“現在的生意，我看不懂了。”一位70后經銷商老板，在交流時輕聲說出了這句話。他說這話時，沒有抱怨，也沒有否定，只是帶著一種樸素的、對時代變化的敬畏。

近幾年的行業大會上，越來越多年輕的新面孔走上臺前，分享他們的思路與經驗；在廠家的經銷商大會上，年輕人作為代表分享實操方法的場景也愈發常見。

這批90后甚至95后經銷商帶著數字化的思維、互聯網的視角和年輕一代的直覺，以自己獨特的方式介入這個較為傳統的行業。

這個行業，正在被年輕人重構嗎？他們到底做對了什么？

生意決策不再是“感覺對了”

而是“數據說行”

“如果當時不是看數據，而是憑銷售情緒判斷，可能早就把這個品砍了。”95后經銷商李總回憶起那次調整，仍心有余悸。

事情發生在2023年初，李總代理的某品牌推出了一款大包裝果汁。產品一經上市，市場反響平平——銷量不溫不火、終端反饋也很模糊。按照傳統思路，這種產品通常會減貨止損。但他沒有急于做決定，而是仔細翻查后臺數據。

結果讓他眼前一亮：雖然整體銷售不理想，但社區小店的動銷明顯優于商超，而且復購率正在穩步提升。

他迅速捕捉到其中的機會點，果斷調整策略：將渠道重心轉向社區終端，微調價格帶，并加快促銷節奏。三周后，這款產品的單月出貨量同比增長180%，成功從“試錯款”逆襲為品牌中的“腰部穩定款”。

更重要的是，李總將這一輪試水過程中的每一步——從選品判斷、渠道鋪貨到調整復盤——全部標準化，整理出一套可復用的SOP流程，用于團隊內部復制推廣，提升整體選品效率。

“我接手父親的生意后，第一件事就是引進進銷存系統，讓業務員用手機下單，所有出入庫數據必須實時同步。”李總告訴我們，如今他每天的工作，已經離不開系統后臺里的各類數據圖表。

在過去，經銷商做決策更多靠“經驗”與“感覺”——這個品看著有“眼緣”，那個品牌去年賣得不錯，于是就拍板進貨、鋪市。

但今天，越來越多的90后經銷商正在告別“拍腦袋”式的判斷。他們習慣用數據說話——從動銷曲線、渠道結構、庫存水平到SKU的效率評估，每個環節都試圖用圖表做驗證、用報表做決策。

在調研中我們發現，不少年輕經銷商的辦公室里都配有“數據看板”——有的掛在墻上，有的直接嵌在電腦桌面。可視化的數據，正在成為他們經營管理中的“第二雙眼”。

從選品到鋪貨，從調價到促銷，這代年輕經銷商更傾向于依靠“看得見的數據”，而不是“拍腦袋的直覺”。

相比傳統經驗主義，這種以數據為基礎的方式，也許未必更聰明，但它更穩定、更具可復制性，尤其能幫助他們在節奏加快、變化頻繁的市場中，快速試錯、減少彎路。

新渠道不再“等等看”

而是“主動搶”

在渠道打法上，我接觸過兩個典型的90后經銷商案例，他們的操作路徑雖不同，但都展現出一種非常鮮明的“全域思維”。

第一個是華東地區的經銷商盧總。2013年初入局時，行業格局早已固化：頭部經銷商把守大客戶，品牌資源捉襟見肘，留給后來者的空間寥寥無幾。

面對這樣的困境，盧總將目光投向一個被本地先入局者視為“邊緣市場”的新連鎖渠道。果斷對接，提供靈活定價和快速配貨服務。短短幾年，就從區級小供應商躍升為其核心戰略伙伴，體量翻了三倍。有了連鎖背書和陪跑經驗后，再將選品、運營的方法論復制到更多終端。

第二個案例來自90后商二代胡總。接班后，他一度被困在傳統二批渠道的增長瓶頸里。

直到接觸到“閃電倉”模式，他決定以水飲品為切口，先做小規模試點。數據反饋不錯，他迅速加大合作力度，不斷擴充品類，搭建起一套適配多品類、多終端的輕型供應鏈。原本停滯不前的商貿生意，也借此實現了結構性重塑，體量直接翻倍。

這兩位經銷商的路徑雖然不同，但背后的邏輯是一致的：不滿足于守好一條渠道，而是更傾向于用“多點開花”的方式，主動捕捉各類市場增量。

相比上一代人習慣深耕傳統渠道，對新渠道、新業態的出現通常是觀望、抵觸，認為年齡大接受不了。今天的90后經銷商顯然更愿意“大動干戈”，在多個渠道同時下注，哪里有機會，哪里就能跑出業務。

