很多問(wèn)題的解決都需要時(shí)間，如果能發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題就補(bǔ)一個(gè)缺口，改變遲早會(huì)發(fā)生。

來(lái)源 | 中國(guó)企業(yè)家雜志

作者 |李 欣

再見面時(shí)，張子龍看上去沒(méi)太大變化，還是樸實(shí)的穿搭——

黑色套頭衛(wèi)衣，腳踩洞洞鞋。

他一邊接受采訪，一邊喝珍珠奶茶，講起話來(lái)略顯靦腆。

如果他不說(shuō)，第一次見他的人很難相信，這是一個(gè)2024年銷售額突破15億元企業(yè)的“接班人”。

2002年，麻辣王子創(chuàng)始人張玉東進(jìn)入辣條行業(yè)。

7年后注冊(cè)新品牌麻辣王子，多年來(lái)公司聚焦一款大單品——麻辣辣條。

3年前，張子龍從寧波諾丁漢大學(xué)畢業(yè)，投了600多份簡(jiǎn)歷也沒(méi)找到心儀的工作，最后，他在父親張玉東的建議下給麻辣王子投了簡(jiǎn)歷，以品牌專員的身份進(jìn)入了公司。

前段時(shí)間，為了孵化個(gè)人IP，他重新招聘了一位編導(dǎo)。

對(duì)方在他身邊坐了一下午，就給張子龍貼上了“炸裂級(jí)直男穿搭”“洞洞鞋總裁”等標(biāo)簽。

他向記者說(shuō)出這些標(biāo)簽時(shí)，自己也沒(méi)忍住笑了出來(lái)。

我們分別在去年夏天和今年春天，兩次見到張子龍。

初見面時(shí)，他剛升任線上營(yíng)銷負(fù)責(zé)人不久，因“被瞞億萬(wàn)家產(chǎn)20年”的爽文人設(shè)在社交平臺(tái)走紅。

2023年，“麻辣王子創(chuàng)始人隱瞞兒子億萬(wàn)家產(chǎn)20年”的話題事件，也讓張子龍意外走紅，收獲了一批粉絲。

看上去，張子龍的經(jīng)歷與電影《抓娃娃》的劇情有相似的地方——

富豪窮養(yǎng)娃，孩子長(zhǎng)大后才得知真實(shí)家境。

但張子龍的故事又與前者“為培養(yǎng)接班人假裝窮困潦倒”的內(nèi)核有著本質(zhì)區(qū)別——

因?yàn)樵?020年之前，麻辣王子因轉(zhuǎn)型而負(fù)債經(jīng)營(yíng)，張玉東對(duì)兒子沒(méi)有刻意隱瞞家境，當(dāng)年是真窮。

這次和去年相比，亦有變化——

張子龍肩上扛起更沉重的擔(dān)子，從管理四五人的小團(tuán)隊(duì)到如今掌管近百人的大團(tuán)隊(duì)，管理的業(yè)務(wù)體量也大幅攀升。

在回答業(yè)務(wù)相關(guān)問(wèn)題時(shí)，他顯得更老練了。

視角不再局限于線上營(yíng)銷部門范疇，而會(huì)從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行考量，想得更多、更遠(yuǎn)。

一些煩惱也接踵而至。

隨著消費(fèi)日趨多元化，張子龍所負(fù)責(zé)的線上營(yíng)銷部門背負(fù)的壓力也越來(lái)越大。

他學(xué)著上一輩，做出一個(gè)個(gè)艱難的決定。

他一度覺(jué)得和團(tuán)隊(duì)成員的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，而去年，他最大的壓力還是能不能管住這群人。

如今，他更大的焦慮來(lái)自于增長(zhǎng)。

根據(jù)趨勢(shì)，公司給張子龍所負(fù)責(zé)的麻辣王子電商板塊定下的2025年目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)銷售額3億元。

這成為他最大的壓力源。

有段時(shí)間，他早上一睜眼想到的就是“3億”。

以上種種，正是25歲的他在成為合格接班人的道路上難以回避的現(xiàn)實(shí)。

而現(xiàn)實(shí)越磨礪，他也越堅(jiān)定。

他不喜歡四處張揚(yáng)，更不喜歡講自己對(duì)于接班的野心。

但當(dāng)身為公司總經(jīng)理的媽媽問(wèn)他是否要接班時(shí)，他毫不猶豫給出了肯定答案。

逐漸地，他明確了什么類型的成員適合團(tuán)隊(duì)，也努力推動(dòng)缺失的流程制度確定下來(lái)。

他說(shuō)，很多問(wèn)題的解決都需要時(shí)間，如果能發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題就補(bǔ)一個(gè)缺口，改變遲早會(huì)發(fā)生。

以下是張子龍的自述（有刪減）：

01

我變成了自己“討厭”的人

過(guò)去的我，可能根本不會(huì)想到 ， 有一天我會(huì)變成自己最討厭的那種領(lǐng)導(dǎo)。

從去年年底開始，圍繞精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)，我開始著手調(diào)整線上業(yè)務(wù)板塊的架構(gòu)。

