作者|Gary

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

今年以來，汽車后市場呈現(xiàn)出新的宏觀趨勢——汽服業(yè)進(jìn)入了三大周期的共振期。

一是在行業(yè)端。

燃油車?yán)宪囍芷诤托履茉葱萝囍芷诏B加，前者進(jìn)入燃油車業(yè)務(wù)成熟期，后者則是新能源業(yè)務(wù)啟動(dòng)期，兩者在業(yè)務(wù)層面存在一些重疊的部分。

二是在獲客端。

門店的服務(wù)進(jìn)入線上線下一體化周期：十年前，大量資本燒錢補(bǔ)貼，并未真正把車主從線下引入線上；如今，車主主動(dòng)從線下走到線上，尋找修車養(yǎng)車的資訊和項(xiàng)目。本質(zhì)上，車主的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

三是在客戶端。

車主進(jìn)入資產(chǎn)負(fù)債表修復(fù)周期，呈現(xiàn)出兩個(gè)主要特性，一是用車頻次逐漸下降，二是售后消費(fèi)更為理性。

理性并不意味著車主一味尋求低價(jià)，而是更加注重性價(jià)比，從而趨向于為專業(yè)買單。

所以，在行業(yè)周期的影響下，汽服店的經(jīng)營邏輯出現(xiàn)了新的變化，兩極分化現(xiàn)象也變得越發(fā)明顯。

今年1-5月，除了春節(jié)期間的2月生意還可以，很多門店老板表示，“從3月開始，生意突然就不行了，感覺比淡季還淡。”

F6大數(shù)據(jù)研究院的數(shù)據(jù)顯示，除了2月，其他月份的進(jìn)廠臺次和經(jīng)營產(chǎn)值，同比下滑幅度均超過5%。

而根據(jù)汽車服務(wù)世界的統(tǒng)計(jì)，今年第一季度汽修美容門店轉(zhuǎn)讓數(shù)量為3422家，同比增長10%；門店注冊數(shù)據(jù)則是大幅下降。

在此背景下，汽車服務(wù)世界也接觸并采訪了一批逆勢增長的門店，這里面有連鎖，也有單店。

總結(jié)這批門店的共性，汽車服務(wù)世界發(fā)現(xiàn)，他們并沒有一味地守成，而是在經(jīng)營層、組織層和戰(zhàn)略層三個(gè)維度主動(dòng)調(diào)整和轉(zhuǎn)型，從而適應(yīng)三大周期的共振。

這說明，現(xiàn)階段，行業(yè)難度升級了，容錯(cuò)率降低了。

門店經(jīng)營者最為忌諱的是，用低水平的苦勞來自我感動(dòng)，而是要結(jié)合行業(yè)機(jī)會(huì)、自身資源、組織能力，在戰(zhàn)略上做出選擇，在戰(zhàn)術(shù)上精準(zhǔn)出擊。

一、經(jīng)營層：守基盤、調(diào)結(jié)構(gòu)、抓增量

在最為顯性的經(jīng)營層面，汽服店切忌一味守成，也不能過于激進(jìn)，關(guān)鍵在于，有所堅(jiān)守，有所調(diào)整，有所側(cè)重。

總的來說，就是守基盤、調(diào)結(jié)構(gòu)、抓增量。

首先是守基盤。

汽車服務(wù)世界認(rèn)為，目前行業(yè)主要存在四類基盤，分別是燃油車業(yè)務(wù)基盤、老客基盤、主項(xiàng)基盤、線下基盤。

小拇指蘭建軍認(rèn)為，燃油車業(yè)務(wù)剛剛進(jìn)入果實(shí)成熟期；越來越多從業(yè)者將精力回歸于燃油車業(yè)務(wù)。

過去幾年投入大量資金和精力于新能源業(yè)務(wù)的恒泰和華勝，創(chuàng)始人都表示，下一階段的精力將放在燃油車業(yè)務(wù)上，并將開發(fā)和打爆幾個(gè)燃油車項(xiàng)目，比如底盤、空調(diào)、發(fā)動(dòng)機(jī)等。

邏輯也很簡單，雖然新能源銷量和滲透率很高，但是保有量占比還不到10%，燃油車占比依然有絕對優(yōu)勢，門店千萬不要因?yàn)槿加蛙嚫偁庍^于激烈，陷入“新能源業(yè)務(wù)好做”的心理陷阱。

燃油車還是絕大部分門店的基盤業(yè)務(wù)，關(guān)鍵在于如何做出差異性和專業(yè)性。

以燃油車為基礎(chǔ)，門店的基盤客戶，依然是老客戶，而且主要分布在線下。

舉兩個(gè)最新拜訪門店的案例。

一家門店去年組建線上團(tuán)隊(duì)，雖然保養(yǎng)團(tuán)購銷售了幾千單，但在今年解散了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，回歸到洗車、會(huì)員等方式進(jìn)行引流和鎖客。

