作者：中信銀行研究團(tuán)隊(duì)

當(dāng)前，商業(yè)銀行凈息差持續(xù)收窄，貸款定價(jià)內(nèi)卷嚴(yán)重，存款“定期化、大行化、理財(cái)化”趨勢明顯，這些現(xiàn)象背后的深層次、源頭性問題都指向“低利率時(shí)代”。如何更好地適應(yīng)這一時(shí)代變化，前瞻性地做好商業(yè)銀行的經(jīng)營定位、戰(zhàn)略選擇、資產(chǎn)配置和風(fēng)控體系，是商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展必須回答好、解決好的問題。

低利率時(shí)代的一般規(guī)律

從內(nèi)因看

低利率是經(jīng)濟(jì)動能轉(zhuǎn)換中的必然選擇，也是國家提振內(nèi)需、防范風(fēng)險(xiǎn)和反哺實(shí)體的現(xiàn)實(shí)需要。

從經(jīng)濟(jì)層面來看，過去20年，我國利率中樞持續(xù)下行，GDP增速中樞由2000—2008年的10.5%回落至現(xiàn)在的5%左右。資本回報(bào)率也從2008年的20%左右下降到現(xiàn)在的8.6%左右。利率是一國經(jīng)濟(jì)投資回報(bào)率的表現(xiàn)，因此，利率下行是經(jīng)濟(jì)動能轉(zhuǎn)換中的必然規(guī)律。

從政策層面來看，面對有效需求不足、部分行業(yè)供給偏大、社會預(yù)期偏弱等問題，宏觀政策需要逆周期調(diào)節(jié)，貨幣政策勢必會維持寬松的環(huán)境，并配合財(cái)政政策的發(fā)力。

從外因看

美元進(jìn)入降息周期，為中國降低利率打開了空間。過去幾年，美國產(chǎn)業(yè)空心化，疊加疫情、俄烏沖突和貿(mào)易摩擦“三波沖擊”，進(jìn)一步阻礙了其低成本供給。低成本供給不足導(dǎo)致通脹高企，美國被迫加息，但長期的加息會帶來經(jīng)濟(jì)衰退，美國必然會回歸正常的利息水平。美聯(lián)儲于2024年9月降息50個(gè)基點(diǎn)，是4年來連續(xù)11次加息后的首次降息。之后在11月和12月連續(xù)降息，全年的累計(jì)降息幅度達(dá)到了100個(gè)基點(diǎn)。歐洲已先于美國降息，全球主要經(jīng)濟(jì)體進(jìn)入降息通道，為中國降息創(chuàng)造了外部條件。

從趨勢看

低利率周期大概率將走出一條“U型”曲線。

低利率周期通常劃分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是利率下行期。經(jīng)濟(jì)增速放緩，政府通常用降低利率來刺激經(jīng)濟(jì)，降低企業(yè)和居民的儲蓄意愿，提升投資和消費(fèi)的動力。第二個(gè)階段是底部盤整期。經(jīng)濟(jì)在底部徘徊，政府亟需尋找新的動能，政策以“寬松”為主基調(diào)，財(cái)政政策主動發(fā)力，貨幣政策配合支持，產(chǎn)業(yè)政策結(jié)構(gòu)調(diào)整。第三個(gè)階段是利率上行期。又分為兩種情況：一種是利率自然上行，新動能得到發(fā)掘，經(jīng)濟(jì)增速提升，利率亦隨之上行；另一種是利率被動上行，新動能未能找到，長期降息在刺激經(jīng)濟(jì)的同時(shí)引發(fā)了通脹。為了遏制通脹，政府會進(jìn)一步加息。

綜合上述三個(gè)階段，低利率時(shí)代一般會走出一條“U型”曲線。從歷史上看，美國經(jīng)歷了三次低利率“U型”曲線（見圖1），日本經(jīng)歷了半個(gè)“U型”曲線（見圖2），歐元區(qū)經(jīng)歷了兩次“U型”曲線（見圖3）?！癠”的具體形狀取決于降息速度和底部盤整時(shí)間。理論上，降息速度應(yīng)快于通縮的速度，否則真實(shí)利率提升，會進(jìn)一步遏制需求的擴(kuò)大。底部盤整時(shí)間取決于新動能何時(shí)能夠真正崛起，能以足夠大的體量接續(xù)舊動能支撐經(jīng)濟(jì)增長。

資料來源：Wind

圖1 美國經(jīng)歷了三次低利率“U型”曲線

資料來源：Wind

圖2 日本經(jīng)歷了半個(gè)低利率“U型”曲線

資料來源：Wind

圖3 歐元區(qū)經(jīng)歷了兩次低利率“U型”曲線

銀行應(yīng)對低利率周期影響的歷史經(jīng)驗(yàn)

回顧歷史，低利率時(shí)代，銀行將面臨息差下降、“資產(chǎn)荒”與“資金荒”并存、不良率抬升、大分化、大重組等不利影響，面對沖擊，很多銀行都采取了應(yīng)對措施，其中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)值得借鑒。

