【億邦原創(chuàng)】2024年的房地產(chǎn)市場(chǎng)仍處于深度調(diào)整期，廚電行業(yè)也進(jìn)入存量博弈，曾經(jīng)風(fēng)光無限的家裝產(chǎn)業(yè)面臨沖擊，不少企業(yè)增速放緩或負(fù)增長(zhǎng)。當(dāng)所有人把遭遇的困境歸結(jié)于大環(huán)境時(shí)，高端廚電品牌方太卻在努力突破，其2025年第一季度線下零售額在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步履維艱之際，依舊實(shí)現(xiàn)了超過20%的增長(zhǎng)。

日前，億邦動(dòng)力旗下高端增長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)社群馬蹄社走進(jìn)方太湖州大店，邀請(qǐng)原方太全國(guó)零售事業(yè)部總經(jīng)理、畢博咨詢總裁張炳巖老師，結(jié)合探店與馬蹄社同學(xué)深度閉門拆解方太線下渠道獨(dú)特模式：總部+分公司+經(jīng)銷商+門店，如何讓經(jīng)銷商與總部構(gòu)建“我們”的信任機(jī)制，讓經(jīng)銷商的門店與總部動(dòng)作整齊劃一，讓總部品牌理念可以第一時(shí)間下放到經(jīng)銷商門店，直至傳遞給消費(fèi)者。

零售的本質(zhì)是效率與體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)，而組織能力則是實(shí)現(xiàn)這一切的底層支撐。方太之所以能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，其獨(dú)特的“分公司體制”扮演了至關(guān)重要的角色。這套體系并非簡(jiǎn)單的渠道下沉，而是一套能夠真正掌控市場(chǎng)、以用戶為中心的營(yíng)銷組織模式，確保了品牌戰(zhàn)略從總部到終端的高效傳遞與不折不扣的執(zhí)行。

張炳巖

畢博咨詢總裁

原方太全國(guó)零售事業(yè)部總經(jīng)理

與傳統(tǒng)廚電品牌普遍依賴經(jīng)銷商“各自為戰(zhàn)”的模式不同，方太通過在各地設(shè)立分公司，實(shí)現(xiàn)了對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的深度介入與精細(xì)化管理。這種模式的核心優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在多個(gè)層面。

首先是市場(chǎng)掌控力與反應(yīng)速度。方太的分公司會(huì)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行“地圖式”的精耕細(xì)作，掌握每一個(gè)小區(qū)的新老樓盤圖、建造時(shí)間、大致房?jī)r(jià)、房齡等詳細(xì)資料。這種精細(xì)度使得方太能夠精準(zhǔn)識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)，無論是新盤開拓還是存量房換新，都能迅速切入。當(dāng)市場(chǎng)從毛坯房轉(zhuǎn)向精裝修房，用戶流量發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，分公司能夠迅速組織經(jīng)銷商進(jìn)入精裝修樓盤進(jìn)行產(chǎn)品替換，甚至可以承接家裝等新興渠道的流量導(dǎo)入，因?yàn)樽匀贿M(jìn)店客流只占10%-20%，主要流量來自設(shè)計(jì)師、家裝公司等小B渠道。這種對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳洞察和快速反應(yīng)能力，是傳統(tǒng)松散型代理制難以勝任的。

其次是用戶體驗(yàn)的一致性與品牌調(diào)性的統(tǒng)一。在方太的體系內(nèi)，所有門店的裝修風(fēng)格、產(chǎn)品出樣、主推型號(hào)、用戶體驗(yàn)流程乃至服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，都嚴(yán)格按照總部的規(guī)范執(zhí)行。分公司負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行賦能、培訓(xùn)和檢查，確保無論消費(fèi)者走進(jìn)哪一家方太門店，都能獲得統(tǒng)一的高品質(zhì)體驗(yàn)。這不僅維護(hù)了品牌形象，也直接提升了用戶信任度。正如演講中提及，湖州體驗(yàn)店的裝修與陳列，無一不是公司標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，經(jīng)銷商沒有隨意發(fā)揮的空間。