先重新梳理，劃分出多個(gè)業(yè)務(wù)模塊，并新增內(nèi)容營(yíng)銷組。

為配合新架構(gòu)，我必須在某些時(shí)候扮演一個(gè)“不近人情”的角色。

這并非一個(gè)指令就可以解決的問(wèn)題。

從實(shí)操和感性的角度來(lái)講，這太難了。

但是我沒(méi)有時(shí)間再陷入過(guò)去的那種感性中，只是總感覺(jué)我和團(tuán)隊(duì)成員之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。

還有人告訴我，他們覺(jué)得我很嚴(yán)肅，看上去不太好相處。

這真是我沒(méi)有想到的事。

一開始我很難過(guò)，但后來(lái)也慢慢習(xí)慣了。

我告訴自己，這種難受或許是一個(gè)管理者所必須經(jīng)歷的。

只有不斷調(diào)整自己的定位，才能推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的整體進(jìn)步。

如果我連“當(dāng)壞人的勇氣”都沒(méi)有的話，那我可能永遠(yuǎn)無(wú)法成為一個(gè)好的領(lǐng)頭人。

今年，我最大的壓力變成了增長(zhǎng)。

麻辣王子內(nèi)部在年底會(huì)對(duì)上一年進(jìn)行總結(jié)，并做新一年規(guī)劃。

去年年底，是我第一次主導(dǎo)整個(gè)電商業(yè)務(wù)的2025年年度規(guī)劃。

綜合考量各類因素后，我初步預(yù)估了一個(gè)2025年線上銷售目標(biāo)——

約2.7億元，并呈報(bào)給總經(jīng)理，也就是我媽媽。

但她最終給我們部門定的目標(biāo)是3億元，占整個(gè)麻辣王子品牌的銷售額近20%。

一開始，我覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)壓力有點(diǎn)大，于是第一時(shí)間找她反饋。

我告訴她，依照當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境分析，線上部分目前的銷售能力預(yù)估在2.7~2.8億元。

但她駁回了我的想法。

她告訴我，在制定目標(biāo)時(shí)，不能僅基于現(xiàn)有情況和常規(guī)推測(cè)。

經(jīng)過(guò)深入溝通后，我和她最終達(dá)成共識(shí)——

麻辣王子線下正推進(jìn)全國(guó)化布局，今年也將逐步拓展至此前未涉及的線下渠道。

而線下建立的品牌認(rèn)知有望引導(dǎo)消費(fèi)者在線上復(fù)購(gòu)，這將對(duì)線上業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響。

同時(shí)，品牌舉辦的各類活動(dòng)也可能再次帶來(lái)流量增長(zhǎng)。

接著，圍繞3個(gè)億，我和團(tuán)隊(duì)開始拆解目標(biāo)——

分析線上業(yè)務(wù)的市場(chǎng)和渠道，找出具有增量潛力的業(yè)務(wù)，以及能帶來(lái)增量的具體行動(dòng)，再將這些行動(dòng)放大、細(xì)化，制定未來(lái)每年、每月、每周乃至每天的工作計(jì)劃。

在達(dá)人分銷這塊，我們很快就發(fā)現(xiàn)了更多的增量。

早期，我們的運(yùn)營(yíng)模式較為粗放，主要依靠提成激勵(lì)員工大力開拓達(dá)人資源，其實(shí)未能有效沉淀和持續(xù)維系與達(dá)人的關(guān)系，導(dǎo)致部分達(dá)人資源流失。

如今，我們計(jì)劃重新建立達(dá)人檔案，篩選出與我們契合度高的達(dá)人，加強(qiáng)與他們的聯(lián)系。

02

打破“舊制度”

進(jìn)入麻辣王子這些年，我也發(fā)現(xiàn)了一些“不合理”的地方。

如果你在我身邊工作一段時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一直有不同的人過(guò)來(lái)找我確認(rèn)工作。

按照理想狀態(tài)，一些事本不應(yīng)由我處理，但總會(huì)因“流程需要”匯到我這里。

例如，每月倉(cāng)庫(kù)寄送快遞的費(fèi)用，相關(guān)進(jìn)出庫(kù)數(shù)據(jù)均由倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)掌握。

然而，他們卻要求我簽字確認(rèn)。

我曾問(wèn)過(guò)，找我簽字的目的是什么，對(duì)方的回答是確認(rèn)一下，但我并未經(jīng)手倉(cāng)庫(kù)快遞寄送的任何數(shù)據(jù)，根本無(wú)法做到有效核對(duì)。

這種流程本質(zhì)上是“無(wú)效流程”。

就連我媽媽也深受其擾。

有一次，我發(fā)現(xiàn)她花了近兩個(gè)小時(shí)，審批100多項(xiàng)內(nèi)容，但其中約一半都無(wú)需她親自過(guò)問(wèn)，她只是坐在那里“無(wú)情”地點(diǎn)同意。