“五大策略”支撐商業(yè)銀行穿越周期

拉長久期，鎖定長期收益。低利率不等于息差下降，但受金融讓利、同業(yè)競爭加劇、存款利率相對剛性等因素的影響，低利率往往伴隨著息差下降（見圖4）。為此，商業(yè)銀行往往在保障流動性的基礎(chǔ)上，通過拉長貸款期限以減緩息差收窄的壓力?；仡櫄v史，低利率周期中，日本銀行業(yè)貸款期限普遍延長，美國銀行業(yè)同樣呈現(xiàn)資產(chǎn)久期拉長趨勢，2008年至2024年，期限超3年的信貸及證券資產(chǎn)占比從28.5%躍升至35.2%，其中5—15年、15年以上的資產(chǎn)占比分別抬升1.5%與4%，彰顯其應(yīng)對利率變化、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的長期資產(chǎn)布局（見圖5）。

數(shù)據(jù)來源：BOJ、FDIC

圖4 日本銀行業(yè)凈息差（上）和美國銀行業(yè)凈息差（下）

數(shù)據(jù)來源：FDIC

圖5 美國FDIC銀行機(jī)構(gòu)剩余期限3年以上的貸款

及資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重

增配債券，提升擇時(shí)能力。債券價(jià)格與市場利率及債券收益率呈反向關(guān)系，利率下行時(shí)，債券市場往往呈現(xiàn)牛市，投資者一般會轉(zhuǎn)向債券、高分紅股票等防御性資產(chǎn)。但值得注意的是，中后期利率波動一般會加大，債券投資的不確定性會抬升，因此，應(yīng)盡量提前布局，中后期則需要提升擇時(shí)能力。歷史上，美國在歷次降息周期中，債券資產(chǎn)在降息前超額優(yōu)勢明顯；日本在利率快速下行期（1991—1998年）和零利率區(qū)間（截至2012年），債券資產(chǎn)的收益表現(xiàn)都是最優(yōu)的。歐元區(qū)在利率快速下行期（2008—2010年），債券資產(chǎn)漲幅也明顯領(lǐng)先（年化6.3%）。長久期、高票息債券是較好的避險(xiǎn)選擇。

提升中收，增強(qiáng)收入韌性。低利率環(huán)境下，傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)的盈利空間遭受擠壓，拓展中間業(yè)務(wù)、抬升非息收入成為必然選擇。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，日本與美國的商業(yè)銀行在經(jīng)歷低利率、低增長的雙重“逆風(fēng)”時(shí)，均開啟了綜合化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型探索之路。從20世紀(jì)90年代初至2023年，日本銀行業(yè)傳統(tǒng)貸款比重從65%降至43%；相反，非息收入從20%升至25%以上。美國銀行業(yè)在2000年后非息收入占比一直維持在35%—42%的較高水平（見圖6）。特別是次貸危機(jī)后，美國銀行業(yè)主動縮減次級抵押貸款業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型進(jìn)一步加快。

數(shù)據(jù)來源：BOJ、FDIC

圖6 日本銀行資產(chǎn)分布占比（上）

和美國銀行業(yè)非息收入占比（下）

拓展海外，拓寬收入來源。低利率環(huán)境下，商業(yè)銀行一方面通過國際化開拓市場和收入來源，降低單一市場的依賴度；另一方面隨著企業(yè)客戶“走出去”，滿足其跨境金融需求。以日本銀行業(yè)為例，三菱銀行增設(shè)了國際業(yè)務(wù)部、全球市場部，推出新的國際化戰(zhàn)略，強(qiáng)化新興市場布局，開展了一系列并購活動。三菱日聯(lián)金融集團(tuán)、三井住友金融集團(tuán)和瑞穗金融集團(tuán)海外業(yè)務(wù)占比很高，貸款占比分別為35.1%、40.2%和38.5%，收入貢獻(xiàn)率占比分別為58.5%、34%和53.1%。

支持并購，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合。低利率環(huán)境常常伴隨著經(jīng)濟(jì)減速和存量博弈，頭部企業(yè)憑借技術(shù)與成本優(yōu)勢，競爭力不斷強(qiáng)化，集聚趨勢愈發(fā)顯著。因此，以并購貸款為核心的并購金融服務(wù)勢必成為銀行業(yè)發(fā)展的著力點(diǎn)。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，日本銀行業(yè)通過大規(guī)模并購及支持海外投資收購行動，幫助日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)了礦產(chǎn)資源、鋼鐵、零售、煙草、制藥、電子商務(wù)等幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)的重組整合，并達(dá)成全球范圍的資本戰(zhàn)略布局（見表1）。

表1 日本代表性海外并購事件

數(shù)據(jù)來源：作者根據(jù)公開資料整理

“三個(gè)過度”是必須引以為戒的教訓(xùn)

