雖然市場不好，但廠家的目標仍然是每年都要增長，為了實現增長，無論大、小公司，各級管理人員可謂絞盡腦汁，甚至有點病急亂投醫。

“某大廠一年推出十幾個新產品，希望能帶來新的增長點，一股腦鋪到終端后不動銷，終端陸續退貨、經銷商不愿再進貨、業務員信心受挫，新產品陸續夭折。”

“某品牌想要在低份額市場快速起量，要求業務員找大客戶，這樣才能扭轉市場的競爭格局；甚至，領導還給大家分享了他當年開發大客戶的成功案例，但現實情況是大客戶不愿和你玩。”

某公司開業績分析會，領導認為，業績達成不好，是業務員不夠努力：“我看，業績想騰飛，要把你們這些人全部干掉，找新業務員才行。”

市場好的時候，隨便定個方案，都能有一定的效果，只是效果好與更好的區別。

市場不好的時候，還是那個方案，效果就會大打折扣。哪怕是經過充分的市場調研、精心打磨出來的方案，也可能反響平平，甚至一地雞毛。

“我們的目標是清晰的，實現目標的路徑是明確的，方法指引也是具體的，為什么還是不能實現增長？”

把握關鍵環節

找到渠道、產品、經銷商的潛在機會

增長的第一要素是求大勢，大勢不在，過去的那些經驗、方法可能成為發展的阻礙。

渠道端：抓住新興渠道增長機會，同時關注各類渠道發展趨勢，把握有價值的渠道。

新興渠道的發展，帶來新的增量機會。

近幾年，零食系統高速發展，其中最有代表性的零食很忙，2017年在長沙開出第一家店，目前全國超8000家店；同樣地，連鎖便利美宜佳全國突破3萬家，而且還在擴張。

快消品公司鹽津鋪子，近2年借勢零食賽道的高速發展，年復合增長率超20%。

上個月，拜訪了幾名業績增長的傳統客戶，他們的增長并不是通過壓貨帶來的，而是客戶主動與當地的酒小二、零食很忙、美團閃電倉等新興渠道達成合作，帶來了新增量。

一些小型的增長業態也可以關注，比如夜市大排檔，在餐飲店倒閉更加頻繁狀態下反而發展的很好。

今年，在某啤酒品牌客戶溝通會上，一名啤酒客戶，很驚喜地分享了這一現象：如果不是親眼所見，我是不相信夜市攤的啤酒銷量竟然好過我們花錢買的餐飲大店。

消費者端：洞察消費者需求變化，迎合消費趨勢，順勢而為。

前些年，咨詢界一直提飛鶴的發展得益于定位“更適合中國寶寶體質”，其實順應消費升級趨勢才是最核心的。

2015年推出星飛帆（比主銷的進口奶粉要貴，定位中高檔，中國家長愿意給寶寶最好的，同時也買得起），迎合消費升級趨勢，然后把資源全部投入到這個產品上。

“更適合中國寶寶體質”的概念是錦上添花的，在趨勢上花錢都有效果，只是效果好與更好的區別。其實對比伊利奶粉就很清晰了，伊利的金領冠（也是定位中高檔）也增長得厲害（2024年伊利奶粉銷量已經超過飛鶴，成為全國銷量第一）。

經銷商端：關注對手動態，轉化對手資源為我所用。

在競品的強勢市場，轉化競品經銷商是實現銷量快速提升的捷徑。而競品經銷商和廠家合作的過程中，總會產生矛盾，矛盾越劇烈，轉化競品經銷商會越順利。

舉個例子，2024年A廠家為了利潤增長，不斷壓縮各項費用，經銷商和廠家的矛盾變得十分尖銳。其競對B廠家的大區經理洞察到這一機會，親自拜訪競品經銷商，一舉開發了多名競品大客戶，實現了大區業績的高增長。

但需要注意的是，競品一定會設法緩和與經銷商之間的矛盾，所以，開發的窗口期不會很長，需要時刻關注競品的動態，并在適當的時候快速行動。

在市場難做的時候，挑戰與機遇一定是并存，而機遇總是留給有心之人。

聚焦資源，日拱一卒

積小勝為大勝

在大環境不好的時候，最好的策略是聚焦資源，比競爭對手更有韌勁，蠶食競品的份額。

一點一點搶奪終端資源，擠壓對手的生存空間，當積累到一定程度時，競爭對手會撐不住。尤其是小廠家，退出市場后，他原來的份額再被你搶過來，但這是個過程，這個時間需要多長，誰也說不準。

