文 職業餐飲網 旖旎

“那些用90%時間摸清規律，10%時間決策的人，注定擁有不一樣的人生”。

增長乏力、業績下滑，如何破局？

一個外來品類，如何深扎一個城市25年？

當一個品牌等于城市地標的時候，如何避免老化？

也許他的案例，會給增長迷茫的餐飲人帶來思路上的啟迪。

今年扎根云南25年的“飛陽鐵板燒”創始人，用升級打破增長困局，實現同店同比30%的利潤逆勢增長。

近日，職業餐飲網森林游學有幸對其品牌創始人潘成強進行了獨家專訪。

“草莽”崛起：

陰差陽錯做了“鐵板燒”，卻在云南“一戰封神”！

70平小店月入15萬！

“我骨子里就愛折騰不同，即使開出租車，也要搞出點‘腔調’”。

對于射手座的潘成強來說，無論做什么，他都想與眾不同。

1999年，云南街邊燒烤正野蠻生長時，潘成強女友從臺灣帶回一個新奇概念——鐵板燒。

“當時云南燒烤全是臟攤，鐵板燒在內地很少見，雖然我沒吃過，但通過了解和她的敘述，既干凈又有‘高級感’，我覺得絕對能打！”

?于是，一場餐飲的“混搭實驗”就此開始，而飛陽鐵板燒這個品牌也由此誕生。

讓潘成強最后沒想到的是，這場實驗不僅可行，還大獲全勝！

70平小店，32個座位，客單價20多元，月營收竟然沖上15萬。

“回憶起當時高峰期忙到燈箱都忘了開，顧客摸黑排隊，至今也覺得不可思議”。

但如今復盤，他覺得是“陰差陽錯”的時運眷顧，也是當時自身“頂層”思考的降維預見：

?a、定位創新模式“鐵板燒”，做云南首個吃螃蟹的人

“雖然當時沒吃過國外的鐵板燒，但是通過女朋友描述或者看圖片，我覺得并不難，肯定產品之中會有牛排，而且會有很多燒烤的東西，1999年的時候云南街邊的燒烤本就很多，可選的食材也多。我們就把云南燒烤的產品，搬移到鐵板上去制作”。

“照貓畫虎”，雖然會“走樣”，但潘成強覺得這個新穎的品類一定有未來。

b、選址反邏輯，做剛需生意

避開黃金地段，選租金低廉但年輕人聚集的市井街角，“做大學生和剛工作年輕人的生意”；

?c、產品西式+云南特色合璧

聘用兩位廚師，一位做牛排等“西式范”，一位滇味鐵板師傅，研發適合云南本地口味的特色鐵板菜；

?d 、餐巾紙上寫詩，環境、衛生降維打擊

把夜市攤的“臟亂差”變成有調性的“小清新”。他從麗江買來紙糊的小燈，打造年輕人喜歡的就餐氛圍；連餐巾紙都有獨特的設計，從一些雜志上摘抄一些有詩意的、有共鳴的話語寫上去和放上自己的logo。不吝嗇用的都是最好的食材，餐具最早開始推行按位分餐制；

?f、消費送彩票，營銷鬼才每月出“創意奇招”

在那個缺乏營銷意識的年代，潘成強通過“國民情緒×場景再造×游戲機制”的組合拳，用極低成本實現客流翻倍；

像是2002年世界杯，他用情緒綁定、門口電視轉播球賽，來搶占街頭流量；首創“猜比分送大獎”活動；雨天手寫彩色代金券，制造限時稀缺感；借勢體育彩票風潮，推出“消費集卡換彩票”玩法；

“我覺得這些東西至少在那個年代，降維屬性要更明顯，我也習慣于站在顧客角度去思考問題，也許這是飛陽當時能一鳴驚人的主要原因”。

成長的“煩惱”：進京一年虧700萬，多個副牌水土不服“折戟”