過度下沉風(fēng)險(xiǎn)、過度加杠桿，忽視潛在風(fēng)險(xiǎn)。在低利率環(huán)境下，一些銀行誤判形勢，為博取更高收益，盲目下沉風(fēng)險(xiǎn)，涉足信用評級較低資產(chǎn)領(lǐng)域，且為提升收益過度運(yùn)用杠桿?；仡櫄v史，雷曼兄弟在2008年金融危機(jī)時(shí)，因大量投資次級抵押貸款相關(guān)金融產(chǎn)品，房地產(chǎn)市場崩塌后，高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)價(jià)值急跌，最終資不抵債而倒閉。德意志銀行亦因在衍生品及次級抵押貸款產(chǎn)品方面過度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在金融危機(jī)中遭受沉重打擊。國內(nèi)部分商業(yè)銀行前幾年下沉客戶，做了大量高收益的個(gè)人信用貸款，致使風(fēng)險(xiǎn)大幅暴露，收益不能覆蓋風(fēng)險(xiǎn)，造成損失。

過度追求短期考核目標(biāo)，忽視長期能力建設(shè)。在追求短期利潤快速增長的動機(jī)驅(qū)使下，一些銀行采取了較為激進(jìn)的業(yè)務(wù)策略，尋求短期投機(jī)，忽略了長期信用風(fēng)險(xiǎn)與市場風(fēng)險(xiǎn)的積累。比如富國銀行，“交叉銷售”是其特色業(yè)務(wù)和核心策略，但在銷售目標(biāo)和薪酬激勵(lì)驅(qū)使下，員工未經(jīng)允許而私自為客戶增開產(chǎn)品，引發(fā)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，收到了37億美元的史上最大罰單。國內(nèi)部分商業(yè)銀行前幾年為了追求短期收益，在自身尚不具備風(fēng)險(xiǎn)識別、數(shù)字風(fēng)控和客戶經(jīng)營能力的情況下，選擇做大量的互聯(lián)網(wǎng)平臺貸，依靠平臺推送客戶和防控風(fēng)險(xiǎn)，滿足于“嗟來之食”。一方面，致使客戶質(zhì)量相對較差，不良率大幅提升；另一方面，自身業(yè)務(wù)拓展能力和風(fēng)控能力沒有建立起來，未來發(fā)展?jié)摿皯n。

過度存短貸長，忽視流動性風(fēng)險(xiǎn)管理。在低利率環(huán)境下，為了提高收益，銀行傾向于“存短貸長”的策略，短期內(nèi)雖然可以提高利差收入，但長期會帶來流動性風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場信心受挫或資金成本上揚(yáng)，銀行便極有可能陷入流動性短缺的困境。比如硅谷銀行，其存款來源呈現(xiàn)高度集中的態(tài)勢，96%的存款來自創(chuàng)業(yè)企業(yè)，且其中77%屬于不穩(wěn)定的活期與交易類存款，90%的存款超出美國25萬美元保險(xiǎn)額度，提高了擠兌風(fēng)險(xiǎn)。又如英國北巖銀行，由于在2007年金融危機(jī)前過度依賴批發(fā)資金市場，當(dāng)市場信心下降時(shí)，遭遇了流動性危機(jī)，成為英國歷史上第一家破產(chǎn)的銀行。

“四個(gè)堅(jiān)持”是優(yōu)秀銀行應(yīng)該秉持的可貴品質(zhì)

堅(jiān)持“價(jià)值銀行”的戰(zhàn)略定力，做難而正確的事。任何一場危機(jī)都是一家銀行“品格”和“定力”的壓力測試，在危機(jī)中存活下來的銀行，大都是有所堅(jiān)守，有所為有所不為，他們并沒有因短期利益而過度加杠桿，沒有因指標(biāo)壓力而過度下沉風(fēng)險(xiǎn)，沒有因博取短期利差而過度存短貸長，而是認(rèn)清形勢，保持冷靜克制，展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力。

堅(jiān)持“質(zhì)量為本”的原則，大的危機(jī)面前生存是第一位的。在經(jīng)濟(jì)上行期，資產(chǎn)質(zhì)量較好，銀行撥備、核銷資源充足，那么“價(jià)”就是第一位的；在經(jīng)濟(jì)減速期，資產(chǎn)質(zhì)量下降，銀行撥備、核銷資源有限，“質(zhì)”就要放在第一位，即便適度降低定價(jià)的預(yù)期，也要優(yōu)先確保“質(zhì)”的穩(wěn)健。

堅(jiān)持正確的資產(chǎn)配置策略，為未來發(fā)展夯實(shí)根基。資產(chǎn)配置決定了未來資產(chǎn)的收益和風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)秀的銀行會將“資產(chǎn)配置”置于核心位置。正確的資產(chǎn)配置為銀行的未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，相當(dāng)于播下了“希望的種子”；反之，如果資產(chǎn)配置策略不當(dāng)，則為企業(yè)的未來發(fā)展埋下了“隱患”。