2012年，我在上海做伊利的業務，當時上海市場還是競品的天下，伊利份額只有競品的五分之一，幾乎每家店老板都會說同樣的話“我們上海人都喝xx，你們的牛奶賣不掉。”

在這種弱勢情況下，伊利就是靠著全員的執行力，一家店一家店去搶陳列、更勤快地拜訪、更好地服務終端、更認真地做活動，一點一點蠶食競品的份額。現在的上海，伊利份額已經和競品旗鼓相當了，再也沒有人說“我們上海人只喝xx”了。

從整體的策略上來看，伊利業務全年都圍繞著終端，搶占優質陳列資源，擠壓競品的生存空間。

開展的戰役、投入的資源，都以置換終端優質陳列為前提。在節假日等關鍵營銷節點，上臨促、在店內做推廣活動、搞熱賣，都要終端給到更多、更好的陳列位置，將資源投入當作和終端談判的籌碼；在平日，業務員終端拜訪過程中，通過勤動手，打造堆頭、整理排面，主動搶占更多的陳列面積。

日復一日，現在來看，10多年前那些市場中的小廠家，都已經退出了競爭。

“終端多一點陳列，就多一點銷售機會”，就是這樣一點一點地把競爭對手的份額擠掉的。這個過程是煎熬的、是需要全員去堅持的，很少有企業能做到這么長時間對業務的高標準、嚴要求。

與其全面出擊，不如力出一孔，少即是多。

在資源有限的情況下，全面出擊會造成資源分散，在單個產品上無法形成絕對的競爭優勢；而聚焦一支核心產品，更容易在競爭中脫穎而出，甚至依托這支產品的成功，能帶動其他產品的發展。

再舉個例子，近兩年為什么燕京啤酒成長得很快，而B品牌的洼地市場一直起不來，客戶換了一波又一波。

最核心的原因就是：燕京是真正的聚焦，絕大多數的資源聚焦在燕京U8上，并且通過這支產品還能帶動其他檔次產品的發展。

而B品牌沒有真正的聚焦，強壓經銷商太多產品，最夸張的是一家終端鋪了10多支產品，而資源投入又不溫不火，多數產品在終端動銷差，經銷商要回收、要處理臨期品，本來不高的利潤經不起折騰，哪怕經銷商換來換去，市場也沒有絲毫起色。

主競品犯重大錯誤

把市場讓出來了

任何一個廠家，在做市場決策的時候，都會出現決策失誤的情況。當你的競品出現這樣的錯誤時，就是搶市場份額最好的機會。

分享幾個案例：

第一個案例：2021年，某大廠為了追求質量發展，要求做大高端產品，并開始考核業務團隊的高端結構占比。某市場大區經理為了應對考核，強制經銷商進高端產品，甚至主動把低端產品給砍了，不讓經銷商進貨；如今該市場的品牌份額只有21年的一半，至今還在萎縮。

第二個案例：2019年，廣東市場一家頭部農資廠家，認為原來的低價產品不掙錢，既然不掙錢，就不要耗費人力、物力了。主動將低價產品給砍掉，直接不生產了，幻想著高利潤產品會無縫承接低價產品的量。結果被現實打臉，競品順勢承接了低價市場的份額。更諷刺的是，競品在年終總結大會上，慷慨激昂：在公司的正確領導下，我們逆勢上揚，市場份額提升x個百分點。

第三個案例：泰國紅牛和中國紅牛打了幾年官司，釋放了部分市場份額，幾乎都被東鵬給承接了。否則，東鵬特飲即使換購活動做得再好，也只能蠶食功能飲料的份額，不可能在最近幾年突然成長這么快。更何況，如果不是打官司，領導品牌紅牛也會采取措施加以阻擊。

存量市場下，市場總體的份額基本沒有太大變化，拼的其實是誰能穩住市場。當競品讓出了市場份額，誰來承接，或誰承接得更多，這得看廠家業務的執行力。

競爭對手不犯錯，弱勢品牌是很難撼動其市場地位，哪怕一群非常優秀的業務員也很難取得根本性的改變。

如何判斷競品是否犯錯？可以從對手的經銷商、終端、消費者，甚至其業務員等關聯方的抱怨中去挖掘機會點，然后采取針對性的行動，快速搶占市場。

寫到最后

努力不能帶來增長，更聰明的努力才能帶來價值。

行業快速發展，努力能帶來好的結果；行業發展停滯，即使比之前更加努力、更加有經驗，也并不能帶來你想要的結果。

在縮量競爭中，洞察到市場機會，將資源聚焦在更有價值的點上，搶占先機；同時，堅持長期有價值的事；然后，靜待花開，自有蝶來。