馬蹄社深度探店

再者是資產(chǎn)安全與充分授權(quán)的平衡。分公司體制在一定程度上保障了品牌方的資產(chǎn)安全，避免了過度依賴單一經(jīng)銷商可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，方太也給予了分公司充分的授權(quán)，例如區(qū)域定價(jià)權(quán)、組織人員調(diào)整權(quán)等，這使得分公司能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的實(shí)際情況靈活決策，快速響應(yīng)。分公司與經(jīng)銷商之間形成了明確的分工：分公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃、品牌運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)賦能；經(jīng)銷商則專注于整合本地社會(huì)資源（如物業(yè)、樓盤、政府關(guān)系），并在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行多點(diǎn)布局，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化管理。方太鼓勵(lì)經(jīng)銷商“做深”而非“做寬”，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)（如一家店輻射10-20公里范圍，覆蓋百萬人口，年銷售需求約2萬套，市場(chǎng)規(guī)模5000萬）努力爭(zhēng)取2000萬的生意，而不是總想著擴(kuò)張地盤。一個(gè)經(jīng)銷商同時(shí)管理2-3家店是比較理想的。

更為關(guān)鍵的是，方太的這套體系，本質(zhì)上構(gòu)建了一個(gè)真正的To C閉環(huán)，品牌與經(jīng)銷商從“你我”變“我們”，真正渠道2C。許多企業(yè)聲稱To C，但其管理半徑往往只到經(jīng)銷商或門店導(dǎo)購(gòu)，并未真正觸達(dá)和經(jīng)營(yíng)用戶。方太的分公司模式，使得從分公司經(jīng)理到一線導(dǎo)購(gòu)，其核心工作都圍繞用戶展開。這種以用戶為中心的組織模式，確保了企業(yè)能夠持續(xù)洞察用戶需求，并將其快速反饋到產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)優(yōu)化中。張炳巖老師為此還展示了一個(gè)區(qū)域管理水平評(píng)估表。

當(dāng)然，這種“重”模式對(duì)總部的管理能力、資金投入和人才儲(chǔ)備都提出了極高的要求。其分公司約二三十人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，以及總部層面系統(tǒng)性的賦能和管控體系，并非所有企業(yè)都能輕易復(fù)制。然而，其帶來的市場(chǎng)掌控力、執(zhí)行效率和用戶體驗(yàn)的一致性，正是方太能夠穩(wěn)固其高端市場(chǎng)地位的關(guān)鍵組織保障。

如果說組織是方太的骨架，那么產(chǎn)品力則是其血肉。方太之所以能夠支撐遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的產(chǎn)品均價(jià)和客單值，并贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，其核心在于始終堅(jiān)持以用戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新，并通過場(chǎng)景化體驗(yàn)將產(chǎn)品價(jià)值精準(zhǔn)傳遞。

最具代表性的案例莫過于水槽洗碗機(jī)的誕生。在洗碗機(jī)市場(chǎng)滲透率極低的中國(guó)市場(chǎng)（彼時(shí)至目前也僅約5%-6%），方太并非簡(jiǎn)單地引進(jìn)或模仿國(guó)外產(chǎn)品，而是深入洞察中國(guó)家庭的廚房環(huán)境和使用習(xí)慣。通過對(duì)100個(gè)城市、1000戶以上家庭的入戶調(diào)研，甚至用秒表記錄用戶在廚房的行為（發(fā)現(xiàn)水槽使用頻率最高），研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)廚房普遍面積較小，改造困難；同時(shí)，除了洗碗，用戶對(duì)果蔬農(nóng)殘問題也高度關(guān)注。基于這些痛點(diǎn)，方太創(chuàng)造性地將水槽、洗碗機(jī)、果蔬凈化機(jī)三者合一，推出了水槽洗碗機(jī)。這款產(chǎn)品不僅解決了安裝難題，更一站式滿足了用戶的復(fù)合需求。一經(jīng)推出，即便定價(jià)高達(dá)七八千元，依然迅速引爆市場(chǎng)，在兩三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了4億的銷售額，并推動(dòng)中國(guó)真正進(jìn)入洗碗機(jī)時(shí)代。

這個(gè)案例深刻揭示了方太產(chǎn)品創(chuàng)新的底層邏輯：始于用戶，終于用戶。它并非技術(shù)參數(shù)的堆砌，而是對(duì)用戶真實(shí)生活場(chǎng)景和未被滿足需求的深刻理解與巧妙滿足。這種創(chuàng)新能力，是方太能夠持續(xù)推出高價(jià)值產(chǎn)品，并支撐其高端定位的根本原因。其凈水產(chǎn)品均價(jià)在8000到1萬元，是行業(yè)平均水平的3到4倍，消費(fèi)者依然愿意購(gòu)買，正是在場(chǎng)景中體現(xiàn)了產(chǎn)品價(jià)值。

