2025 年 5 月，興業銀行私人銀行部推出的 “菁英企業實習計劃” 如一顆投入平靜湖面的巨石，在輿論場激起千層浪。該計劃宣稱，非私行客戶需新增 1000 萬元行外資金，存量私行客戶需新增 500 萬元，便能為子女爭取到摩根大通、谷歌、字節跳動等 50 家知名企業的實習機會，且明確要求實習期內資金不得轉移。此計劃一經曝光，迅速引發社會各界廣泛關注與激烈討論，“明碼標價賣實習崗位” 的質疑聲甚囂塵上，字節跳動、中信建投等眾多企業也紛紛站出來否認合作，強調自身招聘流程的獨立性。

盡管興業銀行于5月27日發布聲明，承認項目由第三方機構執行，因“推廣表述不完整”造成誤解，已暫停項目。該行表示，實習機會需通過企業面試決定，并非直接內推，目前相關宣傳內容已從官方公眾號下架，但這件事依舊引起了市場對于類似事件的復盤。

興業銀行的動機是激烈競爭下的客戶維系與拓展手段

在銀行業競爭日益白熱化的當下，高凈值客戶資源成為各家銀行競相爭奪的 “香餑餑”。興業銀行私人銀行推出 “菁英企業實習計劃”，其核心目的之一便是維系現有高凈值客戶，并吸引更多潛在高凈值客戶。對于存量私行客戶而言，新增 500 萬元資金的要求，看似是一種資金壓力，實則是銀行給予客戶的一種 “回饋” 承諾。通過提供稀缺的知名企業實習機會，銀行試圖增強客戶對自身的忠誠度，降低客戶資金流向競爭對手的風險。因為對于高凈值客戶來說，子女的職業發展是家庭關注的重要議題，銀行抓住這一痛點，用實習機會作為 “誘餌”，希望能夠牢牢綁定客戶資金。

而對于非私行客戶，1000 萬元的新增資金門檻雖然頗高，但對應的是頂級企業實習機會所帶來的巨大吸引力。給兒女提供這些知名企業的實習經歷，對于學生未來的職業發展往往有著不可估量的助力，無論是留學申請還是求職就業，都能成為一份亮眼的履歷背書。興業銀行期望以此吸引那些原本在其他銀行或金融機構的高凈值客戶，實現客戶群體的拓展與壯大。

千萬籌碼背后下焦慮驅動的畸形創新

近年來，興業銀行面臨著業務轉型的壓力。盡管在對公業務領域曾經成績斐然，素有 “對公之王” 的稱號，但隨著市場環境的變化，對公業務競爭愈發激烈，興業銀行的對公業務持續受到擠壓。2024年興業銀行非利息收入同比下降12.42%，一季度營收凈利雙降，2025年一季度全行業凈息差跌至1.43%的歷史冰點，傳統依靠存貸利差的盈利模式瀕臨崩塌。與此同時，信用卡業務方面也出現了不良率攀升的問題，興業銀行的信用卡不良率高達 3.64%，遠高于行業平均水平。在此背景下，零售轉型成為興業銀行的重要戰略方向，而私人銀行業務則被視為零售轉型中的關鍵突破點。

為了在私人銀行業務領域取得競爭優勢，興業銀行需要不斷創新服務模式，豐富服務內容。“菁英企業實習計劃” 可以看作是興業銀行在服務創新方面的一次大膽嘗試。傳統的私人銀行服務主要集中在財富管理、投資咨詢等金融領域，而如今，銀行試圖將服務觸角延伸至客戶生活的各個層面，從教育到醫療，從求職到休閑娛樂等。通過提供多樣化的增值服務，打造全方位的客戶服務體系，以滿足高凈值客戶日益多元化的需求，從而在私人銀行業務競爭中脫穎而出。

