回到原點、重溫初心！

作者：聞道

編輯：陳晨

風(fēng)品：俊逸

來源：首財——首條財經(jīng)研究院

守護品牌靈魂的溫度，方能贏得未來的長度。

6月6日，《經(jīng)濟參考報》發(fā)布了《國有股東和職工權(quán)益涉嫌受損，娃哈哈“體外”迷局待解》一文，針對近期娃哈哈商標(biāo)申請轉(zhuǎn)讓、多地加工廠被停產(chǎn)、找同行業(yè)代工等熱點問題進(jìn)行了深入調(diào)查與報道。

一石激起千層浪，質(zhì)疑娃哈哈集團幾成“空殼”的報道瞬間引爆輿論。然而，與外界熱議形成反差的是，截至6月11日，無論身處風(fēng)暴中心的娃哈哈集團、掌舵人宗馥莉，還是其他關(guān)聯(lián)方，均未公開回應(yīng)。

拉長時間維度，自宗馥莉正式執(zhí)掌這家國民品牌，已多次置身于輿論旋渦的中心。折射了哪些癥結(jié)陣痛、何時能否極泰來，經(jīng)此一役后娃哈哈又會何去從呢？

1

體外迷局與權(quán)益懸置

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，全部產(chǎn)權(quán)歸屬上城區(qū)政府。

時間到了1999年，娃哈哈改制，國資持股比降至46%，宗慶后持股比為29.4%（后由宗馥莉繼承），娃哈哈職工持股會持股24.6%。

不過，這并非終點。據(jù)《經(jīng)濟參考報》調(diào)查，歷經(jīng)二十余年發(fā)展，一個龐大的“體外娃哈哈帝國”已在集團主體之外成型。目前，“娃哈哈系”在境內(nèi)總計擁有逾200家公司。其中，娃哈哈集團自身僅參股16家，且多為2002年前成立，均不構(gòu)成控股；而其余100余家公司則基本脫離國資體系。盡管這些公司與娃哈哈集團并無直接股權(quán)關(guān)聯(lián)，業(yè)務(wù)卻深度圍繞娃哈哈品牌產(chǎn)品展開。

其中，引人注目的是宏勝飲料集團，其由娃哈哈管理層在2003年成立、并單獨持股，主要從事娃哈哈產(chǎn)品代加工，2007年宗馥莉開始執(zhí)掌宏勝集團。截至2024年初，宏勝集團在全國有19個生產(chǎn)基地，48家子公司，擁有104條現(xiàn)代化生產(chǎn)線。

據(jù)經(jīng)濟參考報消息，截至2022年底，境內(nèi)“娃哈哈系”（包括體外公司）總資產(chǎn)370.47億元，2022年營收512.02億元，營業(yè)利潤61.48億元，凈利潤47.67億元，未分配利潤124.28億元。

然巨大利潤蛋糕下，娃哈哈集團從中獲得的收益較為有限。截至2022年底，娃哈哈集團（及集團直接投資的16家子公司）資產(chǎn)總額58.07億元，2022年營收14.03億元，營業(yè)利潤7307.83萬元，凈利潤1871.28萬元，未分配利潤19.70億元。

根據(jù)《經(jīng)濟參考報》披露的數(shù)據(jù)計算，占股娃哈哈集團46%股權(quán)的第一打股東，僅占整個“娃哈哈系”（包括體外公司）總資產(chǎn)的15.67%，營收凈利占比分別為2.74%、0.39%。作為“娃哈哈”商標(biāo)持有者的娃哈哈集團，最大塊的利潤蛋糕卻被體外公司占據(jù)，其中的合理性值得商榷。

另值一提的是，為最大限度支持娃哈哈發(fā)展。1999年改制時，娃哈哈集團的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營者和職工，但前者并未獲得股權(quán)轉(zhuǎn)讓款，而是將該股權(quán)轉(zhuǎn)讓款暫放在娃哈哈集團，由娃哈哈集團支配使用，按照銀行基準(zhǔn)利率下浮10%的費率支付資金使用費。

此外，1999年至2007年間的國有股分紅借給娃哈哈集團使用，該分紅借款利息獎勵給經(jīng)營者和職工；2008年至2022年末，娃哈哈集團未與上城區(qū)政府簽訂優(yōu)惠政策，娃哈哈集團賬面不進(jìn)行利潤分配，但每年出具形式上的股東會決議，管理層和職工持股會的分紅以 “資金往來”名義拿走，國有股東則不分紅。

據(jù)經(jīng)濟參考報，多位持股會員工介紹，娃哈哈改制后，娃哈哈管理層和入股的職工每年分紅都不低于每股 0.8 元，如按照此比例，第一大股東上城文商旅持有2.42億股，每年分紅應(yīng)為約2億元。從2008年開始算至今已17年，應(yīng)得未拿的累計分紅款近34億元。

