博洛尼創始人 蔡明

口述 | 蔡明

采編 | 微瀾

來源 | 正和島

2023年的某一天，博洛尼創始人蔡明因為焦慮去看心理醫生，心理醫生詢問蔡明最近的心路歷程，并問接下來的打算。蔡明跟心理醫生說，如果發生第三次世界戰爭，我打算去報名參軍。

心理醫生對蔡明說，壞了，你這是焦慮轉抑郁了，焦慮的人怕死，抑郁的人不怕死。

那段時間，為了完成蘇州文旅房地產項目的交付，讓幾百位業主能順利入住新房，蔡明將自己的6個億身家全賠了進去，還負債幾千萬。

這導致了蔡明連續三個多月失眠、焦慮、狂躁，甚至直接暴瘦25斤。

為了讓蔡明擺脫抑郁的狀態，醫生建議蔡明找點事干，別讓自己閑下來，胡思亂想。

于是2023年底，蔡明決定干起了短視頻，2024年一整年，蔡明體驗了一把達人的感覺，拍了各種片子、想了各種段子，換了三條賽道，迭代了32次內容，蔡明最終沒有成為真正的達人，但蔡明已經不再焦慮了，可以坦然地面對勝利與災難，對過往的所有勝負榮辱以一種更平靜的姿態接受。

6月6號，正和島聯合蔡明舉辦了案例探訪·真心英雄第二期，走進蔡明的創業歷程。

在案例探訪開始前，我們對蔡明進行了一次深度專訪，在一個陽光明媚的午后，我們來到蔡明的工作室見到了蔡明。

在真正見到蔡明前，我先預設了一些標簽給他：

中國家居行業的開山鼻祖之一，從一個普通的排煙柜起家，在全球范圍內首創全屋定制商業模式，并借此締造了一個50億規模的家居家裝品牌……

一個“瘋子”行為藝術家，不懼他人眼光，頭頂沙發去到全世界各處探險，在法國的香榭麗舍大街凱旋門前跳科目三……

一個商業跨界達人，吃穿住行娛，都有所涉獵。除了博洛尼，被譽為“中國街頭燒烤無冕之王”的望京小腰是他創立的，2025年年初他又創立了自己的潮牌服飾——羅博白菜；打造了中國第一款能夠上路的新能源復古老爺車；砸下數億，打造中國首個“元宇宙”文旅地產——蘇州天空之城……

潮流藝術家、營銷專家、情緒美學家、“過氣”的企業家、折騰不止的“頑主”……

在見到蔡明后，我把這些標簽結合他的經歷一一對應，很多能對上，但也有一些不符合。

整場對話，蔡明是真誠的，他袒露了自己很多行為的實際動機，他也承認了自己作為一個企業家的局限性；

蔡明是既理性又感性的，他談論情緒，不談論情感，情感是主觀的，是無法用價格衡量的，情緒則是可以被定義，是可以被捕捉并商業化的，他清醒地將自己過往的成功大部分歸功于時代，同樣失敗大部分也歸咎于時代；

但同時，蔡明聊到自己感興趣的話題，又表現出一份過度的熱情，他注重儀式和細節，在專訪開始前，他專門換上了一套自己設計的潮牌服裝，而在專訪的過程，每一次我做筆記時，他都要停頓下來，等我記錄完再接著講述；

蔡明是復雜的，商業與藝術、潮流與過氣、跨界與固守、營銷與管理、成功與失敗，這些詞語往往是相互沖突的，但在蔡明身上你能看到它們一定程度上又是對立統一的。

2023年，博洛尼舉辦了30周年會，這場大會選在了南迦巴瓦雪山舉辦，大會那天，蔡明穿著天馬行空般的服飾從喜馬拉雅山脈南迦巴瓦峰7200米的上空降落，并發表了一段宣言：

我們在阿那亞的海邊聊過孤獨，在騰格里沙漠中聊過折疊，今天面對神秘的雪山，抬頭望見世界屋脊和浩瀚宇宙時，我突然平靜了。

過去三十年，我們偶然地創造了很多在別人看來“偉大”的事情，但今天再回顧這一切，我覺得它們都很渺小。真正吸引我的、令我充滿探索欲望的、讓我敬畏且享受其中的，是未知。