老板解釋：“線上團(tuán)購存在兩個(gè)問題，一是新客雖然多了，但是大部分沖著低價(jià)來，基本上沒有回購，團(tuán)購項(xiàng)目又不賺錢；二是服務(wù)了大量線上客戶，反而忽視了老客戶，導(dǎo)致整體客戶流失率變高了。”

二是兔師傅，目前的引流方式多種多樣，包括地推、電臺、社區(qū)廣告、新媒體等等，但是據(jù)介紹，地推的效果仍然是最好的。

當(dāng)然，我們不是在否認(rèn)線上流量的價(jià)值，但最怕的是，線上還沒跑通，線下又丟掉了。

這有點(diǎn)像餐飲行業(yè)當(dāng)中景區(qū)店和社區(qū)店的區(qū)別，景區(qū)店做一次性流量生意，口味和服務(wù)往往一般甚至很差，社區(qū)店如果這么做，早就開不下去了。

汽服店，肯定是社區(qū)店的經(jīng)營邏輯，離不開基盤業(yè)務(wù)和客戶，最終靠的還是穩(wěn)定的專業(yè)、效率和價(jià)值。

其次是調(diào)結(jié)構(gòu)。

目前企業(yè)可以調(diào)整的，主要是門店結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)。

在門店結(jié)構(gòu)上，多店和單店面臨不一樣的課題。

多店要做的是把虧損門店、成本過高的門店、業(yè)態(tài)雞肋的門店果斷關(guān)掉，將資源集中到旗艦店，先把旗艦店做強(qiáng)。

哈貝卡張亞峰就明確表示，“保證所有門店盈利是必要條件，如果有店虧損我就要關(guān)掉，這是現(xiàn)階段直營業(yè)態(tài)的基本要求。”據(jù)介紹，目前哈貝卡30家直營店全部盈利。

單店的趨勢，汽車服務(wù)世界多次強(qiáng)調(diào)，除了少數(shù)特殊的大店，大部分門店更適合做小做精做專，專注于特定的車主和項(xiàng)目，將最多的資源放在最小的層面，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)上，以店面規(guī)模為基礎(chǔ)，存在兩個(gè)方向。

一是根據(jù)行業(yè)周期、自身資源，選擇打造特色項(xiàng)目；二是重點(diǎn)打造燃油車、新能源車雙入口項(xiàng)目，比如洗美、輪胎、油漆等。

舉個(gè)比較極端的例子，汽車服務(wù)世界采訪過的沈陽廣之源，有兩家3000平米的綜修廠，在選擇轉(zhuǎn)型時(shí)表示：“做客單價(jià)幾百的維保，或者是客單價(jià)三五千的免拆，還不如直接轉(zhuǎn)型做客單價(jià)更高的發(fā)動(dòng)機(jī)大修。”

最終，門店砍掉了其他所有業(yè)務(wù)，專注發(fā)動(dòng)機(jī)大修，截至2024年，發(fā)動(dòng)機(jī)大修產(chǎn)值達(dá)到150-200萬/月。

在成本結(jié)構(gòu)上，無論多店還是單店，大店還是小店，積極降低裝修房租成本、通過集采和優(yōu)化采購來降低供應(yīng)鏈成本、通過數(shù)字化降低人員成本等等，都是比較通用性的方法。

減房租就是汽服從業(yè)者近兩年的核心課題，兔師傅宋烈進(jìn)明確表示，“我們現(xiàn)在和房東談降租，要在之前的房租基礎(chǔ)上至少降20%-30%，如果談不下來就考慮換其他地方。”

在人員維度，哈貝卡提出了“一人多崗、一專多能、一人多收”的政策，本質(zhì)上也是為了降本增效，并讓洗美工的月均工資達(dá)到6000+，遠(yuǎn)超同行。

最后是抓增量。

從大的層面來看，兩個(gè)底層邏輯決定了行業(yè)增量機(jī)會(huì)。

一是燃油車和新能源車重疊期，以平均車齡為基礎(chǔ)的項(xiàng)目邏輯，決定了新的燃油車項(xiàng)目，以及背后的供應(yīng)鏈體系。

二是車主年輕化和流量平臺崛起，以線上線下一體化為基礎(chǔ)的流量邏輯，決定了車主新的消費(fèi)動(dòng)向和服務(wù)場景。

以此為基礎(chǔ)，汽車服務(wù)世界總結(jié)，目前行業(yè)主要存在十大增量機(jī)會(huì)，并且可以劃分成幾個(gè)維度。

項(xiàng)目維度：燃油車?yán)宪嚈C(jī)會(huì)，新能源車新車機(jī)會(huì)，新汽美的機(jī)會(huì)，輪胎/底盤的機(jī)會(huì)；