當單店模型跑通后，飛陽開始走連鎖路線。

不僅用了專業的設計師，還打造不同門店不同風格，增設包間店迎合顧客聚餐需求。

2004-2010 年，飛陽開啟了“一年一店” 節奏，引入了前上島咖啡副總作為“職業經理人”，

潘成強陸續盤下相鄰轉讓鋪面，高峰期一條街7 間鋪子全成了飛陽的門面，單店月營收從 3 萬一度飆升至 15 萬，這在今天看來都是一個非常“驚艷”的數據。

而屢戰屢勝的他，也難免低估了市場的難度，成長過程也走過彎路。

1、跨區域滑鐵盧：北京開店一年虧了700萬

而2010 年，在“想當然”的雄心壯志之下，潘成強踩了一個“大坑”。

在朋友建議下，飛陽進軍北京開店。

當時既未調研北方客群的口味，也未適配商場餐飲的租金模型。

當然也付出了昂貴的代價，一年虧損七百萬，多年辛苦打拼的利潤付諸東流。

“經歷了才知道，跨區域擴張不是復制門店，而是復制一整套‘本地化翻譯’能力，所以現在我們擴張很謹慎，因為吃了當時的虧”。

2、多品牌迷局：超前半步成“先烈”

北京挫敗并沒有影響潘成強繼續嘗試的勇氣。

2012年，因為平時喜歡去一線城市學習，在上海，他接觸到了當時非常新穎潮流的臺式餐飲品牌。

加之昆明商場又揭竿而起，有很多好鋪位出來。

他做了個大膽的決定，將優秀的臺灣餐飲團隊引入昆明。一口氣推出寶貝豆、齊來鍋、本埠等4 個新品牌，對標上海、東南亞潮流。

但除了本埠以外，其他幾個品牌都沒有活下來。

如今總結失敗根源，他認為主要有三點原因：

太超前也會死亡

餐飲品牌要站對周期，但有時候太超前也是一個問題。

潘志強的齊來鍋引入日本點單設備，人均140元定價，遠超昆明消費力，設備成本高企卻難盈利，太超前了顧客不敢嘗試；

陷入跟風陷阱

跟風做了馬來西亞火鍋，因為不了解，純是為了趕風口，沒有頂層架構，根本不會長久。

為了救火而開店

還有的時候，是為了救一家店，盲目換一個品類，比如為了救僑生馬來亞火鍋，開烤魚店，但因為完全不懂烤魚，出于“救火”的思路也容易失敗。

多重因素之下，2016 年前后非核心品牌陸續關店止損，只圍繞三大主力品牌深耕。

重生破局：

“四大升級” 逆勢翻盤，同店同比增長30%

流量紅利時代接近尾聲，在同質化內卷激烈的競爭中，大家都在找尋破局方法。

“過度低價”“短暫創意營銷”越來越難打動消費者，那飛陽又是如何讓品牌煥發新活力？

對于已經走過了25個年頭的飛陽來說，也經歷了N次迭代，但一直都沒有激起過多水花，同其他老品牌一樣增長乏力。

直到去年攜手合眾合姚哲咨詢，以產品主義為內核，一場顛覆式的“戰略升級”。

讓飛陽在今年實現了同店同比30%的逆勢增長，上演了一部教科書級的品牌重生記。

1、產品升級：以“牛蝦雞”西式海鮮食材“拉高”品牌價值感

“我與姚哲的思路非常吻合，我們都認為，所有思路、創意究其根本還是要圍繞產品，產品是整體戰略圍繞的一個核心”，潘強說。

在產品上，飛陽從三個方面去做升級：

定位從中式鐵板到偏西式

姚哲覺得飛陽之前鎖定的“中式鐵板燒”思路，在市場競爭中逐漸陷入被動，原因有兩個：

a、中式賽道貌似“很寬”，但有可能讓消費者與中餐對比，反而在定價和產品上把自己做窄了；

b、云南市場需要的是與眾不同的“洋氣的”餐飲類型，越下沉市場越需要“洋氣”。

所以產品也慢慢從中式的食材，到主打偏西式的牛排、海鮮等食材。

以“牛蝦雞”等選品來拉升品牌價值感

基于定位，又順應當下健康趨勢，將產品重心從偏中式調整到偏西式，且聚焦在“好蛋白、高能量、低負擔”出發選品，聚焦大賽道，尋找“共性認知+流量型產品”系列，一次上齊牛蝦雞20+款超強新品，拉高品牌價值感！

例如，上新的“戰斧牛排”“大魷魚”“意面” 等菜品，憑借獨特的風味和較高的品質，迅速獲得了消費者的認可，不僅顯著提升了門店業績，拓寬了客群，還收獲了良好的顧客口碑。