我想這段宣言也是對他過往創業生涯的最好注腳，創業不息，折騰不止。在路上，永遠年輕，永遠熱淚盈眶。

一

商業與藝術

我就是為了變現

問：從你去年的頭頂沙發藝術說起，網上大多數人對你是羨慕的、贊嘆的，羨慕你的生活，贊嘆你的勇氣，也有少部分人認為你是在搞噱頭、炒作，等流量起來，就變現，對此你是怎么看的？

蔡明：我就是以為能變現，就只是這個想法。

蔡明的頭頂“沙發”在威尼斯

問：很直接、很坦誠，跟我預想的回答不一樣。在2013年《贏在中國》，馬云對你說過一句話，“我們不能做有商業頭腦的藝術家，要做一個有氣質的企業家”，我翻了你視頻號的很多內容，我本來以為現在的你比馬云說你的那時候更像是一個有商業頭腦的藝術家，而不是一個企業家，但好像不是這樣的。

蔡明：我現在肯定是企業家，馬云說的那時候，我還真的認為自己是有商業頭腦的藝術家。馬云后半句說，你要做一個有藝術氣質的企業家，我的手法是藝術的，但我的動機、盈利模型是非常企業化（商業化）的。

問：一定程度上，你覺得商業跟藝術之間是矛盾的嗎？

蔡明：商業跟藝術的區別在于出發點，如果我認為我就想做好一個藝術家，那我做好藝術就行了，藝術是個人化的，是表現自我的，蕓蕓眾生，幾十億人中有幾個藏家買單就行了；至于我做這件事（頭頂沙發-做短視頻）的起因是，一是我抑郁了，我要找事干；二是我欠了幾千萬，我需要快速賺錢，這是非常明確的以盈利為目的的事，只不過我是以偏藝術的方式，偏情緒價值的方式呈現出來，我是內容創意型的創業底子，這是天然的藏在我血液里的東西。

問：那對你來說，什么是最重要的？商業還是藝術，或者其它？

蔡明：現在藝術肯定不是最重要的了。

問：以前可能是？

蔡明：2013年之前是，2013年前，我的創業藝術創意是排在前面的，因為無論是商業回報，還是精神激勵，我都能得到很好的正反饋。

問：但現在不是了。

蔡明：博洛尼最近幾年的發展，比我在的那時候還好，我堂弟接手后，很重要的原因就是我們減少了創新，我那時候是創新過度，不計成本。

問：那藝術對你而言是什么？還是說它只是一個載體，只是為了將你的那套商業邏輯呈現出去？

蔡明：我這里主要講當代藝術，因為其它藝術很寬泛。首先從商業角度講，當代藝術是被一些前衛、小眾品牌拿來區隔其它品牌的一個很重要的創作靈感來源，然后大品牌再在這些小眾先鋒設計師的作品中挑選一些它們認為能夠轉移到它們身上的一些創意，接著二三線品牌又開始追大牌，這是一個輪回，而被選中的這部分最前沿先鋒的當代藝術被這么幾次篩選，最終進入到大眾視野，這是大的商業邏輯。

那么當代藝術本身又是什么？它其實是一種話語體系，當你的財富、地位上升到一定階層，你希望獲得階層認同的時候，你需要用那個階層認可的語言來表達。

這個階層聊什么？聊曾梵志、聊巴斯奎特，他們都是當代藝術家，巴斯奎特在最火的那一年，作品拍出了6億元，這背后恰恰是因為這個階層是有錢有閑的，有錢有閑才能投資藝術，才能去參加日常的畫展畫廊活動，去掃貨藝術品。

所以當代藝術首先是一個高階階層隔離普通階層的一條隔離帶，它是一個圈層人的話題，代表著你得有閑錢。

問：你現在做的這個潮牌，你覺得它是藝術嗎？

蔡明：我這個不是，我這個是要賺錢的。

問：你說你在2013年之前過于追求藝術，現在你更覺得是商業在前面，這個過程，你是如何平衡商業和藝術的？

蔡明：首先，藝術訓練了你的審美，而且不光是審美，這個美是千人千面。

美還要跟時代相關，這個時代呼喚什么樣的藝術，是呼喚國風國潮，還是呼喚歐洲海外的藝術風格，還是中國強大了之后的國民自尊，它總是有一個大的時代背景，不同時代背景呼喚不同的作品，這是你一定要關注的，所以藝術史跟政治時事是緊密相關的。