我問(wèn)她，這些東西由你審批的意義是什么？

她說(shuō)就是點(diǎn)個(gè)同意，自己并無(wú)異議。

于是我直接說(shuō)，這些審批本不應(yīng)到你那里。

這反映出公司審批流程存在諸多問(wèn)題：

審批人過(guò)多，導(dǎo)致流程冗長(zhǎng)且效率低下；

部分審批人并不了解具體業(yè)務(wù)，可能只是希望通過(guò)增加審批環(huán)節(jié)來(lái)分?jǐn)傌?zé)任，最終形成一種“法不責(zé)眾”的心理。

于是，我開始從我部門推進(jìn)流程管理，去除一些無(wú)意義的流程。

這是件急不得的事，但效果很明顯。

例如，每月我們都會(huì)在新市場(chǎng)中挖掘有潛力的“黑馬”達(dá)人，結(jié)合平臺(tái)資源開展事件營(yíng)銷。

1月，我們迅速與當(dāng)時(shí)的熱門人物顏安達(dá)成合作，從建聯(lián)到活動(dòng)執(zhí)行僅用了一周時(shí)間，活動(dòng)單場(chǎng)銷售額突破100萬(wàn)元。

按照公司過(guò)去的流程，根本不可能在7天內(nèi)完成這個(gè)任務(wù)。

03

對(duì)于接班，內(nèi)心篤定

在管理方面，我經(jīng)常會(huì)觀察媽媽是如何與公司高管相處的，我們也一起面試過(guò)部門重要崗位的候選人。

我們兩人都沒(méi)什么架子，但與媽媽相比，我在決策時(shí)還不夠果斷，會(huì)更感性一些。

與初入公司相比，現(xiàn)在電商部門的大小事項(xiàng)，基本由我做決定。

現(xiàn)在不會(huì)有做錯(cuò)決策天就塌了的情況，所以我覺(jué)得讓自己經(jīng)歷一些失敗并非壞事。

甚至當(dāng)與前輩、我媽媽發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，在自己更擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，我現(xiàn)在會(huì)更有勇氣堅(jiān)持自己，不妥協(xié)了。

過(guò)去設(shè)計(jì)周邊產(chǎn)品時(shí)，媽媽和老員工會(huì)認(rèn)為，品牌元素應(yīng)更突出。

其實(shí)我理解他們的想法，我們投入大量資源，主要目的是建立品牌認(rèn)知。

雖然目前麻辣王子品牌認(rèn)知度已超90%，但未來(lái)仍需深化品牌差異化。

但有時(shí)，我在盡量兼顧突出品牌元素重要性的同時(shí)，依然會(huì)堅(jiān)持自己的創(chuàng)意和想法，而且會(huì)反過(guò)來(lái)嘗試說(shuō)服他們，讓他們理解如今的年輕消費(fèi)者普遍反感說(shuō)教式宣傳，必須用更創(chuàng)新的方式去吸引他們。

如果雙方都很有“想法”，不愿妥協(xié)，最后我就選擇聽自己的，因?yàn)槲蚁嘈胚@是我更擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

經(jīng)過(guò)這些年在一線的歷練，我也更理解創(chuàng)業(yè)時(shí)的父母了。

前段時(shí)間，我偶然翻到父親的筆記，看到他2014年為公司做的未來(lái)規(guī)劃時(shí)，公司全年銷售額才兩三個(gè)億。

在早期，因?yàn)槠放普J(rèn)知度較低，合作方可能認(rèn)為公司不夠高端，一些中高層團(tuán)隊(duì)去洽談項(xiàng)目時(shí)常常遭遇拒絕。

在銷售額不佳時(shí)，爸爸他們也沒(méi)有放棄，依然在堅(jiān)持打造品牌，堅(jiān)持不打折、不促銷，正是這種堅(jiān)持為品牌積累了長(zhǎng)期價(jià)值。

我進(jìn)入公司時(shí)，麻辣王子已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期，這些事情我基本沒(méi)經(jīng)歷過(guò)。

所以看到他寫下的那些文字時(shí)，我更理解他們的不容易了。

我爸曾對(duì)外說(shuō)，麻辣王子不是內(nèi)部人接班也可以，很多人都問(wèn)我是什么感受，我覺(jué)得很正常，至少他也沒(méi)說(shuō)我沒(méi)有能力。

2月份，在高層會(huì)議上，與其他員工的培養(yǎng)計(jì)劃類似，媽媽和總經(jīng)辦人員也為我制定一個(gè)為期十年的總經(jīng)理培養(yǎng)規(guī)劃。

該規(guī)劃明確了從主管到經(jīng)理、總監(jiān)，再到總經(jīng)理等各階段的培養(yǎng)時(shí)間，要求我每半年進(jìn)行一次進(jìn)度匯報(bào)和述職報(bào)告，以此評(píng)估我的進(jìn)步。

如果未通過(guò)評(píng)估，我將繼續(xù)接受培養(yǎng)，若被認(rèn)定為不適合，那可能會(huì)有不同的安排了。

我知道這個(gè)消息時(shí)，還是挺開心的，感嘆公司終于把我當(dāng)成一個(gè)正經(jīng)的接班人來(lái)培養(yǎng)了。

我不是一個(gè)喜歡到處宣揚(yáng)自己野心的人，但經(jīng)過(guò)這些年的沉淀，對(duì)接班一事，我的內(nèi)心是篤定的。

· END ·

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