這種從單一到多元、從被動到主動的渠道策略，恰恰是90后經銷商的共性：他們不滿足于跑好一條線，而是用全域布局的姿態，捕捉更多市場增量。

團隊管理從“管人”到“育人”

在大多數經銷商還在為“招人難、留人更難”而頭疼時，有些90后經銷商的團隊卻出奇地穩定。

方總就是其中的代表人物。在他的公司中，90%以上員工都是五年以上的“老兵”。他坦言，秘訣不在感情，而在機制。

在他看來，員工是企業的“資產”，要靠科學的激勵與成長路徑來經營。

因此，他率先在公司推行復合型薪酬體系，將銷售額、毛利、凈利潤、KPI過程指標納入考核，不同季節側重不同權重，讓激勵機制貫穿全年，既照顧短期，又綁定長期。

此外，他還設計了對賭式激勵機制：員工可以自主設定目標，完成即兌現高額獎勵，未完成則“清零歸零”。這種帶有“創業感”的玩法，不僅激發了員工干勁，也讓團隊逐步從“打工心態”轉向“合伙人思維”。

人才培養上，方總更偏重內部提拔，許多骨干員工均從倉庫、司機、內勤崗位逐步成長起來。內部培養機制不僅降低了試錯成本，也增強了團隊的歸屬感和晉升預期。員工看得見未來，有成長空間，自然愿意留下并與公司共同成長。

在這一批年輕經銷商眼中，團隊不再是靠盯、靠喊、靠情分維系，而是靠制度和成長感“養”出來的。他們把人力資源看作可積累的資本，而非一次性使用的工具。

“好的產品只能紅一陣，好的團隊才能穩一世。”對于正在崛起的新一代經銷商而言，組織能力或許比選品更決定生意的上下限。

從“賣暢銷品”到“賣爆品”

在選品策略上，老一代經銷商往往更偏向于“穩妥型”打法：一線大品牌打基礎，二三線高毛利品補利潤，整體組合更強調銷量穩定與風險可控。

相較之下，90后經銷商的產品邏輯則顯得更加主動與激進——他們不僅要賣暢銷品，更希望能打造出“爆品”。

這批年輕經銷商成長于電商平臺崛起的時代，對“流量”和“口碑”有著天然的敏感度。他們不再滿足于“被動接貨”，而是將選品視為自身競爭力的一部分，主動尋找有潛力但尚未在線下跑開的“黑馬產品”。

以廣東水飲經銷商劉總為例，2024年底接觸到一款剛剛上線的果汁新品，因看好其價格帶、口感和社交平臺上的用戶反饋，主動聯系品牌展開合作。

他不僅協調多地倉庫資源，還在春節前物流緊張的情況下自掏運費跨區域調貨，確保超市系統順利鋪市。上架后一周，該品即在多地進入暢銷榜單。品牌方隨后追加資源支持，推動該產品快速放量，也將其區域打造成樣板市場。

類似案例其實并不少見。這類“聯手打爆”的模式，也正在成為越來越多年輕經銷商的主流打法。

他們通過電商數據、社交媒體聲量、社區調研等多維度洞察市場趨勢，敢于小批量試水，快速根據數據反饋調整渠道投放，實現精細化復制。

與其說他們是在“選產品”，不如說是在“賭趨勢”，只不過這場賭局，底牌是更強的洞察力和執行力。

對他們來說，生意不僅是賣得動，更要“打得響”。而“爆品”正是鏈接品牌力、用戶心智和渠道效率之間的橋梁，也是新一代經銷商們實現逆勢突圍的重要武器。

90后經銷商的崛起，其實并不是簡單的“新一代替代老一代”。他們之所以被關注，不只是因為年輕，而是因為他們更愿意主動適應市場的變化，敢于打破舊有的框架，用更開放的態度迎接新的機會。

但這并不意味著60后、70后經銷商就落伍了。

事實上，我們看到很多老一輩經銷商也在積極轉型，努力尋找突破口。他們的經驗和人脈依然是行業的重要財富，也是年輕一代可以學習和借力的基石。

真正阻礙發展的，從來不是年齡，而是那種固守舊模式、不愿接受新變化的思維。

市場環境在變，規則也在變，只有那些能夠不斷調整、適應變化、敢于嘗試新方法的人，才有機會在新的競爭中找到自己的位置。

90后的崛起，不是對傳統的否定，更像是一種代際間的合作與傳承，為行業注入新鮮血液，共同推動著整個行業往前走。