我們訓練了這個，就知道我應該用什么樣的藝術能夠武裝我的產品和品牌。

而如果這個藝術只是單純的美，又差了一層意思，你要思考所謂的美和你能賦予用戶的情緒價值是否能夠結合，而不僅僅是一個觀賞功能作用，這又是一層理解。我認為我對藝術的常年關注，能讓我在建立新的品牌和產品上，能把握好這個度。

二

潮流與“過氣”

這是一個沒辦法檢驗的事情

問：你這幾年干了蘇州文旅地產的那個項目，導致人生迎來了一次滑鐵盧，在你看來你會覺得這幾年相比于過去十幾年、幾十年的變化會更快嗎？包括過去我們所理解的一些商業邏輯，好像也沒有那么的適用了。

蔡明：首先變化還是非常快的，我覺得中國幾乎把全世界最好的東西都拿來了，且中國出現了很多土生土長的東西，以前我們去國外看，我覺得自己在國外看得夠全了，但你會越來越發現國外得變化現在已經明顯跟不上中國的速度了。

但我的特點是始終跟蹤最快的、最前沿的商業模式，尤其是我關注的文旅地產、商業綜合體及商業街區的變化，出現了哪些新模式，誰火了，誰不火，所有最新的都在我的掌握中，這時候我需要甄選出哪些是過眼云煙，哪些真的觸動了本質。

問：你現在還會經常焦慮嗎？

蔡明：我現在一點都不焦慮了，我后來明白了，我這個事過去了就過去了。

我當時的壓力來源于我6個億進來，我們團隊告訴我2個億就能把項目干了，我還有4個億現金，我可以很輕松，結果干著干著只剩1億的時候，心想要不然咱不玩了，留著1個億揣兜里不行嘛，但是項目出問題了——一方面總包還在繼續干活，每到一個季度就找你要錢，另一方面，市場根本賣不掉，現金流回款都沒有了。

之前市場還好的時候，我們還賣了600戶，但現在你要賣，要么就打對折，要么就不好賣，并且一旦打對折，之前買房的這600戶就要“造反”了。

所以我是進退兩難。那時候，整個過程相當于你看著自己“死掉”，還無能為力，因為地產起不來了。

問：后面為什么不焦慮了，是認命了嗎？

蔡明：不是，轉移注意力是一個很重要的方向。關公刮骨療毒下棋，把棋下好了，骨頭的疼就忘了，我也得找個棋下，所以開始做抖音，抖音多難做啊，人家這么編段子火了，你這么編就不行，然后各種招都使上了，快擦邊了，還是不行。

我的男粉率比較高，占了78%，但我要賣東西，就尋思得多漲點女粉，于是我加上我的女助理一起拍段子，結果我女助理入鏡后，男粉變成了91%，男粉更多了。

問：不焦慮只是因為這一件事嗎？

蔡明：我把600套房給我的業主們交付了，我最大的壓力來源于600個買我房的人，如果暴雷了，他們拿不到房，我自己會很愧疚，其次這600個業主也不會饒了我。這個事情在千辛萬苦當中，都干到負債了，還差半個月就要交房，然后你的施工方突然說不給錢就不干了，你還得再去借錢打發他們，好在這些難關都過去了，600個業主的問題解決，接下來只要趕緊賺錢還債就行了。

問：那個文旅地產項目還在運行嗎？

蔡明：馬上又要干了，第一期交完，馬上要建第二期，預計今年年底建完。

問：第一期這么難，為什么還接著干第二期？

蔡明：第一期為什么虧了這么多億，是因為把最貴的配電站、地下室這些公共設施干完了，代表我以后再蓋房子的時候成本很低了，盡管市場很差，但后面價格低的情況下也還是劃算的。

問：從我的角度來看，你對美學、對潮流藝術的理解是走在中國最前面的那一批，但從做抖音短視頻的角度來看，你更像一個新手，在采訪你之前，我問了一圈周邊的人，聽說過博洛尼蔡明嗎？相對80后、90后對你2013年參加《贏在中國》有印象，但95后或者00后，對你不太了解，如果夸張一點講，在短視頻時代，你是一個“過氣”的企業家，潮流和過氣這兩個標簽某種程度上能一同貼在你身上，對此你怎么看？