支撐高端定位的，除了產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，還有方太在品牌建設(shè)上的長(zhǎng)期堅(jiān)守與持續(xù)投入。自創(chuàng)立以來，無論市場(chǎng)如何波動(dòng)，方太從不參與價(jià)格戰(zhàn)，即便是在1998年、2008年、2018年等經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期也未曾動(dòng)搖。同時(shí)，方太始終保持對(duì)品牌建設(shè)和產(chǎn)品研發(fā)的固定比例投入，從早期年銷售額兩億到如今近兩百億，這份決心從未改變。年銷售額近200億時(shí)，品牌投入總額至少在二十幾億，總部保證整體品牌投入，分公司也保證2-3個(gè)百分點(diǎn)的純品牌投入。這種戰(zhàn)略定力，是許多追求短期效益的企業(yè)難以做到的。

此外，方太在門店體驗(yàn)上也下足了功夫，通過全場(chǎng)景高端廚電的定位來拉動(dòng)客單值。在體驗(yàn)店中，并非簡(jiǎn)單陳列產(chǎn)品，而是構(gòu)建完整的生活場(chǎng)景。例如，通過展示用烤箱制作的小點(diǎn)心，巧妙引導(dǎo)顧客關(guān)注烤箱產(chǎn)品；通過提供特制茶飲，潛移默化地傳遞品牌理念。先讓用戶體驗(yàn)價(jià)值數(shù)萬的全套解決方案，再看萬元級(jí)別的單品，心理接受度自然更高。這種基于場(chǎng)景的體驗(yàn)式營(yíng)銷，讓高價(jià)不再是障礙，而是價(jià)值的體現(xiàn)。同時(shí)，方太也要求導(dǎo)購(gòu)自身必須真正認(rèn)可產(chǎn)品的價(jià)值，才能有底氣、有技巧地向用戶推薦高價(jià)值產(chǎn)品，避免出現(xiàn)“品牌推高端，終端不敢賣”的尷尬局面。

當(dāng)然，高度依賴“爆品”和高定價(jià)策略，在經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)更趨理性的背景下，也可能面臨挑戰(zhàn)。如何持續(xù)迭代創(chuàng)新，滿足用戶變化的需求，并平衡好高端定位與市場(chǎng)接受度之間的關(guān)系，將是方太未來需要持續(xù)思考的問題。

擁有了強(qiáng)大的組織和產(chǎn)品，如何將其有效地轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)業(yè)績(jī)，并確保零售網(wǎng)絡(luò)的可持續(xù)發(fā)展？方太的答案是精細(xì)化的門店運(yùn)營(yíng)和對(duì)盈利能力的極致追求。其目標(biāo)是打造“人來得多，貨賣得多，錢賺得多”的“三多門店”，而這背后是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)營(yíng)體系和數(shù)字化的管理邏輯。

一個(gè)核心指標(biāo)是盈利門店的比例。張炳巖老師有個(gè)門店管理紅線：如果盈利門店比例低于80%，門店數(shù)量就必須減少；在80%-85%之間是平衡點(diǎn)；高于85%，則可以考慮開拓新商、開設(shè)新店。這一標(biāo)準(zhǔn)有效避免了許多品牌為追求規(guī)模而盲目擴(kuò)張，最終導(dǎo)致渠道網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量參差不齊、經(jīng)銷商怨聲載道的局面。在“熊瞎子掰玉米”般一邊招商（如一年招100個(gè)）一邊大量關(guān)店（如同時(shí)關(guān)掉200-300個(gè)）成為行業(yè)常態(tài)的當(dāng)下，方太對(duì)門店盈利能力的堅(jiān)守，確保了其零售網(wǎng)絡(luò)的健康度和經(jīng)銷商的積極性。

為了實(shí)現(xiàn)“三多”目標(biāo)和高盈利門店比例，方太推行的是“一店一策”的精細(xì)化管理。一家門店1500萬的年銷售目標(biāo)，絕不是一個(gè)空泛的數(shù)字，而是會(huì)被層層分解。首先，分解到不同的流量端口，如自然進(jìn)店、小區(qū)引流、家裝渠道、設(shè)計(jì)師渠道、異業(yè)合作、老用戶推薦、線上直播等，并明確各端口的轉(zhuǎn)化率和客單值目標(biāo)。其次，分解到每一個(gè)責(zé)任人，店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)員各自分管哪些流量來源，承擔(dān)多少銷售任務(wù)。再次，分解到具體的產(chǎn)品線。

