城流量。

首先，整個行業已經形成一個共識：全國連鎖的門店模型以200-300平米的社區店為主，主營洗美+維保業務，這樣才能實現全國范圍的復制和擴張。

所以，如今的大店經營基本上只有三種模式，分別是個體單店模式、區域多店模式和區域連鎖模式。

無論是哪種模式，都呈現出極強的區域特性。

在前新媒體時代，區域單店和連鎖存在一個很大問題，那就是主要是利用技術或管理來形成護城河，缺乏規模效應，所以在全國連鎖進入后，一些基礎入口項目很容易受到價格戰的沖擊。

如今，隨著抖音、美團等平臺崛起，行業進入新媒體時代，各大新媒體發力本地生活，因此線上流量具有很強的同城效應。

以區域為基礎的單店或連鎖，可以通過線上IP或線上矩陣的打法，結合自身的模塊化經營，撬動線上流量，再通過線下多元化的業務模式，更好地承接線上流量。

其中，個體單店、數量相對較少的多店，更適合IP的打法，比如奧之杰就透露，之前做短視頻的效果有限，因為4家門店的規模不明顯，不適合矩陣式打法，最終通過直播IP拿到了結果。

而區域連鎖更適合以直播為主的矩陣式打法，比如恒泰、國合等，都在區域打造出了比較有品牌力的連鎖，并延伸到新能源新車、售后等業務領域。

更進一步，如今大店的經營項目更為細分和聚焦，所以基于IP可以形成對應的標簽，而標簽具有精準、垂直的特點，最終形成大數據，推送到更為精準的目標客戶。

這說明，線下項目和線上內容，已經形成了強關聯，也是如今流量×項目的底層邏輯。

所以，更準確來說，大店的模塊化經營，就是把大店細分為一個個項目組+流量體，基于具體的項目確立對應的線上流量打法，再通過線上流量放大線下項目的體量。

總的來說，大店模塊化經營主要帶來三方面的優勢。

一是兼顧更多項目，滿足車主一站式需求，包括車主從燃油車向新能源過渡時，也能承接部分新車業務。

二是專人專項負責運營，能夠把一個個項目都做專做精，保證每個項目的盈利性。

三是個人IP和線上直播結合，放大線上流量，再用線下的多元化項目來承接線上流量，推動項目正向發展。

未來，或許有更多大店往這個方向轉型升級，在行業中形成一批既全面、又專業的一站式門店和綜修廠。

三、做多做少不是核心，關鍵在于專業

去年年底，在汽車服務世界超級大會上，恒泰鄭永杰的一個觀點很有啟發性：門店的戰略關鍵之處，其實不在于做多做少，而是能否把已有項目做好，做出專業度。

結合上述案例，所謂的大店模塊化經營，模塊化是表象，更底層的邏輯是，門店所經營的每個業務板塊，通過專人專項負責運營，最終實現做專做精。

換句話說，在項目維度，無論大店還是小店，不再明確區分核心業務和邊緣業務。

再或者說，用賺錢業務補貼虧錢業務的邏輯，已經不適用當下的門店經營，門店的所有業務都要專業并盈利。

當然，由于大店經營的業務更為廣泛，所以這一要求也就更為突出。

以一站式門店為例，過去，一站式門店要么洗美裝做得好，要么維修做得好，很少有門店可以魚和熊掌兼得。

其中一個重要原因，就是洗美裝和維修是兩種經營邏輯，前者更考驗營銷和管理，后者則突出技術能力。

這也說明，以前門店經營還是一種粗放化的狀態，整個門店只有一套經營管理方式，甚至沒有明確的方式，導致頭重腳輕。

這種狀態在增量時代是可行的，雖然部分業務虧錢，或者整體專業和效率不高，但還是能保證盈利。

然而，行業進入存量甚至縮量時代，車主的消費變得愈發理性，價格戰大行其道，過去開店就能賺錢的時代一去不復返。

所以，站在門店的角度，汽車后市場已經從機會紅利時代進入專業紅利時代，車主對于基礎性業務，可能由價格來驅動，但對于技術性業務，車主愿意為專業買單。

從這個角度來說，大店經營確實迎來了專業紅利機會。

在專業性的體現上，存在幾個關鍵點。

一是做好項目研發。

恒泰、哈貝卡等都建立了專門的項目研發團隊，針對洗美、輪胎、底盤、發動機等項目進行研究和推廣；奧之杰則是將維修業務拆解為底盤、變速箱、發動機等專項維修，通過項目化的運營思路，讓技術團隊進行鉆研和落地。

二是做好團隊管理。

在模塊化運營的思路下，針對不同業務模塊的團隊建設和人員管理，無疑顯得尤為重要，比如廣州路通就砍掉了車間主管和廠長兩個崗位，采取扁平化管理，讓機修員工3人組成一個維修小組，利用打分制度決定提成分配方案，也是一種精細化管理模式。

三是做好IP和矩陣。

如今專業紅利時代疊加了短視頻直播時代，因此模塊化運營，可以通過線上IP或線上矩陣，結合同城流量，進一步放大門店的專業性。

在項目打法上，類似于點-線-面-體的邏輯，也就是通過某個項目打成爆點，再通過爆點做成項目鏈，最終形成項目有機體。

這就是爆品思維，也是新媒體時代IP化、標簽化、大數據化的特征之一。

總的來說，如今的大店經營，不僅僅是空間面積和人員項目的大而全，在運營層面，最終都到落實到小而精這個維度。

當然，大店和小店都是表面，本質上還是專業性的問題，對于區域連鎖來說，還有項目可復制性的課題。

恒泰、哈貝卡、車匠人、奧之杰、路通、精工億隆等都在行業中深耕超過十年時間，如今還在不斷迭代升級，這說明，雖然行業困難重重，但是方法總比困難多。

未來，汽車后市場一定會獎勵那些相信專業、踐行專業、實現專業的從業者。