蔡明：其實就是出圈沒出圈的問題，在圈內博洛尼和我的知名度肯定是top級的，但當年上《贏在中國》，你說我算超出家居圈，進入到大眾層面，成為了社會公眾人物嗎？好像也沒有，這是一個沒法檢驗的事情。

問：還有一個很感興趣的話題，你是1968年出生的，現在是57歲，如果按照之前的退休法，還有3年就退休，但看你的狀態感覺像個40多歲的人，甚至比很多年輕人還有激情，是什么讓你保持了這種狀態？

蔡明：永遠對新鮮事物感興趣。我干的業務也都是最前沿的，包括蘇州的那個文旅項目也是全國首創的，很多人會把它理解成地產項目，但其實它更是一個虛實共生的元宇宙文旅項目。

你見過哪個做地產的，用5本小說建構一個50年后的未來國風的世界觀，我們項目應用的也都是最新的科技和最新的玩法；另外，我的客群也是年輕人，我永遠研究年輕人的生活方式、喜好、消費變遷，所以我接觸的事都是年輕化的，這是一種潛移默化的影響。

問：今年最主要的計劃是什么？還是要繼續不斷“折騰”嗎？

蔡明：今年三件大事，第一件大事就是開發的新能源老爺車上市了，年底交車；第二，我的羅博白菜今年年初決定做服裝品牌，很快就亮相，從亮相到完成各種磨合，進入到一種高速增長的階段，也是今年的任務；第三，就是文旅項目還要接著干。

三

營銷與管理

我喜歡從0到1，不喜歡1到N

問：在你的連續創業生涯中，博洛尼應該是最精彩、最成功的一段，在你看來，博洛尼的成功是哪些因素帶來的？

蔡明：首先是定位，從剛開始創業的定位到2017年再定位，兩次定位都非常關鍵。

我剛創業的時候，發現我們北方的結構搞不過廣東和江浙，成本結構不夠極致；加上當時海爾這樣的品牌也進入到這個行業，所以論品牌也沒有海爾這樣的知名度，那博洛尼想在這兩類企業中活下來，靠什么？就靠擁有潮流和時尚的眼光。

北京作為一個首都，在制造業上不具備成本結構優勢，但它具備國際化視野優勢，加上我也出過國留學過，所以我認為一定要用我們對時尚潮流藝術和國際化的深刻理解來打造我們的品牌。

那時博洛尼的定位有兩點，一個是做高端品牌，一個是極簡主義的藝術性，我們沒做法式、美式，我們主要做意大利極簡主義，這是當時國際最前沿的，當時我們做這個選擇的時候，高端只有我們一家做意大利極簡主義風格，我們當時很孤獨，所以我們當時選的slogan也是“要么庸俗，要么孤獨”。

這是第一次定位，到2017年的時候，也有一批做極簡風的品牌沖上來了，我們在當年一直是這一細分領域里的第一，也是最貴、最高端的，這時我們就面臨著一個要不要繼續保持最高端的問題，我發現這些做高端的品牌都面臨一個問題，它們的交付能力很差，因為它們太復雜了，SKU太多、色彩太全，導致整體交付能力是低的，這意味著你只能做一個高級大作坊，做不成一個規模企業。

也就是說，你是選擇做賓利、勞斯萊斯，還是做奔馳，那時候，我們選擇做奔馳，我們邁巴赫、奔馳S兩個級別的產品在博洛尼的產品線里只有15%，剩下的85%是奔馳E和奔馳C，這兩個是跑量的。

問：第二次定位成功了嗎？

蔡明：這個定位讓我們進可攻、退可守，高端撐得住、規模上得去。在17年的時候，博洛尼營收是十幾億，過去一直是十幾億，但現在年營收超過了50億。

問：在零幾年的時候，博洛尼就做到了10億營收，當時還有個說法是“南歐派，北博洛尼”，但在2017年的時候，歐派上市，到21年房地產最高峰的時候，歐派的市值更是突破千億，對比之前，博洛尼顯得有點暗淡，盡管博洛尼現在營收超50億，但可能跟歐派相比，還是落后了，你認為是什么原因導致這種落后的？