堅(jiān)持推進(jìn)體系和能力建設(shè)，以應(yīng)對驚濤駭浪的沖擊。低利率時(shí)期往往是經(jīng)濟(jì)減速期，“增量競爭”變?yōu)椤按媪坎┺摹?，猶如自然界中“饑荒”來臨的時(shí)候，能夠存活下來的一定是糧倉儲備最足、堡壘最堅(jiān)固、狩獵能力最強(qiáng)的個(gè)體。因此，提升資本效率、增加風(fēng)險(xiǎn)撥備、筑牢風(fēng)控體系、提高專業(yè)能力方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

新時(shí)代中國商業(yè)銀行的應(yīng)對策略

把握好國際形勢之變，處理好“內(nèi)”“外”關(guān)系

本輪低利率周期正值百年未有之大變局，最大的變量是地緣政治。改革開放40余年的成果是建立在相對和平的國際環(huán)境之下的，日本當(dāng)年在低利率時(shí)期實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略也是建立在相對和平開放的環(huán)境之下，從而實(shí)現(xiàn)了從“做大GDP”向“做大GNP”的轉(zhuǎn)型。而當(dāng)下，中國有“走出去”的愿望，但“走出去”的環(huán)境異常復(fù)雜。

面對特朗普政府逐漸加碼的關(guān)稅政策和一些國家陸續(xù)出臺的關(guān)稅壁壘，我國堅(jiān)定推進(jìn)“雙循環(huán)”策略。短期“搶出口”，以電子、家電和紡服等外需強(qiáng)勁的行業(yè)為“排頭兵”；中期“拼出海”，礦產(chǎn)、新能源和醫(yī)藥行業(yè)正在東南亞、墨西哥等地加速設(shè)廠，同時(shí)加強(qiáng)南南合作，與俄羅斯、東盟、中東及拉美地區(qū)的貿(mào)易合作也日益頻繁；長期“擴(kuò)內(nèi)需”，通過推進(jìn)消費(fèi)稅改革、出口退稅政策調(diào)整、“兩新”政策、消費(fèi)補(bǔ)貼政策、扶植國貨品牌、深化旅游強(qiáng)國戰(zhàn)略等一系列措施，逐步變“生產(chǎn)型社會”為“消費(fèi)型社會”，變“外向型經(jīng)濟(jì)”為“供需平衡型經(jīng)濟(jì)”。

在此背景下，商業(yè)銀行也需要“內(nèi)外兼顧”。對外，順勢而為把握“出?！钡慕Y(jié)構(gòu)性和階段性機(jī)會，服務(wù)“走出去”企業(yè)，特別是在光伏、儲能、新能源汽車、電子、家電和紡服等領(lǐng)域具有技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的企業(yè)，發(fā)揮好海外機(jī)構(gòu)在境外資產(chǎn)配置中的作用，加強(qiáng)內(nèi)外協(xié)同聯(lián)動，并筑牢海外子公司風(fēng)控體系；對內(nèi)，前瞻性布局“文旅、養(yǎng)老、育幼、家政”等大消費(fèi)行業(yè)。特別是伴隨著人口老齡化加劇，高端醫(yī)療、高端養(yǎng)老、高端旅游等消費(fèi)需求很大，且上升速度很快，但供給端不匹配，存在結(jié)構(gòu)性失衡，商業(yè)銀行可充分發(fā)揮金融服務(wù)的樞紐作用，精準(zhǔn)對接這些高端消費(fèi)需求與供給端的資源，做好公私聯(lián)動和綜合服務(wù)。

把握好發(fā)展動能之變，處理好“新”“舊”關(guān)系

本輪低利率周期疊加了“新舊動能轉(zhuǎn)換”，新動能興起的具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，決定了利率走勢的拐點(diǎn)。歷史上曾發(fā)生過三次大規(guī)模的新舊動能轉(zhuǎn)換。第一次是以蒸汽機(jī)的改良為號角，開啟了機(jī)械化時(shí)代；第二次是憑借電力與內(nèi)燃機(jī)的力量，將人類帶入電氣時(shí)代；第三次是以原子能、航天、電子計(jì)算機(jī)等高新技術(shù)為先鋒，引領(lǐng)人類邁入信息時(shí)代；本次是以“AI”為核心的第四次工業(yè)革命，人類將步入智能化時(shí)代。