這種精細(xì)化管理不僅僅是目標(biāo)的下達(dá)，更重要的是過程的追蹤與閉環(huán)優(yōu)化。方太建立了每周、每月的復(fù)盤機(jī)制。周復(fù)盤會(huì)檢視目標(biāo)完成情況，如果出現(xiàn)缺口，則會(huì)向上倒推，分析是哪個(gè)流量端口未達(dá)標(biāo)？是轉(zhuǎn)化率出了問題還是客單值不理想？是哪個(gè)負(fù)責(zé)人未完成任務(wù)？是哪個(gè)產(chǎn)品線銷售滯后？ 通過這種層層追問，快速定位問題所在，并及時(shí)調(diào)整策略。例如，若發(fā)現(xiàn)某個(gè)流量端口效率最高，則會(huì)集中資源在該端口補(bǔ)齊流量。這種基于數(shù)據(jù)的持續(xù)優(yōu)化，確保了門店運(yùn)營(yíng)的靈活性和高效性。

在客戶管理方面，方太也展現(xiàn)出超越“一錘子買賣”的遠(yuǎn)見。張炳巖老師提及的導(dǎo)購(gòu)員故事，從一個(gè)5000元的未送貨訂單，到主動(dòng)上門了解情況，發(fā)現(xiàn)客戶因家人重病暫停裝修，不僅協(xié)助退款，還堅(jiān)持?jǐn)?shù)月每周上門打掃衛(wèi)生。這份超越銷售本身的真誠(chéng)關(guān)懷，最終不僅贏回了訂單（老人兒子回國(guó)后重新購(gòu)買并加購(gòu)蒸箱，訂單約1萬元），更通過老人的口碑相傳，在一個(gè)單位集資房小區(qū)內(nèi)（共300多戶）帶來了高達(dá)200萬的生意。這個(gè)案例生動(dòng)地詮釋了老客戶維護(hù)和口碑傳播的巨大價(jià)值。在流量成本日益高昂的今天，老客戶才是最寶貴的流量入口。通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升復(fù)購(gòu)率和轉(zhuǎn)介紹率，是門店持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

值得一提的是，張炳巖老師明確反對(duì)“推高賣貴”這種簡(jiǎn)單粗暴的銷售導(dǎo)向。其理念是按需推薦，深入了解用戶的真實(shí)需求，為其匹配最合適的產(chǎn)品。因?yàn)椋鲇脩粝M(fèi)能力的強(qiáng)行推銷，最終只會(huì)導(dǎo)致退貨和口碑受損。這種以用戶為中心的銷售理念，看似犧牲了短期利益，實(shí)則贏得了用戶的長(zhǎng)期信任。

當(dāng)然，如此精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)體系，對(duì)門店人員的素質(zhì)、執(zhí)行力以及總部的支持系統(tǒng)都提出了極高的要求。如何將這套復(fù)雜的系統(tǒng)在數(shù)千家門店中有效復(fù)制和持續(xù)迭代，保持運(yùn)營(yíng)的韌性與活力，是方太需要不斷探索的課題，其“8好門店”系統(tǒng)正是為了確保店效、人效和門店目標(biāo)的達(dá)成。

如果說組織、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)是方太成功的外在表現(xiàn)，那么其深植于企業(yè)基因的獨(dú)特文化，則是驅(qū)動(dòng)這一切的內(nèi)在力量。這種文化并非懸浮于口號(hào)和墻壁上的標(biāo)語，而是滲透到日常工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，塑造著員工的行為，并最終轉(zhuǎn)化為難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的軟實(shí)力。

方太將抽象的文化理念轉(zhuǎn)化為可操作的具體行為準(zhǔn)則，即“五個(gè)一”：立一個(gè)志（每個(gè)人都有自己的志向，方太鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大的理想）；讀一本經(jīng)（每天讀一本書，不斷學(xué)習(xí)和提升自己）；改一次過（勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，及時(shí)改正，不斷進(jìn)步）；行一次孝（孝順父母，傳承中華民族的傳統(tǒng)美德）；日行一善（每天做一件好事，傳遞正能量）。其核心思想是將價(jià)值觀落實(shí)到員工的日常工作中。前述導(dǎo)購(gòu)員從5000元訂單做到200萬生意的故事，正是這種文化力量的生動(dòng)體現(xiàn)——真誠(chéng)、利他、以用戶為中心，這些價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)著員工做出超越職責(zé)范圍的行動(dòng)。