蔡明：我們當時干了家裝和全屋定制，但把家裝當成了主業，在零幾年的時候，我們用三年時間把家裝干到北京第一，當時我們認為既然在北京能干第一，那在別的地方是不是也能干第一，然后你就會發現家裝沒一個能干大的，國內家裝上市的企業就兩家，一個是東易日盛，現在變ST了，一個是深圳的名雕股份，但年銷售額常年都是三四個億，死活上不去。

問：所以是因為商業模式選擇的問題導致的？

蔡明：對，因為家裝的交付金額大，在北京上規模的速度也快，所以我們誤選了家裝這條路當成當時博洛尼的主要發展方向，錯過了一個黃金期，從2007年到2017年，因為要逐步出清家裝行業，我們浪費了10年時間。

問：當時為什么不能兩條腿走路？一邊退出家裝行業，一邊發展全屋定制業務。

蔡明：因為精力問題，家裝行業不但做不大，還麻煩很多，開會的時候90%的時間在聊家裝，只有10%的時間分給了定制。

問：家裝行業做不大的邏輯是什么？

蔡明：最重要的原因是家裝行業價值鏈條上的多個環節，可控性都很低，舉個例子，在你和客戶之間有一個環節是設計師，這是一個跟客戶更親的人，且這個人也有個人的利益訴求，比如他會給客戶說我們公司推出的瓷磚產品有點黑，我給你介紹一個吧，為什么這么做，因為公司給的提成3個點，外面公司給的提成30個點。

那你想如果你是設計師，你會怎么引導客戶？除了設計師，還有施工隊、材料商等等，每個環節的可控性都很低，這種情況下，意味著你不僅說只需要研究市場、開發產品，你還得研究自己人，天天跟自己人斗，公司也陷入了內耗。

問：網上有一種評價，博洛尼的成功是因為蔡明，陷入瓶頸也是因為蔡明，對此你是怎么看的？

蔡明：這肯定說的沒毛病，老板肯定是首要因素，老板的天花板在哪兒，你公司的發展瓶頸就在哪兒。

問：這個瓶頸，在你身上是什么？你之前提到一點，博洛尼在你手上的時候一個過度藝術化、過度設計的狀態，這反過來影響了博洛尼的規模化和可復制化，這是一個因素，你覺得是否還有其它因素？

蔡明：還有一個很重要的原因，之所以博洛尼這兩年增長比我那時候還快，一個很重要的原因是，你作為公司的總負責人，你的關注點在哪兒，你公司的強項就在哪，其它方面就有可能弱化。

問：那博洛尼這兩年的重點是什么？

蔡明：公司早期的時候，產品是早期的第一生產力，我天然是個產品經理，所以博洛尼早期得以快速發展。

但當公司的人過了3000人以后，管理效率是第一生產力，但我本人在管理上就沒有興趣，我知道這個很重要，我也會很認真地抓，但我的興趣不在這。

聊起產品和營銷，我的興趣就來了，但講到抓人效、抓激勵、抓組織、調結構，怎么激發每個板塊的戰斗力，這些東西我本質上沒什么興趣，到后來我堂弟接受博洛尼后，他對這方面就特別有興趣。

問：所以一下子就起來了？

蔡明：對。

問：我覺得這個跟你個人的特質也有關系，內部的管理一定程度上需要向標準化、紀律性靠攏，這個可能跟你是相悖的，那么關于營銷和管理之間，你是怎么看的？

蔡明：還是跟企業的階段有關，早期階段，抓產品、抓營銷，那是公司的命脈。但等產品成熟了，上規模了，公司抓的是怎么更高效，因為公司一上規模，幾千人，里面的各個板塊相互關聯的內耗就大，如何把這個內耗打掉，讓一個有規模的公司和一個初創公司保持相同的靈活性和戰斗力更重要。