據(jù) GYBrand《2024中國最具價值品牌500強》顯示，娃哈哈品牌價值911.87億元；世界品牌實驗室同期評估結(jié)果為896.09億元。

2025年初，娃哈哈集團擬將387件“娃哈哈” 系列商標(biāo)轉(zhuǎn)移至由宗馥莉控股的杭州娃哈哈食品有限公司，如果該動作完成，那么娃哈哈集團就會喪失對“娃哈哈”系列商標(biāo)的所有權(quán)。

或許是感到“茲事體大”針對轉(zhuǎn)讓事件，娃哈哈集團曾表示正在嚴(yán)格按照法律規(guī)定進(jìn)行處理，且未對集團公司經(jīng)營和資產(chǎn)穩(wěn)定造成不良影響。

從體外資產(chǎn)擴張迅猛、到主體股權(quán)收益失衡，到長期不分紅等，《經(jīng)濟參考報》這篇深度文報道，可謂大料不少。孰是孰非，不做評價，等待權(quán)威聲音回應(yīng)。如果內(nèi)容客觀屬實，則意味著娃哈哈集團在利益分配協(xié)調(diào)、各方權(quán)益保障、內(nèi)控建設(shè)等方面可能存在漏洞。

2

改革陣痛有多痛

拋開上述爆料，企業(yè)內(nèi)部矛盾也需警惕。

自宗馥莉接班以來，娃哈哈相繼曝出工廠停工、薪資福利下降、股權(quán)糾紛等問題。

據(jù)中國工業(yè)報、中國網(wǎng)財經(jīng)，2024 年 8 月份開始，娃哈哈集團員工陸續(xù)被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉(zhuǎn)而改為與娃哈哈體系外由宗馥莉控制的宏勝飲料集團簽訂勞動合同，改簽勞動合同后，員工在娃哈哈集團享有的“干股分紅”待遇被徹底取消，致使娃哈哈集團職工權(quán)益受損，多位娃哈哈集團前員工和內(nèi)部職員組成了娃哈哈集團員工維權(quán)委員會，將娃哈哈職工持股會和宗馥莉告上法庭。

隨著事件不斷升溫發(fā)酵，當(dāng)年9月，娃哈哈集團官方微博發(fā)表聲明稱，從未聽說“娃哈哈維權(quán)委員會”相關(guān)信息，目前也未收到所謂“娃哈哈維權(quán)委員會”提起的訴訟信息；公司職工持股會內(nèi)部股份回購不存在損害持股會會員的情形。

一波未平一波又起，據(jù)華商報大風(fēng)新聞，2025年2月，陜西娃哈哈乳品有限公司乳品車間突然停產(chǎn)，50 多名員工被迫停工，收入大幅減少。在多次溝通無果后，員工們無奈將問題反映至當(dāng)?shù)貏趧硬块T，尋求外界幫助。

行業(yè)分析師王彥博表示，商業(yè)環(huán)境多變，停工減產(chǎn)、乃至改簽合同不是稀罕事，娃哈哈試圖通過“降本增效”來優(yōu)化管理、鐵腕提升競爭力，這本身無可厚非，卻需防范執(zhí)行過程中忽視員工利益與情感，激化內(nèi)部矛盾。

的確，轉(zhuǎn)型升級從不是輕松話題，尤其娃哈哈這樣的傳統(tǒng)大型快消企業(yè)，改革牽一發(fā)動全身，如烹小鮮需慎之又慎。最忌力度過猛產(chǎn)生反噬效應(yīng)。從更長遠(yuǎn)發(fā)展角度看，如何在維持業(yè)績增長的同時，妥善處理內(nèi)部矛盾、減少內(nèi)耗、防止過猶不及，實現(xiàn)文化融合與現(xiàn)代管理平衡，是一道嚴(yán)肅思考題。

相關(guān)分析人士認(rèn)為，宗馥莉時代，娃哈哈更注重現(xiàn)代管理效率與業(yè)績提升，這本是無可厚非的事情，但要防范改革過于激進(jìn)，未能充分考慮員工情感與傳統(tǒng)管理模式的慣性，導(dǎo)致發(fā)展陣痛。

3

穿越代工風(fēng)波

練好內(nèi)功、坐透“冷板凳”

就在上月15日，娃哈哈純凈水由今麥郎代工相關(guān)詞條登上微博熱搜。有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，其購買的娃哈哈純凈水瓶身標(biāo)注生產(chǎn)商為今麥郎，引發(fā)市場對代工模式及品牌質(zhì)量的廣泛討論。