上新是一個系列，而非一個單品

“合眾合的增長賦能思路，是希望圍繞產品優勢與品牌基因，結合市場機會打造差異化競爭優勢。在飛陽鐵板燒項目的具體執行上，我們首先做了一次產品超級大上新，通過成規模、批量化的上新活動結合品牌方的主動發聲快速在核心市場形成傳播，建立‘老品牌新升級’認知，也在服務前期為客戶打好產品基礎，便于年度周期性增長動作執行。”合眾合姚哲。

過去，飛陽的上新打法往往是“單打獨斗”，缺乏章法，活動多是斷點式的，沒有明確的主題和系列。這種零散的上新活動方式，難以在顧客心中形成深刻的品牌認知，也無法有效提升品牌的影響力和競爭力。

與姚哲團隊碰撞以后，飛陽建立了全新的上新機制，制定了全年的營銷計劃，建立了“三級上新機制”：

S 級（年度重磅活動）一年舉辦兩次，聚焦暑期檔和過年檔去辦大活動；

A 級（周年慶活動）穿插在一年之中，打造以“節日”結點為主題的活動；

B 級（小上新）則圍繞菜品上新，開展小型福利活動。

通過這種有節奏、有計劃的上新策略，飛陽每年、每月甚至每周都能為顧客帶來新鮮感，不僅煥發了品牌活力，還顯著提升了顧客復購率。

2、定價策略：鎖定人均 80 元，拓寬市場基數與復購率

當下，不少餐飲品牌紛紛走向高端化，但高端化往往伴隨著高價格，這在一定程度上限制了消費群體的基數，也難以實現強復購。

鐵板燒又自帶“高價”的門檻，飛陽鐵板燒則另辟蹊徑，制定了人均 80 元的定價策略。

這一價格定位既避免了陷入高端化帶來的市場局限，又能把客群拉寬。

從行業角度來看，合理的定價是品牌實現可持續增長的重要因素。

人均80 元的價格，既能讓消費者感受到品質感，又不會給消費者帶來過大的經濟負擔，有利于提高消費者的購買頻次和復購率。

3、營銷打法：以主題為核心，保證顧客餐前、餐中、餐后都有“體驗”

在營銷方面，飛陽摒棄了打折、優惠等同質化活動，而是以主題為核心，貫穿顧客的餐前、餐中、餐后全流程，豐富顧客消費體驗。

比如餐前，通過線上和線下的組合拳，吸引顧客到店。

線上，多平臺“主題活動”預熱，來吸引顧客到店，在發布的內容上，避免出現“打折”等字眼，而是通過年輕人喜歡的“玩偶”、“漂亮飯”等主題來打造自然流量。

線下，用“花車”、門店的亞克力等視覺沖擊吸引顧客進店。

比如“尋味法餐季”，就用鮮花車、鮮花、莫奈花園的卡片等來打造吸睛視覺，讓線下顧客一眼就被擊中。

而餐中，用打卡送菜品等靈活方式，給顧客超值的就餐體驗。

餐后，是很容易被餐飲人所忽略的環節，而這個環節最容易讓顧客形成復購和品牌記憶點。

像飛陽比較成功的餐后門店抽獎送Jellycat同款玩偶活動，顧客就餐后，可以免費參與抽獎，獎品除了消費券以外，還送潮流玩偶，Jellycat本身就有很高的價值感和稀缺性，有很多年輕人排長隊要購買，而飛陽卻可以就餐后免費送，這就增加了顧客粘性、也引發了顧客在社交平臺的自傳播。

職業餐飲網總結：

正如日本餐飲大師松本剛所說：“好的餐飲品牌，永遠是顧客生活方式的翻譯官。”

作為一個25年品牌，飛陽能夠實現逆勢增長，離不開其在產品、定價、上新、營銷四個維度的系統升級和精準策略。

老牌餐企的破局密碼，從來不是對舊模式的修修補補，或許更多的是像飛陽一樣，以“用戶心智” 為尺，重新丈量產品的價值厚度、場景的情感溫度、營銷的觸達精度。

與其困在“我是誰” 的慣性里，不如追問 “顧客需要我成為誰”—— 這或許就是飛陽逆勢翻盤的終極答案，也是所有餐飲人穿越周期的底層邏輯。

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主編丨陳青 統籌 | 楊陽