大國博弈的本質(zhì)是科技競賽，誰搶占了科技的制高點(diǎn)，誰就能在競爭中搶占先機(jī)，率先迎來低利率周期的真正拐點(diǎn)。但這場競賽有三個(gè)特點(diǎn)：一是新動能的崛起并不容易。美國處于領(lǐng)跑地位，因而可以“厚積緩進(jìn)”，比如蘋果、微軟在幾十年間投入巨資進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，逐步發(fā)展為科技巨頭；英偉達(dá)、亞馬遜、谷歌、特斯拉等也用了20年左右的時(shí)間，憑借持續(xù)穩(wěn)定的積累成為科技巨頭。中國處于追趕地位，只能選擇“彎道超車”，千軍萬馬攻堅(jiān)克難，“大浪淘沙”之后“?！闭邽橥酢＿@就需要商業(yè)銀行對新動能行業(yè)有極高的風(fēng)險(xiǎn)識別能力，避免“踩雷”風(fēng)險(xiǎn)。二是新動能的崛起不會一蹴而就，過程中有曲折、反復(fù)、調(diào)整，是一個(gè)螺旋式上升的過程，需要銀行在資產(chǎn)配置的過程中喜“新”不厭“舊”，在大力發(fā)展新動能的同時(shí)，也要夯實(shí)舊動能的基本盤，并把握好政策執(zhí)行的時(shí)、度、效。三是新動能與舊動能有著本質(zhì)區(qū)別，體現(xiàn)為“周期變化快、技術(shù)含量高、投資體量小”，這恰恰是商業(yè)銀行不擅長的領(lǐng)域，過往三十年，商業(yè)銀行已習(xí)慣了做地產(chǎn)、平臺等“量大易做”的業(yè)務(wù)，如何打造新動能行業(yè)的專業(yè)能力，成為商業(yè)銀行自我革命和贏得未來競爭的關(guān)鍵。面對新舊動能轉(zhuǎn)化的浪潮，商業(yè)銀行可沿著三條主線開展資產(chǎn)配置。

方向上，瞄準(zhǔn)“三鏈三化”。沿著“保安全鏈、穩(wěn)增長鏈、新成長鏈”三個(gè)鏈條展開。保安全鏈包括糧食、能源、軍工等。穩(wěn)增長鏈重點(diǎn)布局在新舊能源轉(zhuǎn)換和新舊動能切換的過程中，對經(jīng)濟(jì)起托底作用的行業(yè)，如煤、石油、天然氣、地產(chǎn)、基建等，這些領(lǐng)域具有強(qiáng)周期屬性，要加強(qiáng)政策和周期研判，確保及時(shí)進(jìn)退。新成長鏈重點(diǎn)布局高端制造業(yè)，特別是低碳化（以光伏、風(fēng)電、儲能、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)為代表）、智能化（以“ABCDE”為代表，即AI、區(qū)塊鏈、云、大數(shù)據(jù)、新經(jīng)濟(jì)為代表）和品質(zhì)化（以消費(fèi)電子、高端醫(yī)療、高端養(yǎng)老、高端文旅等高端服務(wù)型消費(fèi)和新材料、新裝備等高端制造業(yè)為代表）三大賽道，這個(gè)領(lǐng)域的特點(diǎn)是大量資本涌入，容易出現(xiàn)短期過熱，項(xiàng)目良莠不齊、魚龍混雜，且會被資本的虛假繁榮所掩蓋。這就需要商業(yè)銀行保持戰(zhàn)略定力，做深行業(yè)研究，準(zhǔn)確識別風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)防行業(yè)過熱之后，水落石出，出現(xiàn)產(chǎn)能過剩風(fēng)險(xiǎn)。

方法上，推進(jìn)“五策合一”。以深入的行業(yè)研究為基礎(chǔ)，推進(jìn)授信政策、營銷指引、審批標(biāo)準(zhǔn)、考核和資源配置同向發(fā)力。其中有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一要堅(jiān)持大視野布局，構(gòu)建“自上而下”的配置體系。先通過宏觀研究明確各類資產(chǎn)的總體配置策略，再通過行業(yè)研究明確細(xì)分賽道和客戶。在各級配置中重視資產(chǎn)組合管理，把它作為風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)發(fā)展的重要方法，即不要僅盯著一城一池、一戶一筆的得失，而要更重視從全局性、前瞻性、聯(lián)動性、分散性的視角去審視風(fēng)險(xiǎn)與收益，從而實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)—收益—資本”的整體動態(tài)平衡。二要堅(jiān)持前中后協(xié)同，構(gòu)建“同向發(fā)力”的策略體系。前中后臺要組建行業(yè)敏捷小組，基于深入的行業(yè)研究，明確授信策略，并梳理產(chǎn)業(yè)鏈作戰(zhàn)地圖。對好客戶提供“優(yōu)惠、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)先”的三優(yōu)服務(wù)體系；對差客戶以“行政手段+經(jīng)濟(jì)手段”相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)盡快退出。三要堅(jiān)持總分支聯(lián)動，構(gòu)建“因地制宜”的傳導(dǎo)路徑。分支行要圍繞區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確“區(qū)域主流行業(yè)作戰(zhàn)地圖”，做好行業(yè)研究和客戶分層分類，構(gòu)建差異化的服務(wù)體系和資源配備，以差異見精細(xì)，以專業(yè)換資源。