當招商銀行以“人家企社”綜合服務體系綁定高端客群，平安銀行用家族辦公室和跨境理財通構建護城河時，興業銀行的差異化優勢日漸模糊。在業績重壓之下，實習崗位——這本屬于教育公平領域的公共資源——被異化為吸儲的籌碼。銀行誤以為披上“增值服務”的外衣便可規避監管，卻忽視了《商業銀行法》中“取款自由”的鐵律。1000萬元存款被鎖定三個月，本質是對金融法規的公開挑戰。

該實習計劃一經曝光，迅速在社交媒體和各大網絡平臺引發熱議，公眾輿論幾乎一邊倒地對興業銀行進行質疑與批判。大眾普遍認為，這種將實習機會與高額存款直接掛鉤的做法，嚴重違背了公平競爭的原則，是對社會公平正義的公然挑戰。實習機會本應是年輕人憑借自身能力、努力和才華去爭取的成長機遇，是連接校園與職場的公平橋梁。然而，興業銀行的這一計劃卻讓財富成為了決定實習機會歸屬的關鍵因素，使得那些家境普通但勤奮努力的年輕人在這場競爭中一開始就處于劣勢地位，這無疑刺痛了公眾對于公平的敏感神經。

許多網友在社交媒體上留言表示，這種 “金錢開路” 的實習安排，不僅會讓高凈值客戶子女在實習過程中難以真正通過自身努力獲得成長，也會對整個社會的價值觀產生負面影響，讓年輕人產生 “努力不如有錢” 的錯誤認知，破壞社會的奮斗氛圍和積極向上的精神風貌。

輿論海嘯引發特權泡沫被戳破

字節跳動的一紙聲明，徹底撕開了皇帝的新衣：“未與任何銀行達成此類實習合作。”隨后中信建投等企業的跟進否認，暴露了銀行宣傳背后的灰色真相：要么夸大資源置換能力，要么依賴第三方中介的虛假承諾。公眾的憤怒如火山般噴發：“當實習機會被明碼標價，寒窗苦讀還有何意義？”

更深層的集體焦慮在于階層固化的陰影。數據顯示，頭部投行暑期實習錄取率不足1%，超60%的名企崗位依賴內推渠道。興業銀行的計劃將這場本應基于能力的競爭，扭曲為赤裸裸的“資產競賽”。社交媒體上，“現代捐官制”的標簽不脛而走，網友辛辣諷刺：“金融圈的入場券從來不是CFA證書，而是一張千萬存款證明。”

與此同時，這場風波揭開了中國社會一直以來最敏感的傷疤——機會被商品化以及“二代經濟”的制度化傾向。例如中信銀行2023年曾推出“私人銀行暑期英才實習營”，渣打銀行2012年要求申請者存入50萬元換取VIP優先權，這些暗箱操作被興業銀行以“明碼標價”的方式推至臺前。從人情特權到公開交易，資源世襲制正在獲得商業邏輯的背書。

面對這一引發廣泛關注的事件，監管部門也迅速給予關注。雖然截至目前，尚未有明確的監管措施出臺，但輿論普遍認為，監管部門后續極有可能對興業銀行該實習計劃展開深入調查，以確定其是否存在違規操作行為。興業銀行將實習機會與存款掛鉤的做法，很可能涉及到變相攬儲、不正當競爭等違規問題。如果監管部門認定該計劃違反相關金融法規和監管政策，興業銀行將面臨相應的處罰，這不僅會對銀行的聲譽造成進一步損害，還可能影響到銀行未來的業務開展和合規經營。

興業銀行私人銀行業務轉型承壓，零售服務同質化嚴重

當然，這件事背后反映出了更大的問題：興業銀行私人銀行業務的困境實則是轉型無力的并發癥。頭部機構已構建成熟服務體系，例如平安銀行通過“1+1+N”團隊及高端醫養服務管理超1100億家族辦公室資產；工商銀行打造2000家“企業家加油站”綁定企業經營與財富傳承；農業銀行深耕縣域養老市場管理1.2萬億長輩客群資產，剩下可發展的零售份額被不斷壓縮，因此銀行不得不開始想方設法吸引客戶。