隨著討論聲量不斷升溫，娃哈哈集團發(fā)表聲明，承認(rèn)與今麥郎存在代工關(guān)系，但因 “個別批次產(chǎn)品未通過出廠檢測”，已于 2025 年 4 月終止合作。

此番聲明并沒完全平息討論，反又引起合作“背刺”等吐槽聲。5月16日，今麥郎董事長范現(xiàn)國接受新華網(wǎng)采訪，回應(yīng)代工娃哈哈純凈水時稱，雙方合作始于2024年5月，原定代工期限至2025年5月結(jié)束，累計交付12億瓶純凈水。

拋開孰是孰非，能夠肯定的是，瓶裝水是娃哈哈業(yè)績增長的一個重要引擎。2024年，娃哈哈營收重回700億元高峰，瓶裝水與AD鈣奶成為增長雙驅(qū)。宗馥莉在銷售會議上提出“重點突破水、茶”戰(zhàn)略，卻未料到代工風(fēng)波讓2025年旺季開局蒙上陰影。

客觀而言，飲料業(yè)代工模式并不罕見，尤其新牌新品，發(fā)展初期大多會選擇代工模式。以降低自身運營成本和風(fēng)險，快速進(jìn)入市場謀得更多份額。只是與所謂的新生“網(wǎng)紅”產(chǎn)品不同，娃哈哈有著厚重市場積淀被譽國民品牌，在不少消費者心中向以品質(zhì)與品牌雙保險著稱，選擇代工自然引發(fā)輿論擔(dān)憂，雖從企業(yè)經(jīng)營角度看原因情有可原，卻需警惕損傷寶貴的品質(zhì)形象、信譽壁壘。背后或暴露了娃哈哈規(guī)模擴張與質(zhì)量把控間的矛盾，流量、產(chǎn)量、品質(zhì)間抉擇的博弈，需增加供應(yīng)鏈的彈性基本功。

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟報消息，瓶裝水產(chǎn)能供不應(yīng)求的情況下，2025年以來娃哈哈在存在外委代工的情況下持續(xù)關(guān)閉娃哈哈飲用水的產(chǎn)能。據(jù)該報統(tǒng)計，娃哈哈已關(guān)停18家分廠的生產(chǎn)線，涉及深圳、重慶、天津、陜西咸陽、浙江衢州、江西吉安等地分廠。

值得注意的是，上述被關(guān)停的18家工廠，均非“宏勝系”公司。而廣州恒楓飲料有限公司、貴陽宏勝恒楓飲料有限公司、成都宏勝恒楓飲料有限公司等“宏勝系”公司，近年來卻在“逆勢”拓展純凈水產(chǎn)線。

好在代工風(fēng)波后，娃哈哈聲明中表示，目前市場上在售的娃哈哈純凈水均符合國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及集團產(chǎn)品質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，未來，將堅持自有生產(chǎn)模式。

行業(yè)分析師王婷妍表示，重回自產(chǎn)模式，或也是娃哈哈改革擴張中的一次糾偏。2024年以來，憑借一系列營銷舉措和產(chǎn)品創(chuàng)新，娃哈哈再次翻紅，吸引巨大流量。然而銷量快增也帶來煩產(chǎn)能壓力，為此選擇代工廠。此外，選擇與外部產(chǎn)能合作，或也是新任管理層對輕資產(chǎn)模式的一次探索。眾所周知，食飲業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)冗長，自身產(chǎn)能建設(shè)除了滯后，還會增加財務(wù)運營成本。當(dāng)市場需求爆發(fā)時，選擇代工無疑是經(jīng)濟最大化的選擇，只是別忘了寶貴的消費者體驗。

2024年以來，包裝飲用水市場的競爭愈發(fā)白刃。上半年，農(nóng)夫山泉調(diào)轉(zhuǎn)槍口，推出綠瓶裝純凈水，重返純凈水市場。此外，元氣森林、東方甄選紛紛推出自有包裝飲用水產(chǎn)品，試圖在新賽道分得一杯羹。新一輪“水戰(zhàn)”拉開帷幕，部分品牌瓶裝水價格跌破1元大關(guān)。

進(jìn)入2025年，角力愈演愈烈。據(jù)華夏時報調(diào)查，今年臨近仲夏之際，北京地區(qū)部分超市里百歲山570ml*6天然礦泉水廠商建議零售價15元/組，促銷價11.9元/組，怡寶555ml*12純凈水廠商建議零售價15.8元/提，促銷價10.9元/提，相當(dāng)于每瓶0.9元。娃哈哈純凈水規(guī)格596ml*12，售價12.8元，相當(dāng)于每瓶1.07元；農(nóng)夫山泉飲用純凈水規(guī)格550ml*12，售價9.9元，今麥郎藍(lán)標(biāo)包裝飲用水，規(guī)格550ml*12，售價僅6.9元，相當(dāng)于每瓶0.575元。