問：你對管理不感興趣，這會不會導致你不會有意識去培養這方面的能力？

蔡明：也不是，你骨子里熱愛和你覺得不得不做，這個效果是不一樣的。

問：除了博洛尼，你在其它領域會不會也存在這個問題，營銷和管理的矛盾？

蔡明：因為我其它的領域又變成了一個初創階段，汽車行業是初創，服裝潮牌也是初創，且服裝潮牌我是主打以內容電商為主要的賽道，就是為了發揮我的個人強項。

既然我強在產品經理上，那么我能不能把環節盡量簡化，產品直接觸達消費者。

問：假設這個潮牌在將來做到了幾個億，你還是得持續招人，還是要面臨這個問題。

蔡明：那沒關系，我說的是三千人，三千人的時候，效率是一個很大的問題，但這個服裝品牌做到10個億，我算了算，這個公司也不會超過100個人。

問：從營銷方面來講，有些企業家就是不擅長做營銷，但為什么你的營銷能做這么好？

蔡明：做品牌是做價值，不過價值有兩種，一種叫性價比，我就是便宜，且我的產品也還不錯；還有一種就是要有品牌定位，你要有品牌的情緒價值附著力在上面，其實我們更多就是賦予一個情緒價值，買一個品牌，不僅僅是品牌本身，而是品牌帶給我們的聯想，這背后的東西可能是文化、藝術，這其實就是內容。

但是可能有一些老板，他們很多人就只聚焦在產品本身，對軟性的這部分是沒有概念的。

四

跨界和固守

用一根“線”串起來

問：之前聊到衣食住行娛這5個領域都有所涉獵，你跨界是單純因為愛好去做這件事，還是說就從商業角度出發，去追求一個更大的賽道，然后將你最底層的那套商業邏輯復制到不同的領域去？

蔡明：我目前的這幾次創業，背后都有一條線穿起來，都是基于審美。

問：望京小腰也算嗎？

蔡明：望京小腰打動了當時的一個情緒價值，就是街頭感，我們把街頭感做進了室內，這是望京小腰的底層情緒價值。

望京小腰吸引諸多明星青睞和媒體報道

審美的背后就是情緒價值，每個都要命中一種情緒價值。按說不應該干這些事，但你也可以理解成是我在做好自己的主業之外，做的一些個人投資，只是這些投資更多是自創性投資，其實是投自己，每個板塊都有一個合伙人，然后我也會參與到這些企業的決策中去。

問：即不是一個人只做一家企業的狀態。

蔡明：在博洛尼跟海爾合資之后，加上我堂弟接手了CEO，我只作為董事長的身份，我其實是有時間的。

問：有沒有一種可能，因為不斷地跨界，導致比如說某一家企業有做到更大的機會，但最終錯過了？

蔡明：這個問題的答案要回到每個人的性格上去，我覺得我做的這些只是我性格上的順勢而為。

我特別擅長從0到1，從1到10的事情，但從10到100，到N沒有興趣，所以我如果長期干自己不感興趣的事情，我也沒什么效率，或者說我的幸福指數也不高。

拿博洛尼來說，做到后來要抓管理、抓效率，天天研究人心的事，怎么激勵人的事情，我不喜歡做這個事，但我又必須要干好，所以我個人幸福指數也不高。

之前做產品的時候，不是這樣的，可高興了，干活不累，根本不存在辛苦的問題，當時的你就進入到了心流的狀態，你會覺得特別幸福，但一旦在上班時間做管理的事，就覺得煩，這就是每個人的特點不同。

問：但從商業角度來講，你要把一家企業做大，你需要把1到N的能力發揮出來，哪怕你不喜歡，你也要接納克服。

蔡明：我干了很多年，干到2017年的時候，我和博洛尼的新CEO配合下來，我覺得特別喜歡現在的狀態，在我不做博洛尼的CEO后，博洛尼比原來還更好了，所以強扭的瓜不甜，與其干我內心不太樂意干的事，不如找到一個合適的人干出更好的效果來。

問：跨界這么多次，包括當下你也在不斷地突破和嘗試，沒有停下折騰的腳步，在你看來，你在追求的東西是什么？

蔡明：就像新能源老爺車一樣，我認為我找到了一個大行業中的小夾縫，大企業不干，且這個小夾縫還有一個審美壁壘，所以它是個好生意。

我干的服裝也一樣，我覺得我在服裝行業找到了一條賽道，可以變魔法。

我們針對的是市場規模最大的一個群體，上班通勤族，我們還為此設計了一個調侃的slogan，叫做“上班做牛馬，下班做自己”。

比如說你身上穿的上班服裝，我在里面設計了7條拉鏈、4個魔術貼，我們有六大類風格的配件，叛逆千金、流浪詩人、街頭潮酷、東方雅致、老錢風、戶外機能，等你下班的時候，通過一整套的穿搭瞬間讓你變成這六種風格中的一種，所以我們還有一個slogan，叫做“一件頂一萬件，可持續時尚”。