能力上，重視“資本市場”。伴隨著新舊動能轉(zhuǎn)換，銀行傳統(tǒng)融資模式已不再適應(yīng)科技創(chuàng)新和高端制造的發(fā)展浪潮，經(jīng)濟(jì)要轉(zhuǎn)型，金融必須先轉(zhuǎn)型，逐步從“以銀行為核心的間接融資”向“以資本市場為核心的直接融資”轉(zhuǎn)變，資本市場是未來的星辰大海。因此，商業(yè)銀行要提升資本市場業(yè)務(wù)能力，基于商業(yè)銀行的主業(yè)定位和資本約束考慮，可選擇“先債后股，大債小股”的策略。具體有三種模式：一是“主流模式”，即投貸聯(lián)動?；蛘咦雠c資本市場相關(guān)聯(lián)的債的業(yè)務(wù)；或者做有股的屬性的債的業(yè)務(wù)，如可轉(zhuǎn)債、可交換債、并購融資、股票質(zhì)押融資等；或者以小額分散的股權(quán)投資和配資進(jìn)行撬動，搭建綜合融資的合作平臺，充當(dāng)撮合的角色。二是“競擇模式”，即通過理財(cái)子公司、金融市場部的委外業(yè)務(wù)，與好的基金和基金經(jīng)理合作。三是“成長模式”，即在合作過程中，加強(qiáng)體系建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)，持續(xù)提升自身股權(quán)投資的專業(yè)能力，也可通過設(shè)立AIC、股權(quán)基金、資產(chǎn)管理等專業(yè)子公司參與資產(chǎn)市場投融資活動，提高銀行集團(tuán)整體的綜合金融服務(wù)能力。

把握好市場需求之變，處理好“輕”“重”關(guān)系

從歷史規(guī)律看，后工業(yè)化時(shí)代一個(gè)典型的特征是從投資驅(qū)動向消費(fèi)驅(qū)動轉(zhuǎn)變，變“生產(chǎn)型社會”為“消費(fèi)型社會”，意味著商業(yè)銀行重資產(chǎn)經(jīng)營模式也需要轉(zhuǎn)“輕”，從“重信貸、賺息差”向“重服務(wù)、賺中收”轉(zhuǎn)型。從客戶需求看，中國已成為全球第二大財(cái)富管理市場，未來10年，預(yù)計(jì)個(gè)人金融資產(chǎn)將以9%的年復(fù)合增長率穩(wěn)步增長，富裕及以上客群個(gè)人非存金融資產(chǎn)占比將從47%提升至55%以上，這為投融資顧問、資產(chǎn)管理等輕型化中間收入業(yè)務(wù)提供了更廣闊的空間。從銀行需求看，在息差下降與風(fēng)險(xiǎn)成本上升態(tài)勢雙重?cái)D壓下，銀行業(yè)步入利潤下滑周期，亟待拓寬收入來源。做好輕資本轉(zhuǎn)型，核心要打造“四大能力”，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”。

打造財(cái)富管理能力，從“賣方投顧”向“買方投顧”轉(zhuǎn)變。當(dāng)前我國商業(yè)銀行的財(cái)富管理“技術(shù)含量”不高，根源在于產(chǎn)品的投研能力不足。特別是低利率時(shí)代，理財(cái)行業(yè)普遍采取價(jià)格補(bǔ)貼、內(nèi)卷競爭、比拼規(guī)模等方式開展競爭，風(fēng)險(xiǎn)逐步累積，合規(guī)壓力日增，傳統(tǒng)方式難以為繼。因此，要建立“投資+投顧”深度融合的“買方投顧式”服務(wù)模式，從原有的“配置型資產(chǎn)驅(qū)動的固收產(chǎn)品模式”，進(jìn)階到“固收+增厚收益”型的產(chǎn)品模式，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理與財(cái)富管理融合共建、雙輪驅(qū)動。

打造交易銀行能力，從“創(chuàng)設(shè)產(chǎn)品”向“創(chuàng)設(shè)場景”轉(zhuǎn)變。交易銀行既能帶來低成本結(jié)算存款的沉淀，又具有“低風(fēng)險(xiǎn)、低資本占用、收益穩(wěn)定”的特征，是商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型的重要抓手。但以往“單純創(chuàng)設(shè)產(chǎn)品”的業(yè)務(wù)模式往往導(dǎo)致產(chǎn)品與客戶實(shí)際交易場景脫節(jié)，容易形成同質(zhì)化競爭，很難全面、動態(tài)地掌握資金流向和交易風(fēng)險(xiǎn)，因此，要通過“創(chuàng)設(shè)場景”深度嵌入企業(yè)與客戶的交易流程，以場景為依托，精準(zhǔn)把握需求，并做好全鏈條風(fēng)險(xiǎn)防控。

打造金融市場能力，從“賺利差”向“賺價(jià)差”轉(zhuǎn)變。低利率時(shí)代中后期，債券價(jià)格波動加大，要從被動持有向主動投資轉(zhuǎn)化，會投資、善交易，兩者缺一不可。既要立足“客戶經(jīng)營”，做深總分聯(lián)動投資模式，協(xié)同客戶經(jīng)營的同時(shí)，提高信用債收益水平；又要立足“流量經(jīng)營”，做深同業(yè)客戶一體化經(jīng)營，圍繞銷售交易“新主線”，深化同業(yè)客群渠道合作。