然而價格競爭總有底線，從“量的擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)的比拼”是大勢所向。身處存量競爭市場，相比短期流量紅利帶來的品牌溢價，企業(yè)更需練好基本功，重構(gòu)產(chǎn)品矩陣、加快年輕轉(zhuǎn)型，坐透供應(yīng)鏈效率與品質(zhì)建設(shè)的“冷板凳”。工匠精神與長期主義才是穿越周期的法門。

4

守護與創(chuàng)新

娃哈哈傳承的必答題

越稀缺的東西，越需要悉心呵護。迷茫困惑時，不如回到原點、重溫初心。

提起娃哈哈，就不能不說宗慶后。作為一代商業(yè)巨擎，其將深厚的家國情懷和人文精神，深深融入企業(yè)價值觀，塑造了娃哈哈獨特的品牌靈魂。他“不開除45歲以上員工”、在黃金地段為員工建廉租房等承諾和行動，傳遞出的溫度與擔(dān)當(dāng)，成為觸動消費者的最好品牌故事——人們認(rèn)可的不只是產(chǎn)品，更是這份責(zé)任感。

如今，這份寶貴的精神遺產(chǎn)面臨傳承考驗。宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈，肩負(fù)的不僅是經(jīng)營重任，更是守護品牌核心靈魂的使命。企業(yè)文化認(rèn)同一旦出現(xiàn)斷層，將可能傷害品牌根基。

簡言之，需要在變革中找到新的平衡點：既理性尊重歷史沿革（如妥善處理國有股權(quán)權(quán)益），又切實維護員工利益，堅守以人為本的初心。這實質(zhì)上是推動各方在時代變化中，圍繞娃哈哈核心價值，達(dá)成一個面向未來、更具韌性的“新契約”。

這份新契約能否成功、娃哈哈能否長青，答案不在股權(quán)結(jié)構(gòu)或財報里，而在消費者每一次的選擇和持續(xù)的信任中。

面對市場波動，娃哈哈方面曾回應(yīng)，是在為增強終端市場的響應(yīng)力而進(jìn)行的必要調(diào)整，涉及對產(chǎn)銷布局結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，這一過程導(dǎo)致部分工廠不得不暫時停工停產(chǎn)。對于停工停產(chǎn)公司，娃哈哈依照相關(guān)法律程序，積極開展清算流程。同時，為提升產(chǎn)能和生產(chǎn)效率，娃哈哈已完成18 條高速產(chǎn)線布局，并新建多個現(xiàn)代化工廠，隨著新產(chǎn)線的陸續(xù)投產(chǎn)，公司產(chǎn)能得以穩(wěn)定供應(yīng)，實現(xiàn)了完全自主生產(chǎn)。

人力資源管理方面，近期出現(xiàn)員工勞動合同轉(zhuǎn)簽、投訴、維權(quán)等一系列現(xiàn)象。對此，娃哈哈解釋稱，這是企業(yè)向內(nèi)合規(guī)化改革和管理優(yōu)化過程中必然經(jīng)歷的短期陣痛。娃哈哈強調(diào)所有操作均嚴(yán)格遵守相關(guān)法律法規(guī)，確保了合法合規(guī)性。

客觀而言，上述變革舉措旨在打造一個更加高效、合規(guī)的現(xiàn)代化企業(yè)，以應(yīng)對競爭激烈、高頻變化的市場環(huán)境，發(fā)力初衷及方向都沒有錯。緩解挑戰(zhàn)的最有效方法，唯有積極主動應(yīng)變、不斷自我突破。

只是，還是那句話，要找到傳承與革新的平衡點。畢竟大力能出奇跡也可能出瓦礫。如何最大化減少內(nèi)耗、降低轉(zhuǎn)型陣痛，讓改革更有溫度。在注入更多現(xiàn)代管理理念、提升效率效益的同時，堅守父輩賦予企業(yè)的獨特文化基因、延續(xù)這份精神血脈，從而上下一體、眾志成城，保障娃哈哈持續(xù)的行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

這不僅需要魄力、更需要智慧。長期來看，消費賽道仍長坡加厚雪，背負(fù)種種爭議的娃哈哈、宗馥莉從并不缺少反擊的好牌。關(guān)鍵在于，能否痛定思痛、做好改革傳承的“平衡術(shù)”、由內(nèi)而外達(dá)成一個“新契約”，真正把好生意做透做優(yōu)、做出新溫度底蘊。

本文為首財原創(chuàng)