并且，我認為這兩個都是有可能比博洛尼還大的生意，比如汽車，我覺得速度快的話，兩年營收就能過百億。博洛尼干了二十幾年，營收才50億。

問：汽車兩年時間過百億，這個途徑是什么？

蔡明：我們第一年爬坡期，輕輕松松能達到一萬輛。

問：訂單一萬輛嗎？

蔡明：現在還沒有，我們的產品才上市一個多月，已經有2000多個訂單了，一臺車20多萬，那就是4個億，等車正式交付后，又會引發一波潮流，我們第一年是一萬輛，一萬輛就是24個億，第二年的目標是5萬輛，這就百億了。

千篇一律的新能源車vs特立獨行的松散老爺車

問：還是存在那個問題，前端的營銷、產品做到了極致，但等規模上來里，后端的供應鏈、精益管理這些恰恰是你不感興趣的。

蔡明：我們是OEM模式，所以精益管理不用我們，加上中國汽車產業鏈已經很成熟了，用的都是產業鏈里的好東西，比如說寧德時代的電池，質量問題是不用擔心的。

問：我理解類似于智能手機的思路，你在設計一個產品，但是手機里面的各個零部件都交給最好的供應商。

蔡明：對，更多就是把這個產品設計出來，做好這個產品就夠了。

五

成功與失敗

時代占70%，我占30%

問：你跨界這么多次，變的是賽道，不變的是你說的審美（情緒價值）那根線，30多年的創業生涯，你有過多次成功經歷，也有過不少的失敗教訓，比如那個文旅地產項目，某種程度上，讓你的人生來到了最至暗的時刻，再回過頭來看，你是如何理解成功的？又是如何看待失敗的？

蔡明：我個人就一句話，我們中國的企業家是沒有真正經歷過大周期的。

中國企業普遍從改革開放后到現在是一路上升，哪怕之前的地產周期有過短暫的小波浪，比如2008年美國的金融危機，帶來的世界性的影響，但在中國也就是一個7、8個月的下滑期，緊接著4萬億一來，就又一下子上去了。

中國經歷的全是小波浪，哪怕有拐點，但也很快又拐回去了。所以這次房地產行業的一個大轉變，大家終于相信房住不炒這個理念，相信房子不是作為增值品來做投資的。

包括我做蘇州文旅地產項目也是如此，以前沒經歷過，當時本來只計劃用三分之一的現金來干這個事，但沒想到出現疫情，讓我們的資金計劃出了亂，我的資金比例從最開始的百分之三十到后面的百分之七八十，再到所有的資金都壓進去，到2023年疫情正式結束，發現房子還賣不了，這兩波一弄，就把你的所謂安全線給打破了。

理論上講，人是可以接受失敗的，因為不接受失敗，你就不敢創新。但創新必須要有一個容錯，這個容錯性的底線、安全線，我從決定做這個項目的時候，我覺得留的還是夠的。

問：結果安全線一下被打破。

蔡明：一開始想著用三分之一的現金把項目干了，大不了就三分之二，翻一倍我還做不出來嗎？但沒想到真沒做出來，這是因為時代，換句話說，中國的地產商誰又看明白了呢？連行業的優等生也面臨各種問題。

問：為什么在2021年的時候還要進去？當時的心態是怎樣的？

蔡明：第一是有個機會，我工廠的一塊土地被劃進了蘇州的一個文旅區，我們面臨著轉讓這塊土地還是自己開發，然后我尋思著我去全世界看了那么多新鮮玩意，那么為什么自己不能干這個文旅項目，并且我要干就要干個獨一無二的事。