門店維度：燃電一體門店的機(jī)會(huì)，細(xì)分頭部的機(jī)會(huì)；

流量維度：線上流量的機(jī)會(huì)，同城流量與連鎖的機(jī)會(huì)，品牌、渠道與出海的機(jī)會(huì)。

更為底層的維度，則是回歸汽服本質(zhì)的機(jī)會(huì)。

門店的所有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，打造的所有體系，都要緊緊圍繞著更好地獲得車主信任這個(gè)中心來展開：打造一個(gè)專業(yè)優(yōu)勢，選擇一個(gè)目標(biāo)客群，并服務(wù)好他們。

二、組織層：構(gòu)建流量×項(xiàng)目的組織單元

如果觀察門店的組織結(jié)構(gòu)和組織單元，會(huì)發(fā)現(xiàn)過去幾年發(fā)生了很大的變化。

從前，規(guī)模較大的綜修廠或一站式門店，往往設(shè)立一個(gè)店長，一個(gè)技術(shù)總監(jiān)，然后根據(jù)業(yè)務(wù)類型，劃分洗車工、鈑金工、機(jī)修工等，店長和技術(shù)總監(jiān)管理所有人員。

這是一種比較粗放化和模糊化的組織方式。

如今，很多門店基于流量和項(xiàng)目來構(gòu)建組織單元。

比如玩奧迪的小李子，一開始從奧迪這個(gè)細(xì)分車型切入，在IP打造上，則是采取了奧迪（項(xiàng)目）+小李子（IP）的組合，因此，在線上內(nèi)容生產(chǎn)時(shí)，就可以契合線上流量的標(biāo)簽特性，最終形成大數(shù)據(jù)，推送到更為精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶。

在奧迪跑通之后，小李子又切入保時(shí)捷、新能源等垂直賽道，復(fù)制原有的商業(yè)模型，從一個(gè)流量×項(xiàng)目的組織單元，擴(kuò)展到多個(gè)流量×項(xiàng)目的組織單元。

另外一個(gè)案例，就是今年汽車服務(wù)世界探訪的長春小趙四輪定位，也是采取四輪定位（項(xiàng)目）+小趙（IP）的組合，構(gòu)建出流量×項(xiàng)目的組織單元，強(qiáng)化車主對于門店四輪定位這個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)的認(rèn)知。

在大店的案例上，汽車服務(wù)世界報(bào)道過，很多綜修廠或一站式門店，在項(xiàng)目層面采取模塊化打法，也就是在一個(gè)門店當(dāng)中，細(xì)分出多個(gè)流量體+項(xiàng)目組。

比如8000平米規(guī)模的武漢精工億隆，細(xì)分出了多家門店，而且有獨(dú)立門頭，包括億隆+威固三膜店、億隆+百援精養(yǎng)維保店、機(jī)修板塊、事故車板塊、特斯拉專修板塊等，每個(gè)門店或業(yè)務(wù)板塊，都有獨(dú)立的組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，以及背后的流量支持。

在流量端，除了少數(shù)規(guī)模化的連鎖卷直播，多數(shù)門店門店更適合IP的打法。

基于IP的流量，本質(zhì)上解決的是信任問題。

IP背后有專業(yè)定位，車主基于對IP的信任，通過IP的短視頻或直播，從而形成了咨詢、下單、到店、沉淀的交易閉環(huán)。

在項(xiàng)目端，汽車服務(wù)世界認(rèn)為，核心在于兩點(diǎn)。

一是以行業(yè)周期、自身資源和能力為基礎(chǔ)，比如我們看到很多四輪定位、治理燒機(jī)油等項(xiàng)目，奧迪、路虎、保時(shí)捷等車型上，涌現(xiàn)出了一批行業(yè)IP，就是燃油車平均車齡和特定車主消費(fèi)特性所決定的。

二是項(xiàng)目必須有結(jié)構(gòu)體系，即引流品、盈利品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，比如T9就將項(xiàng)目分為引流品、新品爆品、大牌聯(lián)名等不同層級。

但也有一個(gè)提前，即便是引流項(xiàng)目，也要有一定的盈利空間，而不是采取以前燒錢補(bǔ)貼+引流轉(zhuǎn)化的邏輯，否則很容易把門店價(jià)值做低，把客戶質(zhì)量做低。

總的來說，線下項(xiàng)目和線上內(nèi)容，已經(jīng)形成了強(qiáng)關(guān)聯(lián)，也是如今流量×項(xiàng)目的底層邏輯：基于具體的項(xiàng)目確立對應(yīng)的線上流量打法，再通過線上流量放大線下項(xiàng)目的體量。