參觀方太門店文化墻

對(duì)員工的真切關(guān)懷也是方太文化的重要組成部分。例如，車間里設(shè)置的工人心情磁吸板，工人上班時(shí)會(huì)貼上代表當(dāng)天心情的磁貼，班組長(zhǎng)會(huì)主動(dòng)關(guān)心表達(dá)負(fù)面情緒的員工，幫助其疏導(dǎo)情緒。這看似微小的舉動(dòng)，實(shí)則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工身心健康的重視。方太相信，愉悅的心情能帶來更高的工作效率和更好的產(chǎn)品質(zhì)量，避免因情緒問題導(dǎo)致的操作失誤，如同事擰螺絲時(shí)不會(huì)因?yàn)榍榫w問題而擰斷。這種“以人為本”的理念，自然會(huì)傳遞到產(chǎn)品和服務(wù)中，最終惠及用戶。

在與經(jīng)銷商的合作關(guān)系上，方太強(qiáng)調(diào)的是“同欲”而非簡(jiǎn)單的管控。在簽訂經(jīng)銷合同時(shí)，不僅有銷售目標(biāo)，更有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的詳細(xì)策略（一頁紙清晰列出主要策略、流量規(guī)劃、組織架構(gòu)、激勵(lì)考核方案等），并會(huì)與經(jīng)銷商共同確認(rèn)門店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)表，明確經(jīng)銷商出多少錢，工廠承擔(dān)多少錢，各項(xiàng)費(fèi)用的核銷標(biāo)準(zhǔn)等。方太將經(jīng)銷商視為“一家人”，在業(yè)務(wù)流程的不同節(jié)點(diǎn)上承擔(dān)不同責(zé)任，共同為達(dá)成目標(biāo)而努力。這種基于信任和共贏的伙伴關(guān)系，極大地激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性和創(chuàng)造力，形成了強(qiáng)大的渠道合力。

正是這種以用戶為中心、以員工為本、與伙伴共贏的文化內(nèi)核，支撐了方太在戰(zhàn)略上的長(zhǎng)期主義。堅(jiān)決不打價(jià)格戰(zhàn)，持續(xù)投入品牌與研發(fā)，這些看似“逆流而行”的決策，背后是強(qiáng)大的文化自信和對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的追求。這種文化并非一蹴而就，而是通過日積月累的踐行和沉淀，最終內(nèi)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

方太的歷程為彌漫于零售業(yè)的悲觀情緒提供了一個(gè)強(qiáng)有力的反證，它突顯了一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：依賴宏觀經(jīng)濟(jì)順風(fēng)和人口紅利的時(shí)代已明確終結(jié)。眾多行業(yè)如定制家居、服裝乃至餐飲巨頭所面臨的困境，恰恰反映了在昔日順境中對(duì)基礎(chǔ)能力——扎實(shí)的用戶運(yùn)營(yíng)、真正的品牌建設(shè)、真誠(chéng)的產(chǎn)品創(chuàng)新和敏捷的組織架構(gòu)的普遍忽視。方太的成功并非偶然或單一策略的勝利，而是其系統(tǒng)化構(gòu)建并深度內(nèi)化的商業(yè)方法論的成果，在這種方法論中，長(zhǎng)期主義和創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值的文化滲透到每一個(gè)戰(zhàn)略抉擇，從拒絕價(jià)格戰(zhàn)到持續(xù)的研發(fā)投入。

在存量博弈時(shí)代，企業(yè)前行的道路在于自覺回歸商業(yè)本質(zhì)：構(gòu)建富有韌性、適應(yīng)性強(qiáng)的系統(tǒng)，并培育一種重實(shí)質(zhì)而非表面繁榮的文化。未來的“護(hù)城河”將不再依賴于短暫的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而是奠基于對(duì)客戶的深刻理解、卓越的運(yùn)營(yíng)能力，以及無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，始終如一地創(chuàng)造和交付卓越價(jià)值的堅(jiān)定承諾。