打造問題資產(chǎn)經(jīng)營能力，從“處置資產(chǎn)”向“經(jīng)營資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變。不良資產(chǎn)是對資本最直接、傷害性最大的損耗。傳統(tǒng)的“三打”即“打折、打包、打官司”，已無法適應(yīng)新時(shí)期的市場需求，只有通過改革創(chuàng)新和專業(yè)運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值的再創(chuàng)造。因此，要樹立“周期思維”，資產(chǎn)何時(shí)賣、何時(shí)收要和產(chǎn)業(yè)榮枯周期結(jié)合起來。要樹立“協(xié)同思維”，著力打造鏈接“資產(chǎn)方—資金方—交易方—分行戰(zhàn)略客戶”的特資“朋友圈”；要樹立“投行思維”，通過創(chuàng)新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化“法律+投行”風(fēng)險(xiǎn)化解理念的運(yùn)用，努力實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)化解與少消耗資源的價(jià)值目標(biāo)。

把握好經(jīng)營環(huán)境之變，處理好“攻”“守”關(guān)系

改革開放四十多年，中國銀行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一個(gè)階段是“經(jīng)濟(jì)上行+利差紅利”期。這個(gè)階段GDP高速增長，銀行的存貸利率又都是由央行規(guī)定的，存貸利差最高達(dá)三四個(gè)百分點(diǎn)，因此只要做大規(guī)模就能掙錢。第二個(gè)階段是“經(jīng)濟(jì)減速+利差紅利”期。這個(gè)階段只要能夠規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)客戶，減少信貸損失，銀行仍可以盈利。第三個(gè)階段是“經(jīng)濟(jì)減速+利差收窄”期。銀行要想經(jīng)營得好，就要練好內(nèi)功，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。面臨經(jīng)濟(jì)減速和激烈的競爭，風(fēng)險(xiǎn)管理的定位要發(fā)生轉(zhuǎn)變，既要做好“防守”，更要做好“助攻”，著力打造“控風(fēng)險(xiǎn)有效、促發(fā)展有力”的風(fēng)控體系。

兼顧制衡和協(xié)同。風(fēng)險(xiǎn)管理模式需平衡業(yè)務(wù)敏捷性和風(fēng)險(xiǎn)可控性。對于產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)相對可控的業(yè)務(wù)，宜采用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)嵌模式進(jìn)行前置融入管理，以提升流程效率和反應(yīng)速度，助力業(yè)務(wù)條線把握市場機(jī)遇；而對風(fēng)險(xiǎn)相對較高的業(yè)務(wù)，則更宜采用統(tǒng)一管理模式，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)條線獨(dú)立制衡的作用。隨著時(shí)間推移和業(yè)務(wù)情況變化，風(fēng)險(xiǎn)管理模式也要及時(shí)調(diào)整，一些業(yè)務(wù)如果不良迅速攀升，則應(yīng)及時(shí)優(yōu)化管理模式，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)和條線的聯(lián)防聯(lián)控，提升風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)效。分行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)也要發(fā)揮好全面風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，對苗頭性、傾向性、潛在性風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)加以規(guī)避。

兼顧統(tǒng)一和差異。“統(tǒng)一”是風(fēng)險(xiǎn)防控的前提，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全機(jī)構(gòu)、全產(chǎn)品、全客戶、全流程的“四全覆蓋”。“差異”是提升效率的關(guān)鍵。我國幅員遼闊，分行管理十分考驗(yàn)銀行的管理藝術(shù)，如果“一刀切”，常常會陷入“一放就亂，一管就死”的管理困境。因此，要建立差異化的管理體系，通過“四因四有”①的審批授權(quán)體系，構(gòu)建起“授權(quán)—標(biāo)準(zhǔn)—重檢”的動態(tài)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)凡是放權(quán)的領(lǐng)域，審批標(biāo)準(zhǔn)要快速跟進(jìn)；凡是放權(quán)的分行，要加大重檢力度。通過差異化的機(jī)制設(shè)計(jì)，確保不同機(jī)構(gòu)、不同業(yè)務(wù)單位既保持自身特色，又執(zhí)行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)策略。

兼顧人控和數(shù)控。人控，就是要打造“忠誠、干凈、專業(yè)、擔(dān)當(dāng)”的人才隊(duì)伍。風(fēng)險(xiǎn)崗位專業(yè)性強(qiáng)、責(zé)任重，對能力和品德的要求高。風(fēng)險(xiǎn)管理體制要發(fā)揮作用，最根本要依靠人，而人的管理背后既要有合作與制衡的體制設(shè)計(jì)，也要有適配的文化建設(shè)和機(jī)制建設(shè)。要通過“樹立好理念、建立好機(jī)制、營造好氛圍、練就好能力、培育好文化”營造風(fēng)清氣正、團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)氛圍，打造“奮發(fā)有為、擔(dān)當(dāng)作為、專業(yè)善為”的風(fēng)險(xiǎn)鐵軍。數(shù)控，就是讓系統(tǒng)圍著人轉(zhuǎn)，而不是人圍著系統(tǒng)轉(zhuǎn)。銀行最近十年有四波數(shù)字化浪潮，第一波為“手機(jī)銀行”，第二波為“流量銀行”，第三波為“開放銀行”，第四波為“智能風(fēng)控”。前三波數(shù)字化主要是在負(fù)債端、營銷端，歸根到底是存款立行的理念，而第四波主要解決資產(chǎn)端的矛盾。因此，要進(jìn)一步加強(qiáng)智能風(fēng)控體系的頂層設(shè)計(jì)，為業(yè)務(wù)決策、經(jīng)營決策及管理決策提供實(shí)用化、智能化、生態(tài)化的解決方案，讓前臺的動作更輕，風(fēng)控的判斷更準(zhǔn)，管理的視角更全面。