在這樣的邏輯之下，門店再去構(gòu)建自己的組織單元。

三、戰(zhàn)略層：構(gòu)建車主-員工-供應(yīng)商的利益共同體

最后，回到更為宏觀的戰(zhàn)略層面。

我們先以跨界的胖東來為例，胖東來可以說是近年來的現(xiàn)象級商業(yè)案例，我們行業(yè)的不少老板也在關(guān)注學(xué)習(xí)。

胖東來在術(shù)的方面的學(xué)習(xí)，是沒有止境的；然而，在道的層面，其實(shí)就是以人為本。

如果向DeepSeek提問：胖東來的成功可以認(rèn)為是以人為本理念的成功么？

DeepSeek是這樣回復(fù)的：

胖東來的成功確實(shí)可以視為以人為本理念的成功典范。

其經(jīng)營模式的核心在于將“人”（包括員工、顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)方）置于商業(yè)邏輯的中心，通過構(gòu)建“員工幸福-服務(wù)提升-顧客滿意-業(yè)績增長”的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一。

簡單而言，胖東來的商業(yè)模式可以將人的善意激發(fā)出來：做好事可以得到正面回饋；但有些企業(yè)卻正相反，比如部分電商平臺的“只退款”政策，就很容易激發(fā)人的惡意，通過作惡來獲利。

以人為本，其中重要一項(xiàng)是尊重彼此的訴求和利益需要。

所以，學(xué)習(xí)胖東來，首先就是要在道的層面與胖東來同頻，將員工、顧客、供應(yīng)商的利益置于商業(yè)邏輯的中心。

在汽車后市場，有些門店做到了類似的層級。

在員工層面，哈貝卡就是以員工管理著稱。

張亞峰重視員工的尊嚴(yán)，或者說在行業(yè)所受的尊重，“我們要更尊重那些靠勞動(dòng)、靠辛苦賺錢的人，同時(shí)也要關(guān)心他們的長期利益。”

除了給到更高的待遇、向上的晉升通道，張亞峰還會(huì)在日常工作生活當(dāng)中關(guān)心員工，特別是洗車工。

汽車服務(wù)世界采訪過的FCC也是如此，創(chuàng)始人詹斌在談及員工管理時(shí)，提到兩個(gè)特點(diǎn)。

一是帶領(lǐng)員工解決問題，“在遇到具體問題的時(shí)候，不是我在后面看著員工解決，而是帶著他們一起解決。”

二是盡量不讓員工加班，遵守早9點(diǎn)晚6點(diǎn)的工作時(shí)間，“白天師傅們已經(jīng)很累了，如果晚上加班，第二天工作狀態(tài)也不好，因小失大。”

有從業(yè)者表示：要想員工服務(wù)好客戶，首先要服務(wù)好員工，員工滿意了，才能讓客戶滿意。

本質(zhì)上，所有人都想要在工作當(dāng)中取得滿足感和成就感，除了實(shí)際收入，還有來自于各方的認(rèn)可和尊重。

正如林少杰所言：“我可以趴著修車，但是要站著收錢。”

在客戶和供應(yīng)商層面，道理也是類似的。

雖然客戶是買單方，但在出錢的過程中，也得到了服務(wù)，雙方的關(guān)系其實(shí)是對等的。

客戶的訴求也很簡單，就是在一個(gè)價(jià)格透明、服務(wù)舒適的狀態(tài)下，汽車的養(yǎng)車修車需求得到滿足，其實(shí)大部分客戶并不追求所謂的“上帝般的服務(wù)”。

反而，有些門店表面上采取畢恭畢敬的態(tài)度，私底下卻套路客戶，本質(zhì)上也是不尊重客戶，最終傷害客戶對于整個(gè)行業(yè)的信任。

總的來說，一個(gè)人的力量大小是看你能調(diào)動(dòng)多少力量，而能調(diào)動(dòng)多少力量，又要看多少人能通過你獲益。

如果你的車主、員工、供應(yīng)商都能通過你獲益，你們形成了真正的利益共同體，哪怕是一個(gè)小小的門店，也擁有無限的力量。

汽服業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下半場。

在下半場，行業(yè)的門檻提高了、容錯(cuò)率下降了。

門店一味守成是等死，過于激進(jìn)是找死，現(xiàn)階段，確實(shí)給所有從業(yè)者帶來了極大的挑戰(zhàn)。

哈貝卡張亞峰說：“行業(yè)所有的問題都是人的問題。”

對于汽服業(yè)，最終比拼的還是人，或者說，就是老板的認(rèn)知、理念和學(xué)習(xí)力。