在興業銀行的案例中，自 2019 年興業銀行啟動 “向招行看齊” 的零售轉型戰略以來，雖然在零售業務領域進行了大量的投入和探索，但從實際成效來看，轉型之路并不順暢。在私人銀行業務方面，盡管截至 2025 年 4 月，興業銀行私行客戶數超 8 萬戶，管理資產規模突破 1 萬億元，但與行業領先的招商銀行等相比，仍存在較大差距。在零售業務的多個關鍵指標上，如客戶粘性、產品創新能力、服務質量等方面，興業銀行都未能達到預期目標。

與此同時，在私人銀行業務領域，市場上各家銀行提供的服務存在較為嚴重的同質化現象。大多數銀行的私人銀行服務主要集中在傳統的財富管理業務，如投資組合管理、資產配置建議、高端理財產品銷售等方面，服務內容和模式較為相似，缺乏差異化競爭優勢。興業銀行的私人銀行服務在一定程度上也面臨同樣的問題，難以通過獨特的服務內容和模式吸引并留住高凈值客戶。在這種同質化競爭的環境下，銀行不得不通過不斷提高服務價格、降低服務門檻或提供更多增值服務等方式來爭奪客戶，導致銀行的運營成本不斷上升，利潤空間受到擠壓。

而隨著經濟社會的發展和高凈值客戶群體的日益成熟，客戶對于私人銀行服務的需求呈現出多元化、個性化的趨勢。除了傳統的財富管理需求外，客戶在子女教育、健康醫療、高端生活體驗、家族傳承等方面的需求也日益增長。然而，興業銀行現有的服務體系和服務能力在滿足客戶這些多元化需求方面還存在較大不足。例如，在本次 “菁英企業實習計劃” 中，銀行試圖滿足客戶在子女職業發展方面的需求，但由于在合作資源整合、服務流程設計、風險把控等方面存在缺陷，導致計劃最終失敗并引發負面輿論。

平安銀行私行經理向筆者表示，當前私人銀行的競爭本質是“資源整合力+需求洞察力+服務溫度”的三維比拼：一是資源壁壘在于醫療網絡、與其他行業、政府合作等多渠道建設；二是對客群的精準觸達，從數據篩客到興趣圈層滲透，避免廣撒網式營銷；三是進行非金融轉化，通過生活場景綁定（如慈善、教育）實現“由客變友”的信任升級。

某股份行一存款超800萬的用戶向筆者表示，現在銀行也開始使用上圈層營銷，通過興趣綁定如滑雪、高爾夫、登山等活動綁定他，只要每年存款穩定達800萬以上就能享受這些免費組織的旅行活動。此外，他的客戶經理還告訴他，如果當年能推薦其他達到高凈值標準的客戶可以獲取內部積分激勵，內部積分可以兌換實物或者利率券等產品。

當然，企業家客群深度綁定也是一個很好的切入點，據工行的數據顯示，其近70%私行客戶為企業家，其中90%為民營和小微企業主。通過“企業家加油站”給這些客戶提供“企業經營+家族財富”綜合服務，并且為科創企業配套股權激勵貸等專屬產品可以形成很好的產品閉環，因此能夠吸引客戶選擇他們一站式的服務體系。此外，還有銀行和旗下金融機構提出的產品聯動也能很好穩定和吸引私行客戶，例如工銀瑞信推出家族信托基金投顧方案，慈善信托融合了公益與家風建設。

興業銀行 “菁英企業實習計劃”事件不僅僅是一個孤立的業務事件，它猶如一面鏡子，映照出銀行在業務發展過程中的戰略考量、市場競爭的激烈態勢、社會公平面臨的挑戰以及私人銀行業務的深層次困境。銀行更應該回歸金融服務的初心，堅守公平正義的底線，業績的提升要依賴于自身的專業服務能力和綜合競爭力，而不應該以尋求捷徑的方式實現。（本文首發于鈦媒體APP，作者｜李婧瀅，編輯｜劉洋雪）