把握好功能定位之變，處理好“義”“利”關(guān)系

從全球金融發(fā)展史來看，金融業(yè)的功能定位經(jīng)歷了從經(jīng)濟(jì)性功能向普惠性功能、再向社會性功能擴(kuò)展的三個(gè)階段。金融的經(jīng)濟(jì)性功能來源于金融功能理論。20世紀(jì)70年代，美國等國家通過金融市場化改革帶動經(jīng)濟(jì)走出“大滯脹”，之后西方各國對金融業(yè)推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的功能作用進(jìn)行了廣泛的探討和實(shí)踐。金融的普惠性功能來源于普惠金融服務(wù)的開展。近年來，世界各國對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，不再只停留在效率層面上，而是越來越多地關(guān)注到公平問題，更強(qiáng)調(diào)金融服務(wù)的可得性、包容性，更強(qiáng)調(diào)“金融能更好地為所有人服務(wù)”。金融的社會性功能則體現(xiàn)了金融發(fā)展目標(biāo)的再升級。隨著國際局勢的演進(jìn)，金融更強(qiáng)調(diào)要服務(wù)于國家戰(zhàn)略和全社會發(fā)展。如何平衡好經(jīng)濟(jì)性、普惠性和社會性之間的關(guān)系，是新時(shí)代金融機(jī)構(gòu)必須回答好的問題，也是金融機(jī)構(gòu)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為核心是堅(jiān)守三條線。

堅(jiān)守“國之大者”的主航線。商業(yè)銀行無論在經(jīng)營理念還是發(fā)展戰(zhàn)略上都應(yīng)將“國之大者”當(dāng)作“行之要?jiǎng)?wù)”，這既是踐行金融報(bào)國和建設(shè)金融強(qiáng)國的要求，也是未來銀行發(fā)展的機(jī)遇所在。只有將銀行自身高質(zhì)量發(fā)展與國家高質(zhì)量發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，在貫徹落實(shí)國家戰(zhàn)略和政策部署的同時(shí)，建立配套的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，通過主動經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，打造實(shí)體經(jīng)濟(jì)與金融共生共榮的健康生態(tài)，才能在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主航道中成為主流銀行，跨入世界一流銀行競爭前列。

堅(jiān)守“不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”的底線。面對內(nèi)外部諸多風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行要構(gòu)建起從“點(diǎn)”到“域”的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：橫向，鏈接前中后臺三道防線；縱向，貫穿董監(jiān)高、總分行及子公司，形成縱橫連貫、井然有序、保障有力的風(fēng)控堡壘。要不斷總結(jié)過去、對標(biāo)優(yōu)秀，持續(xù)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)體制改革，打造中長期風(fēng)險(xiǎn)管理能力評價(jià)體系，引導(dǎo)全行形成長期主義的業(yè)績觀和發(fā)展觀。

堅(jiān)守“高質(zhì)量發(fā)展”的生命線。堅(jiān)持安全、合規(guī)、內(nèi)涵式、可持續(xù)的發(fā)展理念，推進(jìn)發(fā)展模式變革、結(jié)構(gòu)變革、體系變革和能力變革，向流程銀行、綠色銀行、價(jià)值銀行、智慧銀行轉(zhuǎn)變。同時(shí)，順應(yīng)“地產(chǎn)—銀行—政府”舊三角循環(huán)向“科技—產(chǎn)業(yè)—金融”新三角循環(huán)轉(zhuǎn)移的時(shí)代潮流，打造商業(yè)銀行在“五篇大文章”領(lǐng)域的專業(yè)能力，積極服務(wù)好產(chǎn)業(yè)鏈條中的中小客戶和普惠客群，踐行“金融為民和金融向善”的初心和使命。

總之，低利率時(shí)代，“高質(zhì)量發(fā)展”是必由之路，“高質(zhì)量風(fēng)控”是必答之題，商業(yè)銀行只有深刻領(lǐng)會低利率時(shí)代的基本規(guī)律、歷史經(jīng)驗(yàn)和時(shí)代之變，處理好短期與長期、內(nèi)需與外需、進(jìn)取與穩(wěn)健、發(fā)展與安全、局部與整體之間的關(guān)系，才能穩(wěn)住資產(chǎn)質(zhì)量的基本盤，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

注：①“四因”是指因地、因客、因質(zhì)、因人的授權(quán)體系，“四有”是指有責(zé)任、有上限、有標(biāo)準(zhǔn)、有監(jiān)督的行權(quán)體系

研究團(tuán)隊(duì)成員包括白海晶、李彬彬、蔣夢晗