這個事情既是我的一個作品，也有很好的商業價值，而且還能復制，能做大，那我覺得足以成為我的一個從0到1的新事業，所以就干了。

問：當時有人勸你嗎？

蔡明：沒有，因為那時候地產還太好了，拿了地就能賺錢，有一些地產商甚至找上門來說，蔡總要不把地轉給我們得了，所以我認為沒風險。

問：你剛才提到中國的企業家其實沒有經歷過大周期，那在你看來，你自己的諸多成功是得益于時代還是來自于自己，你的失敗又應該歸咎于時代還是受限于自己的認知？

蔡明：坦誠地說，首先我的成功，尤其是家居領域的成功，我認為時代占了70%，我們的選擇占了30%，隨著中國住房分房制度的改變，變成了自己買房，這件事是一直是增量需求，我們只是順勢而為，在里面找到了一個自己獨特的定位，這個定位走到今天，最終成就了大家對我們的品牌認知，這多少是有幸運的意味在里面。

至于文旅地產項目的失敗，肯定有我們作為新手進入的經驗不足導致的，但這個失誤不足以產生這么大的失敗，我6個億進去，我沒賺到錢，虧了2個億我覺得這事就頂天了，沒聽說虧了6個億進去，全虧完了，這其實已經超出了我們的成本控制，我們的失誤可能值1個億，但最后虧這么多以，真不是個人經驗不足的事，所以失敗也應該是一個三七開的事，時代同樣占了70%。

問：無論是博洛尼還是蘇州文旅項目，本質好像都是在做房地產這件事，但一個是房地產后端產業，一個是房地產本身。

蔡明：可以這么理解。但蘇州的那個文旅項目，不僅僅是房地產，它里面有一部分是靠房地產中可售部分變現，這點是事實，但它真正核心的是我們后期的運營，是一個完全獨特的項目。

問：有點像馬寅的阿那亞？

蔡明：還不太像，我們的主題會比它強上很多，我們的項目是五本小說打底，設計了16個英雄，且第一次把科幻和中國傳統文化結合起來，落地到現實，你可以理解為更像迪士尼，就它的主題性更強。

問：這30多年的創業生涯，如果再讓您總結的話，走過哪些彎路，有過哪些教訓等。

蔡明：找一個好的能跟你互補的合伙人很重要，我后面能做成的，都是因為合伙人跟我互補。我是產品經理，那么就需要有一個人能夠把運營抓好。

問：當時2022年的時候，某種程度上算是你的人生最至暗時刻嗎？

蔡明：算啊。

問：那時候，你最大的感受是什么？

蔡明：當時是焦慮轉抑郁的一個關鍵點，我去找心理醫生，他說想想你最近的心路歷程，準備干嘛去，我跟他說，要是爆發第三次世界大戰，我準備報名參軍。

醫生說，壞了，我從焦慮轉抑郁了，我問為啥，他說焦慮是怕死，抑郁是不怕死，那我問怎么辦，他說我要趕緊轉移注意力，所以我就從那時候開始做短視頻了。

問：那時候除了你自己，你身邊的人心態是怎樣的，你家人有受到這件事的影響嗎？

蔡明：我沒有告訴他們，因為沒有用，我告訴他們，他們也幫不上忙，只能白擔心，那我告訴他們干嘛。

問：如果再讓你評判一下整個創業過程，你覺得是成功還是失敗？

蔡明：只能說還在路上吧。博洛尼是基本盤，這個基本盤沒有動，我只是把我個人的現金給糟蹋了，而從連續創業的密度來講，肯定是比較罕見的。

問：如果有一天，你打算退休的話，你是希望周邊的人如何記住你，定義你？

蔡明：與其說是記住我，更多是我能留下什么東西，大家能不能記住這些東西。比如說是因為博洛尼記住我，還是因為我的羅博白菜記住我，還是我的新能源復古汽車記住我，亦或者是我在蘇州立起來的一個超現實（后現代）主義樓盤，亦或者是其它的東西。

問：我的問題問的差不多了，你還有什么要補充的嗎？

蔡明：還是那句話，人生在于折騰，但要因人而異。我做從0到1的事，既快樂又不累，但讓我死磕管理，我又很痛苦且效果不好，所以我的生存之道是找到一個對的合伙人，我們分好工，我不累，企業發展也很好，就像現在的博洛尼的樣子，我剩下幾個項目也都是基于這個邏輯來找到我的合伙人的，但我覺得它肯定不是適合其他絕大多數人的。

人各有不同，最后還是要活成自己適合的樣子。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍巖人，現在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。